La gesti

1
La gestión de recursos humanos como sistema
integrado
2
Las decisiones sobre los RH

• Cómo se decide cuánta gente hace falta, y con qué
  competencias?
• Cómo se definen las tareas que es necesario
  realizar en las distintas áreas?
• Cómo se ingresa a la organización?
• Cómo se evalúa a los empleados?
• Cómo se administran los premios y castigos?
• Cómo se deciden las actividades de capacitación y
  desarrollo para los empleados?
• Cómo se resuelven los posibles conflictos entre
  la organización y los empleados?

3
El sistema de gestión de recursos humanos
Estrategia
Serlavós / Longo, 2002
Planificación Planificación Planificación Planificación
Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del Empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Gestión del Rendimiento Planificación Evaluación Gestión de la Compensación Retribución monetaria y no monetaria
Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del Empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Gestión del Rendimiento Planificación Evaluación Gestión del Desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individualy colectivo
Gestión de las relaciones humanas y socialesClima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Gestión de las relaciones humanas y socialesClima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Gestión de las relaciones humanas y socialesClima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Gestión de las relaciones humanas y socialesClima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social
4
Factores del contexto
Planificación Planificación Planificación Planificación
Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del Empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Gestión del Rendimiento Planificación Evaluación Gestión de la Compensación Retribución monetaria y no monetaria
Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles Gestión del Empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Gestión del Rendimiento Planificación Evaluación Gestión del Desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individualy colectivo
Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social
Ambiente
EstrategiaOrganizacional
Fuerza de Trabajo
Tecnología de Producción
CulturaOrganizacional
5
El mapa del territorio de RH

• Intereses
• stakeholders
• Accionistas
• Gerentes
• Empleados
• Gobierno
• Comunidad
• Sindicatos

• Funciones RH
• Planificacion
• OT
• Remuneraciones
• Rendimiento
• Empleo
• Desarrollo
• Formación
• Relaciones laborales
• Calidad de vida en el trabajo

• Resultados RH
• Compromiso
• Competencia
• Congruencia
• Efectividad de costos

• Consecuencias largo plazo
• Bienestar individual
• Efectividad organizacional
• Bienestar social

• Factores contexto
• Estrategia
• Fuerza de trabajo
• Cultura
• Tecnología de producción
• Ambiente

Adaptado de Beer et al, 1985, p.17
6
Las preguntas centrales sobre la gestión de los
recursos humanos
cuán consistentes son las políticas de recursos
humanos? cómo se ajustan al contexto más
general de la estrategia de la
organización? cómo se ajustan entre sí las
diferentes piezas del sistema de recursos
humanos?
LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
DEBEN SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN
EFECTIVAS
7
La importancia de la CONSISTENCIA
Baron y Kreps, cap. 3

• Consistencia
• Entre prácticas intrapersonal
• Entre empleados interpersonal
• En el tiempo temporal
• La coherencia entre prácticas refuerza y potencia
  sus resultados.
• Desde el punto de vista perceptual y cognitivo la
  coherencia genera congruencia en los mensajes.
• El efecto sobre el comportamiento y el desempeño
  es mayor.
• Resulta mas equitativa y justa.
• Mejora la selección y la retención.

8
Consistencia Los mensajes que transmitimos a
través del sistema de gestión de recursos humanos

• Tenemos confianza o desconfianza en nuestros
  empleados?
• Creemos que las personas tienen una tendencia
  natural a hacer un buen trabajo o que requieren
  un constante control, incentivo, o temor para
  trabajar?
• Promovemos la meritocracia o el desarrollo de
  actividades de influencia?
• Nos interesa la cooperación o la competencia?
• Nuestro foco está en los individuos o en los
  grupos?
• Enfatizamos los resultados o los procesos?
• Ofrecemos un puesto de trabajo o una carrera?

9

• ACTIVIDAD GRUPAL
• Seleccionar una organización pública (para la
  cual tengan buen acceso a información de
  gestión!)
• Cómo pueden caracterizar el contexto de la
  organización seleccionada?

10
Modelos paradigmáticos de gestión de RH

• Mercado Abierto o Competitivo
• Mercado Laboral Interno
• Gerenciamiento de alto compromiso

11
Mercado Laboral Interno
Baron y Kreps, cap.8
Características generales Contrato entre
empleador y empleado Vinculación de largo plazo
Promoción interna Formación en el puesto de
trabajo Reglas y procedimientos formales
Procedimientos de negociación y reglas de debido
proceso Variaciones Criterios para determinar
el avance en la carrera. Proporción de la fuerza
de trabajo que se organiza bajo MLI.
12
Miles Snow (1984)
13
(No Transcript)
14

• Qué ventajas y qué problemas trae aparejado un
  modelo de MLI?

15
Por qué resulta conveniente un mercado laboral
interno?

• Habilidades específicas a la firma - (vs.
  específicas al puesto)
• Lealtad de los empleados Reglas de retribución
• Incentivos - Garantía de avance en función de
  habilidades e interés
• Evaluación de candidatos
• No hay mejor predictor del desempeño que el
  desempeño!
• Economías de escala en el reclutamiento
• Búsquedas internas son más eficiente en costos y
  capacidad de predicción
• Cohortes Generan sentido de grupo

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Otras implicancias (no tan deseadas) que tienen
los de los MLI

• Transforman el trabajo en un factor de producción
  mucho más fijo
• La relación de largo plazo genera lazos, que
  exigen mayor atención sobre principios de
  equidad. Esto se refleja en
• Reglas y procedimientos para resolver conflictos
• Sistemas de pago basados en puestos, y con
  escalas más comprimidas.
• Peligros costos / inflexibilidad / espíritu
  corporativo

17
GRH de alto compromiso
Baron y Kreps, cap.9

• Objetivos
• Que los empleados trabajen para el mejor interés
  de la organización
• Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a
  tomar responsabilidades adicionales
• Que los empleados trabajen con sus cerebros
  además de trabajar con sus manos.

Variedad de prácticas diferentes y
complementarias que buscan obtener más de los
empleados a partir de darles más
18
MLI GRH alto compromiso
Empleo de largo plazo Empleo de largo plazo
Compensación por encima del mercado Compensación por encima del mercado
Énfasis en formación Énfasis en formación
Cuidadosa evaluación de candidatos Cuidadosa evaluación de candidatos
Énfasis en trabajo en equipo
Igualdad como valor central
Rotación de puestos
Canales de comunicación información abierta
Selección externa solo en los niveles de entrada
Énfasis en promoción interna
Trayectorias de puestos definidas
Salarios asociados a puestos
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Prácticas que construyen la GRH de alto
compromiso

• Los empleados son
• reclutados en función de su capacidad e
  inclinación para brindar a la organización el
  esfuerzo que se espera.
• formados para mejorar su capacidad de trabajo en
  equipo, y para que tengan el background necesario
  sobre la organización, su estrategia y su
  tecnología
• responsabilizados, brindándoles información,
  oportunidad y autoridad
• motivados para realizar ese esfuerzo, en
  particular para ser flexibles y trabajar con sus
  mentes además de con sus manos.

20
Los mecanismos de motivación en la GRH de alto
compromiso
empleo de largo plazo, trabajo en grupo, incentivos grupales motivación intrínseca internalización de los objetivos de la organización
minimización de diferencias jerárquicas, énfasis en recompensas grupales, información abierta, autonomía sentido de justicia distributiva entre los empleados
beneficios extra mecanismos de reciprocidad y de intercambio de regalos
21

• El desafío hoy para las empresas
• Generar un nuevo pacto en el trabajo que logre
  los resultados esperados de la gestión de RH en
  un entorno altamente cambiante

22
Caso UPS
Extractos del UPS Policy Book
somos una organización fuerte, eficiente y
cooperativa preocupada por el bienestar de
nuestra gente, tratando de permitirles
desarrollar sus capacidades individuales benefi
cios razonables para proveer seguridad a los
miembros de la organización conservar nuestra
reputación de una compañía cuyo bienestar está
asociado con el interés público Promovemos a
nuestra propia gente Nos esforzamos en ser
considerados y comprensivos con nuestra
gente Insistimos en la integridad de nuestra
gente Invertimos nuestras ganancias para
financiar nuestro crecimiento..
23
Caso Apple
Extracto del convenio Apple (Capelli, 2001)

He aquí el contrato que te ofrece Apple, esto es
lo que queremos de ti. Vamos a proporcionarte una
posición realmente buena mientras estés aquí.
Vamos a enseñarte cosas que no podrías aprender
en ninguna otra parte. A cambio () esperamos que
te mates trabajando, que te creas nuestros
objetivos mientras estés aquí (). No nos
interesa contratarte para toda la vida, no es esa
la idea que tenemos de esto. Es una buena
oportunidad para nosotros y para ti, que
probablemente no sea para siempre.
24
El nuevo pacto en el trabajo
El empleado recibe y a cambio provee
Liderazgo participativo Remuneración asociada al rendimiento Oferta de formación Oportunidades de desarrollo Puestos desafiantes Rendimiento superior Iniciativa Compromiso con los objetivos (no lealtad) Disposición para el cambio
La parte crucial del convenio es la promesa de
sostener el desarrollo de las capacidades de los
empleados, mantener su empleabilidad
Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo
pacto en el trabajo
25

• El desafío hoy para el sector publico
• Generar un nuevo pacto en el trabajo que salga
  de la dicotomía entre contratación temporaria y
  estabilidad garantizada

26

• Gestión pública de recursos humanos

• La gestión de recursos humanos en las
  organizaciones públicas debe tener en cuenta
• las particularidades del sector público
• el marco político en el que se desarrolla
• la estrategia global de la organización
• Las actividades de recursos humanos integran un
  sistema que interactúa con el contexto de la
  organización.