MASTER 2 GESTION DE PROJET

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MASTER 2GESTION DE PROJET
2
PRESENTATION DU MODULE
Séquence 3 Démarche méthodologique A
ctivité transversale Animer léquipe
projet
3
Activité transversale Animer léquipe projet
 
Animer léquipe projet Créer les conditions
d'un environnement favorable au travail
déquipe Activité N 1 Communiquer
clairement Activité N 2 Diriger avec
efficacité Activité N 3 Favoriser le travail
d'équipe Activité N 4 Prendre des décisions
en commun

 
4
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement
 
Communiquer et convaincre Établir le plan
de communication

 
5
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Communiquer
et convaincre

• Les 3 fonctions de la communication
  stratégique, promotionnelle et opérationnelle
• La communication stratégique avec les instances
  de pilotage
• points d'étape, comptes-rendus,
• validations,
• demande d'informations stratégiques nécessaires à
  la conduite du projet.
•  
• La communication promotionnelle
• auprès des promoteurs potentiels (relais, prise
  en compte des réactions...),
• auprès des relais hiérarchiques ou fonctionnels
  (explication, pédagogie),
• auprès de l'ensemble du personnel (journaux
  internes, affichage...),
• auprès des interlocuteurs externes parties
  prenantes et autres.
•  
• La communication opérationnelle
• pédagogie du projet,
• information sur le projet,
• consultations, évaluations,
• Présentation des résultats et de l'après projet...

 

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Communiquer
et convaincre
 

• Les principes de la communication
• La communication doit satisfaire à plusieurs
  critères elle doit être...
• Contextualisée "donner le sens et être concret"
• Chacun doit pouvoir assimiler les informations et
  les intégrer à celles qu'il possède déjà.
• Les informations doivent être organisées et
  hiérarchisées du général au particulier en les
  resituant dans leur contexte (fondements,
  sources...)
•  
• Ciblée "trop d'info tue l'info"
• Ne pas viser l'exhaustivité mais la pertinence
  pour discerner l'information utile pour chaque
  cible.
• La prolifération des  notes de service  peut
  s'opposer à l'indispensable hiérarchisation des
  informations et à lexistence du système de
  gestion documentaire.
• Transparente
• Il faut
• exprimer les difficultés rencontrées,
• expliciter et argumenter les décisions et les
  choix d'ajustements.
•  

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Communiquer
et convaincre
 

• Les principes de la communication
• Elle doit être...
• Organisée et méthodique "professionnelle"
• Votre communication doit être préparée (valeur
  d'exemplarité!)
• elle doit respecter le temps de vos
  interlocuteurs,
• elle doit être pertinente par rapport à vos
  objectifs et à ceux de vos interlocuteurs.
• Interactive "informer et s'informer"
• Communiquer, c'est d'abord et surtout
• savoir écouter,
• savoir questionner pour s'informer, pour
  faciliter lexpression de chacun, pour recueillir
  les réactions sur le projet et les prendre en
  compte.
• savoir favoriser des attitudes de feed-back pour
  percevoir des signes de compréhension et
  d'appropriation.
•  
• Valorisante
• Les contributions, les critiques et suggestions
  doivent être valorisées en rendant compte
  systématiquement de la suite donnée
• Une attitude empathique est nécessaire ils
  savent, j'ai tout à apprendre en les écoutant.

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Communiquer
et convaincre

• Les principes de la communication
• Elle doit être...
• Pédagogique "adaptée à chacun des publics"
• La communication doit être explicative,
  mobilisatrice, rassurante.
• Il faut se mettre à la portée des différents
  publics
• Où en sont-ils ?
• Que connaissent-ils déjà ?
• Quels sont leurs a priori...?
•  
• Régulière "avant, pendant et après"
• La communication doit respecter les engagements
  pris quelles que soient les contraintes (moyens
  insuffisants, pressions des délais..).
• La communication ne concerne pas uniquement la
  phase de démarrage, elle doit être présente tout
  au long du projet jusqu'à son bouclage.
• La communication en phase de réalisation est
  trop souvent négligée (pression, contraintes
  opérationnelles) ce qui peut conduire au
  désintérêt voire à la perte de crédibilité du
  projet.
• La communication de proximité permet de
  recueillir et de prendre en compte les réactions
  du terrain afin de maintenir la mobilisation
  autour du projet (jusqu'au son terme).

 

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Communiquer
et convaincre
 
Quels objectifs pour quels acteurs ?   Identifiez
tous les acteurs du projet Cadres supérieurs,
cadres intermédiaires agents de maîtrise,
personnel de base, usagers...   A chacune des
étapes et pour chacun des acteurs, précisez
l'objectif général de communication

Acteurs concernés Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4...
A Informer, expliquer   Rendre compte Former
B Consulter   Consulter  
C Tester Évaluer    
D Faire valider Rendre compte    
 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Communiquer
et convaincre
Anticipez les réactions dominantes prévisibles
 
Acteurs Ce que nous attendons d'eux Réaction dominante prévisible
La Direction générale Qu'elle valide le plan de communication et affirme son soutien au projet dans les réunions de l'encadrement supérieur Accord probable sous réserve que la communication soit préparée sous la forme d'un dossier synthétique très argumenté
Les cadres supérieurs Qu'ils affirment que le projet est une priorité et qu'ils s'engagent à organiser la disponibilité de leurs collaborateurs pour lui donner toutes les chances de réussir Résistance prévisible en raison de nombreux projets concurrents Conscients de la pertinence du projet mais refus d'engagement personnel
Les cadres intermédiaires Qu'ils participent à la réalisation soit directement dans les groupes de travail soit indirectement en facilitant l'activité des groupes de travail. Majorité silencieuse Une minorité de volontaires conditionnels ("oui si" nous en avons les moyens et le temps disponibilité, dégagement de certaines tâches)
Le personnel Qu'ils comprennent l'intérêt du projet, qu'ils fassent part de leurs réactions et proposent des solutions, qu'ils réfléchissent aux problèmes posés par la mise en oeuvre. Expectative ou désintérêt
Les instances de représentation du personnel Qu'ils réagissent en faisant des propositions constructives Opposition / Attitude passive ou neutre

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Établir le
plan de communication
 
Action N4 Information régulière sur lavancement
du projet
Action N3 Information envers les parties
prenantes
Action N2 Sensibilisation de lensemble du
personnel
Action N1 Présentation du projet au groupe de
pilotage
Modèle de plan de communication
Mobiliser
Objectif
Les membres du GP
Cibles
Message
Réunion
Média
Délai
Responsable de projet
Acteurs
 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 1 Communiquer clairement Établir le
plan de communication
Évaluation du plan de communication Évaluation du plan de communication Évaluation Évaluation Évaluation Évaluation Actions à envisager
Évaluation du plan de communication Évaluation du plan de communication -- - Actions à envisager
1 Les objectifs des différentes actions de communication sont formulés en termes de résultats attendus          
2 Tous les acteurs impliqués au projet, directement et indirectement sont pris en compte dans le plan de communication          
3 Le plan de communication prévoit les dispositifs de recueil, traitement des réactions et questions exprimées          
4 Les responsabilités des différentes actions de communication sont clairement affectées          
5 Les stratégies, outils et supports de communication sont adaptés à chacun des acteurs          
6 Chaque membre de léquipe projet est associé à une ou plusieurs actions de communication          
7 Le plan de communication ne se limite pas à la phase de lancement et est envisagé pour toute la durée du projet          
8 Le plan de communication prévoit un dispositif dévaluation de ses impacts et un dispositif dajustement          
9 La communication est envisagée tant vis à vis des acteurs internes quexternes          
10 Le plan de communication prend en comte les contraintes de délais et de coûts          
 

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 2 Diriger avec efficacité
 
Les différents types de management Adapter
son management

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 2 Diriger avec efficacité
Le succès du projet dépend en grande partie
de la qualité du travail déquipe. Il est
important dencourager la recherche de consensus,
plutôt que dopter pour un management
autoritaire. En fonction de la nature du projet,
de la culture de lentreprise, des différents
acteurs impliqués ou concernés par le projet, des
différentes phases du projet et de votre
personnalité, vous adopterez le style de
management le plus approprié. Il existe une
gamme assez large de possibilités de manières de
diriger une équipe.
 

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 2 Diriger avec efficacité Les
différents types de management
 
LES QUATRE STYLES DU MANAGER Chaque entreprise a
un style qui lui est propre qui a pu évoluer au
cours du temps. Selon la définition Blake et
Mouton (sociologues américains) qui date des
années 1960, le style de management d'une
entreprise dépend de limportance accordée à ces
deux critères - les relations humaines, -
l'organisation.

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 2 Diriger avec efficacité Les
différents types de management
Relations humaines
10
9 / 1
9 / 9
 
5 / 5
5
1 / 1
1 / 9
0
10
Organisation
5
Cette grille sert à classer le style de
l'entreprise selon quatre dominantes - 1/1 Peu
interventionniste, dans un sens comme dans
l'autre. - 9/1 Très relationnelle, éprise de
participation, centrée sur les hommes - 1/9
Toute centrée sur lorganisation, la tâche à
accomplir - 9/9 Désireuse de tout mener de front
, cest  lidéal à atteindre 
 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 2 Diriger avec efficacité Les
différents types de management
Relations humaines
10
Associer
Mobiliser
 
5
Déléguer
Structurer
0
10
Organisation
5
- structurer et organiser soi-même des
activités, - mobiliser en rendant les activités
attrayantes et nobles, - associer tous les
partenaires à la définition des moyens d'action,
- déléguer totalement la responsabilité de
certaines activités.
 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail d'équipe
 
Encourager le travail d'équipe Écouter les
autres Comprendre l'évolution d'une
équipe Préserver la motivation de léquipe

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe
 
Pour quune équipe réussisse, les membres doivent
apprendre à travailler ensemble. Vous devez
donc instaurer une atmosphère positive qui
favorise la compétition des idées plutôt que
celle des ego.

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe
 
Faciliter les coopérations Passer d'un collectif
d'individus à une identité de groupe C'est bien
dans la différence et la complémentarité que
réside la richesse du groupe. Rechercher à tout
prix les conditions de cohésion risque de vous
conduire à lisser les différences et à adopter
des propositions satisfaisantes pour tous mais
pas nécessairement créatives et adaptées
(consensus mou, pensée unique). Si vous n'avez
pas d'autorité hiérarchique sur votre équipe,
votre crédibilité de chef de projet ne pourra
s'appuyer que sur vos compétences d'animation et
votre capacité à prendre des décisions, à
conserver l'initiative des processus.

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe
 
Facteurs liés à votre autorité de chef de projet
"une autorité affirmée et reconnue par le
groupe" Il faut veiller à ce qu'il n'y ait
aucune source d'ambiguïté dans l'autorité,
notamment avec les responsables hiérarchiques des
membres de léquipe et avec les services
fonctionnels. Léquipe sera rassurée dès que la
légitimité du chef de projet sera reconnue
officiellement et affirmée par les instances
stratégiques. Enfin, l'autorité accordée au
chef de projet par le groupe est dépendante de sa
capacité à faire respecter les règles du
jeu.

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe
Facteurs liés aux modalités de participation des
équipiers "un statut et des missions
claires" Le manque de disponibilité des membres
du groupe est un des facteurs d'échec
fréquemment rencontrés non-respect des règles
d'affectation au projet en cas de double statut,
absence de formalisation des lettres de
mission, sous-évaluation ou répartition
inéquitable de la charge de travail. Pour
réduire ce risque, il faut sassurer de leur
réelle disponibilité et formaliser avec leurs
responsables des lettres de missions claires
lettres ou contrats de missions, charge de
travail et affectations. La répartition des
missions et activités sera suffisamment précise
pour ne pas laisser place aux "conflits de
territoire".
 

 
23
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe
 
Facteurs liés aux processus d'intégration des
membres de l'équipe et d'appropriation du projet
"une représentation commune du projet et de
ses finalités "  Afin que l'équipe partage une
même approche, une même représentation de ce
qu'est un projet, il est nécessaire d'assurer une
sensibilisation préalable à la culture "conduite
de projet". L'équipe doit rompre avec les modes
de travail traditionnels et se préparer à
expérimenter des méthodes nouvelles. Elle doit
partager des méthodes de travail collectif
animation de réunion, résolution créative de
problèmes...

 
24
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe
Facteurs liés à l'identité du groupe "des
rituels, un langage, une histoire en commun  La
véritable identité de groupe se construit par ses
rituels les modes de relation, la
personnalisation de l'espace de travail, des
écrits, des documents... La construction d'une
identité de groupe sera consolidée, concrétisée
par le choix d'un nom, d'un logo qui seront
autant de signes de reconnaissance vis-à-vis des
autres acteurs.
 

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe
Facteurs liés aux règles de fonctionnement en
groupe "des règles du jeu communes et
acceptées  Tout groupe d'individus a besoin de
règles pour fonctionner en harmonie. Les règles
sont élaborées par le groupe et formalisées dans
un document qui sert de référentiel (manuel
projet, charte).
 

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Encourager le travail d'équipe

• Savoir mettre en avant son équipe
•  
• Ne jamais se substituer aux membres de l'équipe
  dans leur mission et favoriser les délégations.
• Ne pas reprendre les délégations en cas de
  difficulté d'un membre de l'équipe l'accompagner
  dans l'analyse de ses difficultés, et la
  recherche de solutions.
• Protéger l'équipe de son propre stress, savoir
  relativiser, dédramatiser.
• Valoriser les efforts et les développements de
  compétences.
• Négocier, auprès des responsables fonctionnels et
  hiérarchiques, dans la phase de bouclage, des
  compensations ou une prise en compte des
  qualifications nouvelles.

Fêter les réussites
 

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail d'équipe
 
Écouter les autres

 
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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Écouter les autres
PRECAUTIONS
E M E T T E U R
- Apprendre à connaître le récepteur, se mettre à
sa place - Comprendre son cadre de références, en
posant des questions, pour éliminer les
préjugés, - Prendre le temps de réfléchir, faire
un plan - Classer, hiérarchiser les idées
CONCEPTION  Recherche Organisation de l'idée
- S'exprimer clairement - Adapter son vocabulaire
au niveau technique, culturel, social,
psychologique du récepteur - S'appuyer sur des
faits, des exemples précis - Utiliser le moyen le
mieux adapté (schéma, démonstration)
ELABORATION DU MESSAGE Codage
- Être calme, maîtriser son débit - Insister sur
certains mots (points forts) - Parler
clairement - Ne pas donner trop d'informations à
la fois
EXPRESSION
CANAL
- Choisir le moment opportun et le lieu (bruit,
téléphone...), - Établir un climat de
confiance(vocabulaire, ton, expression) - Choisir
un canal adapté
- Savoir écouter l'émetteur - Être ouvert à toute
idée et suggestion - Éviter d'être distrait -
Savoir être disponible
R E C E P T E U R
RECEPTION
- Ne pas hésiter à poser des questions - Faire un
effort de compréhension et d'adaptation - Avoir
un esprit d'analyse - Reformuler ce qu'on a
compris du message (feed back)
DECODAGE Reconstitution du message
- Être objectif, avoir l'esprit de synthèse -
Apprendre à accepter et à confronter les idées, à
ne pas juger - Tenir compte du cadre de référence
de l'émetteur
PERCEPTION de L'IDEE Interprétation
 
29
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail d'équipe
 
Comprendre l'évolution d'une équipe

 
30
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Comprendre l'évolution d'une équipe
 
Toutes les équipes traversent différentes
phases. Elles se développent, se renforcent, se
heurtent à des difficultés, se révèlent
performantes. Il vous appartient de faire en
sorte que votre équipe se maintienne au stade le
plus performant.

 
31
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
Certains aléas marquent la vie dune équipe et
peuvent engendrer ennui ou découragement. Le
sentiment dennui apparaît lorsque le projet dure
longtemps car les membres de léquipe cessent de
sintéresser au projet et/ou ne cherchent plus à
saméliorer. Remède le chef de projet doit
relancer la motivation en valorisant le travail
déjà réalisé. Le sentiment de découragement
intervient lorsquune équipe fonctionne bien et
quun de ses membre quitte le groupe car
 lalchimie  qui régissait la vie du groupe est
remise en question. Remède le chef de projet
doit proposer rapidement au groupe un remplaçant
(liste) qui doit être admis par tous les membres
 

 
32
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 

• L'implication se définit comme l'attachement au
  travail et traduit la nature des relations
  individu / organisation et le niveau d'engagement
  dans le travail.
• Les déterminants de l'implication au travail sont
  d'ordre individuels, culturels et
  organisationnels
• Les déterminants individuels et culturels
  tournent autour de deux notions
• Le besoin daccomplissement et de réussite
• Le locus of control
• Ils viennent corroborer le fait que limplication
  est une donnée stable de la personnalité
• Les déterminants organisationnels concernent la
  relation de lhomme à son travail dans le cadre
  dune organisation qui peut faciliter ou bloquer
  limplication

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Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 

•  Les conditions de l'implication au travail
  reposent sur
• La cohérence des discours (valeurs affichées) et
  des actes
• La réciprocité (la reconnaissance, clarification
  des rôles, l'équité, soutien - ressources)
• L'appropriation (compréhension,, développement
  des compétences, autonomie...)
•  
• L'implication est une conséquence de ces trois
  points lorsqu'ils sont vécus, traités réalisés
  d'une manière concomitante.

 
34
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 
Efforts Probabilité que leffort soit suivi dune
récompense
Structure personnalité
Organisation

Performance
Récompense intrinsèque
Récompense extrinsèque
Satisfaction
Perception
Perception
 
35
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
Actions à envisager
Évaluation
Affirmations
 


-
--
 
Règles de fonctionnement communes, claires et
acceptées par tous
1
 
Représentation collective du projet, adhésion aux
buts et objectifs
2
 
Motivation, engagement et confiance dans le projet
3
 
Autonomie et responsabilisation
4
 
Dispositif de gestion des compétences et de
laprès projet
5
 
Disponibilité organisée  charges de travail
correctement évaluées et formalisation avec la
hiérarchie des contrats de mise à disposition
6

 
Partage dune culture commune de conduite de
projet, représentations homogènes
7
 
Dispositif de régulation et de supervision de
léquipe dans son fonctionnement interne
8
 
Système dinformation et dispositif déchanges et
de capitalisation des savoir faire et expérience
9
 
Répartition équitable des mission, activités,
tâches
10
 
Valorisation de chacun vis à vis des autres
acteurs (stratégiques, opérationnels)
11
 
Partage de méthodes de travail collectif 
animation de réunions, résolution créative de
problème, confrontation de point de vue
12
 
Identité  de léquipe  un nom, une identité
reconnue et valorisée à lextérieur de léquipe
13
 
Convivialité  personnalisation de lespace de
travail et chaleur de laccueil
14
 
 
Complémentarité dexpériences et de profils de
personnalité
15
36
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 
La délégation   Qu'est-ce que la délégation
? Comment s'y prendre pour déléguer ? 
 
37
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
La délégation   Qu'est-ce que la délégation
?   Le dictionnaire nous dit La délégation
est un acte par lequel le dépositaire d'un
pouvoir en transmet l'exercice à un tiers .
Cette définition, pour concise qu'elle soit,
n'en est pas moins précise. En effet, la
délégation est bien un acte concret, qui devrait
toujours être matérialisé par un écrit précis
entre deux individus ou deux entités Lors de la
délégation, le délégataire reçoit du déléguant
une mission à accomplir, mais dont le délégant
garde l'entière responsabilité vis-à-vis de son
donneur d'ordre. Le délégataire est responsable
de la mission qui lui a été déléguée et seulement
de cette mission.
 
 
38
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
La délégation  Comment s'y prendre pour déléguer
? Le processus se déroule en cinq points 1.
Il faut avoir le pouvoir de déléguer et avoir
quelque chose à déléguer. Cela peut sembler
évident, mais on sait que le pouvoir n'existe pas
sans contre pouvoir. Il faut donc, pour
déléguer, bien connaître le délégataire de telle
sorte que sa  zone d'incertitude  ne vienne pas
compromettre la réussite de la mission qui a été
confiée au délégant. 2. Il faut clairement
définir le cadre de la délégation, ses limites,
expliciter les consignes et éventuellement les
négocier, s'assurer quelles sont comprises et
les entériner ensemble.
 
 
39
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 
La délégation  Comment s'y prendre pour déléguer
? Le processus se déroule en cinq points 3.
Dans le cadre défini et négocié au point 2. Il
faut, sauf exception, laisser au délégataire
l'autonomie sur le choix et la mise en oeuvre des
moyens pour atteindre les objectifs fixés. 4.
Il faut rester solidaire du délégataire, chaque
fois qu'il le demande, l'aider dans la
résolution de problèmes situés à la limite du
cadre délégué, sans se substituer à lui dans
l'exécution du travail.
 
40
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 
La délégation  Comment s'y prendre pour déléguer
? Le processus se déroule en cinq points 5.
II faut enfin négocier et mettre en place les
règles qui définissent la forme et la fréquence
des informations que le délégataire doit
transmettre au délégant sur l'avancement du
travail délégué. C'est ce que l'on appelle le
reporting. La figure ci dessous synthétise ce
processus.
 
41
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
Délégant
 
Reporting Défini lors de la délégation (forme,
fréquence)
Éléments nécessaire au projet
Mandat ou lettre de mission définissant le cadre
de responsabilité
Cadre de responsabilité
Cadre de responsabilité
Délégataire
Le délégant s'interdit d'intervenir dans le cadre
délégué Le délégataire ne doit sortir de son
cadre de responsabilité
Si le délégataire doit sortir de son cadre de
responsabilité pour remplir sa mission, il doit
en informer le délégant qui prendra la
responsabilité dapporter au délégataire ce qui
lui est nécessaire, ou daugmenter le périmètre
du cadre de responsabilité
 
42
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 
La délégation Le chef de projet doit être
disponible pour pouvoir répondre aux demandes de
ses délégataires. Ces derniers ont le droit,
mais surtout le devoir de dire je ne sais pas
, de faire remonter les difficultés impliquant
le délégant de demander conseil sur la conduite
à tenir en cas d'hésitation. En contrepartie,
le chef de projet a le devoir de fournir les
informations nécessaires et utiles à la conduite
de l'action (attention toutefois à ce que les
délégataires n'en profitent pas pour faire
prendre par le chef de projet des décisions qui
seraient de leur ressort).
 
43
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 3 Favoriser le travail
d'équipe Préserver la motivation de léquipe
 
La délégation Les caractéristiques d'une bonne
délégation Les objectifs ou les résultats
attendus de la délégation doivent être
quantifiables et mesurables   Les objectifs
doivent être soumis à des échéances c'est-à-dire
qu'ils doivent être définis dans le temps. Les
objectifs doivent être réalistes Il n'y a rien
de plus déprimant que de travailler pour quelque
chose que l'on sait ne pas pouvoir atteindre
compte tenu des moyens dont on dispose. C'est
par la négociation que l'on peut fixer ensemble
des objectifs réalistes.
 
44
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 4 Prendre des décisions en commun
 
Utiliser une méthode logique

 
45
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 4 Prendre des décisions en
commun Utiliser une méthode logique
 

• Suivre la même méthode pour prendre une décision
  comporte plusieurs avantages
• techniques
• Rapidité
• Efficacité des solutions retenues
• Pertinence de la décision
• Humains et sociaux
• Engagements individuels et collectif par rapport
  à la décision
• Satisfaction du groupe sur le travail réalisé
• ..
• La méthode, ainsi définie, doit être le résultat
  dun consensus

 
46
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 4 Prendre des décisions en
commun Utiliser une méthode logique
 
OUTILS
DEMARCHE
PHASES
Recueil des représentations de la
situation,confrontation des points de vue
REPRESENTATION DU PROBLEME

• Déballage didées
• Métaplan

1.1 LISTER LES PROBLEMES Formulation du
problème tel quil est perçu  écart entre une
situation présente et insatisfaisante et
situation souhaitée
Objectif    Envisager le problème, la
situation sous tous ses angles en prenant en
compte tous les points de vue

• Vote à main levée
• Vote pondéré
• Matrice de pondération

1.2 CHOISIR UN PROBLEME

• Déballage didées
• Q Q O Q C P
• Recueil dinformations
• Statistiques
• Diagramme de Pareto

1.3 FORMULER LE PROBLÈME Chacun formule le
problème tel quil se le représente Argumentation
des différents points de vue et confrontation des
représentations Formulation collective du
problème tel que le groupe décide de le traiter
 
47
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 4 Prendre des décisions en
commun Utiliser une méthode logique
 
Recueil des informations, des données disponibles
et nécessaires pour objectiver la situation et
lanalyser
ANALYSE

• Déballage didées
• Q Q O Q C P
• Règles des 5 M
• Diagramme de Pareto
• Recueil dinformations
• Statistiques

2.1 POSER LE PROBLEME Collecte et classement
des données afin de reformuler le
problème Formulation du problème en termes
dobjectif concret  "comment faire pour ?" 2.2
LISTER TOUTES LES CAUSES POSSIBLES DE LECART
Objectif    Objectiver les représentations,
comprendre la structure profonde du problème et
définir des priorités

• Vote à main levée
• Métaplan
• Vote pondéré
• Matrice de pondération
• Diagramme de Pareto

2.3 DETECTER LES CAUSES MAJEURES PROBABLES 2.4
- RECHERCHER LES CAUSES MAJEURES
REELLES Définition des priorités et reformulation
5  M  Matière, Méthode, Moyens, Main dœuvre,
Milieu
 
48
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 4 Prendre des décisions en
commun Utiliser une méthode logique
 
Rechercher toutes les solutions possibles
SOLUTIONS
RESOLUTION

• Déballage didées
• Q Q O Q C P
• Règles des 5 M
• Diagramme de Pareto
• Vote à main levée
• Vote pondéré
• Matrice de pondération

3 LISTER LES SOLUTIONS Formulation des
solutions envisageables Imaginer toutes les
solutions possibles 4 DEFINIR LES CRITERES DE
CHOIX 5 COMPARER SOLUTION ET CRITERES Classer
en fonction des critères retenus, en fonction des
avantages inconvénients
Objectif    Imaginer le plus grand nombre de
solutions et préparer la décision
Étude objective des solutions  avantages et
inconvénients, critères de choix
DECISION

• Diagramme de Pareto
• Vote à main levée
• Vote pondéré
• Matrice de pondération

6 CHOISIR UNE SOLUTION Sélectionner les
solutions adaptées et vérifier leur
pertinence Envisager tous les effets induits
(positifs et négatifs, directs ou
indirects) Décider de la mise en oeuvre
Objectif    Hiérarchiser les solutions et
décider des actions à mettre en œuvre

• Type de présentation  lieu, mode

7 PROPOSER UNE SOLUTION Présenter le parcourt
de réflexion et les choix aux instances
décisionnelles
Plan de mise en œuvre des solutions  plan
dactions, tableau de bord de suivi de laction
et dispositif dévaluation
ACTION

• Q Q O Q C P
• Statistiques
• Diagramme de Pareto
• Tableau de bord

8 METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION Construire le
plan daction Définir les moyens à mettre en
œuvre Elaborer les outils de suivi dévaluation
Objectif    Appliquer et faire appliquer
 
49
Activité transversale Animer léquipe projet
Activité 4 Prendre des décisions en
commun Utiliser une méthode logique
 
Suivre la mise en œuvre du plan daction et
communiquer sur sa réalisation
SUIVI ET COMMUNICATION
Objectif    Suivre le plan daction et le faire
partager

• Tableau de bord
• Plan de communication

9 - CONTROLER LES RESULTATS Il faut informer et
former de façon à ce que la solution soit
effectivement appliquée par les personnes
concernées Suivre lavancement, lefficacité et
lefficience des actions entreprises 10 -
GENERALISER Il faut informer de façon à ce que
les expériences acquises soient effectivement
connues par lensemble de la structure.