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 Des Compétences individuelles à la Performance
Collective. 

• Comprendre comment Développer
• la performance de son équipe.
• Les 4 stades de lévolution dune
  équipe 1.Formation 4.Production
• 2.Confrontation 3.Normalisation

Moi seul? Pas capable! Communauté de lArche
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Comprendre comment Développer la performance de
son équipe.

• Comment savez-vous que votre équipe va réussir ?
• Pourquoi faut-il des conflits pour la faire
  progresser ?
• A quel stade dévolution en est votre équipe ?
• Quelle influence avez-vous en tant que manager ?
  Quelles actions devez-vous mener pour la faire
  progresser ?
• Avez-vous des  trous  dans la raquette ?
• Pourquoi la  cohésion  nest-elle pas
  suffisante pour rendre une équipe performante ?
• Lentraîneur doit-il être le meilleur joueur ?

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Pour (mieux) vous connaître

• Qui na jamais eu de conflits dans son équipe?
• Qui a changé son comportement de manager (en
  conscience) face à une difficulté dans une
  équipe?
• Qui pense que son équipe est  pleinement 
  autonome?
• Qui connaît les prénoms des enfants des membres
  de son équipe?

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Plan de la présentation

• Que fait LFPC?
• Une équipe pourquoi faire?
• Quels liens entre leadership, compétences et
  performance?
• Les 4 stades de lévolution dune équipe?
• Les caractéristiques et comment passer dun stade
  à lautre.
• Un questionnaire pour savoir où en est léquipe.
• Comment utiliser les résultats.

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Que fait LFPC?

• Domaines dintervention
• Conseil de direction
• Conduite du changement
• Coaching individuel et déquipe Certifié par
  lAcadémie du Coaching
• Formation vente, management, encadrement, prise
  de parole, formateurs, relation client,
  intelligence émotionnelle, etc.
• Accompagnement déquipes de direction, de
  management, dencadrement et opérationnelles
  depuis 20 ans.
• Développement de nouvelles solutions
  daccompagnement et de formation alliant le WEB,
  le téléphone et le face à face. (www.youknow.fr)
• Réseau de coachs consultant - formateurs
  certifiés pour les professionnels sur la France
  et à linternational.

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1.Une équipe pour quoi faire?

• Besoin des membres de se sentir intégrés,
  reconnus, utiles, et réciproques pour et avec les
  autres.
• Pouvoir  sappuyer  les uns sur les autres,
  être conscient de ses faiblesses et pouvoir
   combler  celles des autres.
• Il y aura toujours des  trous dans la raquette 
  de lorganisation.
• Évolution, changement, restructuration, etc.
• 1 1 3, synergie, complémentarité, etc.
• La somme de léquipe est supérieure à laddition
  des compétences
• Les objectifs individuels sont plus difficiles à
  réaliser.
• Des objectifs vécus comme irréalistes dans un
  monde  en crise , baisse de la rémunération.
• Lexpertise devient collective, les clients
  attendent une équipe, une solution moins quun
  produit, un expert.
• La polyvalence de léquipe en plus de lexpertise
  individuelle assure un meilleur service.

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A quoi reconnaît-on une équipe  performante ?

• Elle atteint ses objectifs, voire les dépasse
• Elle se fait plaisir.
• Chacun y a sa place et chaque identité est
  respectée.
• Il y a une réciprocité.
• Les autres (extérieur) ont envie dy travailler.
• Elle donne le meilleur delle même.
•  Brainstorming et Bouillonnement  permanent
• Il y a de lempathie et de la confiance.
• Elle sadapte et fait progresser le(s) plus
  fragile(s)
• Etc.

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Quel a pu être son vécu?

• Il y a eu des moments difficiles où chacun a fait
  le maximum, donné le meilleur de soi.
• Il y a eu un respect des erreurs de chacun, une
  volonté de saméliorer ensemble.
• Il y a eu des moments de joie, de paix et
  denthousiasme.
• Les échanges ont été personnels, il y a eu de la
  gratuité, du don de soi.
• Le courage, la persévérance, le soutien, lamitié
  ont été des valeurs vécues et partagées.
• Etc.

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2.Quels liens entre Leadership, compétences et
performance collective?
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2.Quels liens entre Leadership, compétences et
performance collective?
LEquipe
Léquipe fait face à son environnement interne et
externe. Son Leader influence ce quil sy passe
par ce quil est et ce quil fait (ou ne fait
pas). Si lenvironnement change, si dautres
personnes arrivent, si de nouveaux objectifs
sont fixés, etcalors comment va réagir le
groupe? Comprendre la causalité des
dysfonctionnements permet dagir sur les vraies
causes demanière simultanée avec une vision du
système dans sa globalitéet non  juste 
répondre à  la demande  qui nest souvent que
le symptôme.
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2.Quels liens entre Leadership, compétences et
performance collective?
12
3. Les 4 stades de lévolution dune équipe
Environnement
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STADE 1 FORMATION

• Phase polie , confortable
• Climat très positif affable voire amical
• positif, affable, Besoin dêtre accepté et
  déviter la controverse.
• Les tâches réalisées en commun sont extrêmement
  simples (détails de logistique par exemple).
• Peu, voire, aucun résultat réel.
• Les membres agissent de façon dépendante (vis à
  vis du chef) et indépendante (vis à vis des
  autres) et sont concentrés sur eux-mêmes
• Plusieurs types de membres
• Le membre naïf pense que le climat positif
  de léquipe et réel et va durer et quil est de
  bonne augure pour lavenir
• Le membre sophistiqué sait que le climat ne
  présage de rien et essaye de déterminer qui sera
  le leader, qui sera suiveur, qui coopérera et qui
  agira principalement pour soi-même et non pour le
  groupe
• Le joueur a un agenda caché et sous des
  dehors affables, il essaye déjà de le faire
  progresser. Il sait que le climat positif nest
  que superficiel et il tente de le faire tourner à
  son avantage. Sa proie principale le membre
  naïf
• Leader à tendance  directive 

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Lien entre lautorité et tout ou partie du
groupe Le chemin de lautonomie
4 Inter dépendant Autonome
1 Dépendant
A
2 Contre -Dépendant
3 Indépendant
A
Autorité
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3.1.Caractéristiques de chaque stade
Formation
Centre de lattention Objectifs individuels
Confiance Chacun évalue la confiance quil peut donner au leader
Relations Interpersonnelles Inexistantes/distantes
Usage de la critique Inexistant ou à mots couverts
Niveau de prédictibilité Au gré de la politique interne
Mode de perception du rôle de chacun Ignorance chacun se cherche avant tout
Nature du travail et des productions Aucune production  collective 
Utilisation des connaissances Jeu de Poker le bluff, juste pour voir
Définition du succès Atteindre ses objectifs individuels
Passer dun stade à lautre Formation
Dune façon générale Fixer des Objectifs individualisés Vs Individuels
Confiance Etablir une relation de confiance avec chacun chercher linterdépendance vis à vis du manager
Relations Interpersonnelles Chercher à connaître les autres par la  vision positive 
Usage de la critique Se centrer sur lobjectif vs les personnes exercer une critique équilibrée (/-)
Niveau de prédictibilité Chercher des solutions et permettre lerreur
Mode de perception du rôle de chacun Comprendre les rôles et responsabilités de chacun
Nature du travail et des productions Chercher à faire travailler ensemble sur des  mini  projets cest la politique des petits pas.
Utilisation des connaissances Evaluer individuellement les compétences (ce qui fait réussir)
Définition du succès Comprendre comment lobjectif personnel alimente le collectif
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STADE 2 CONFRONTATION

• Conflit au sens du modèle généré par lanxiété
  quéprouvent les membres du groupes lorsquils
  doivent choisir entre plusieurs alternatives.
• Lobjectif global et les rôles se clarifient mais
  font alors émerger une série dalternatives quil
  faudra gérer.
• Peuvent être dordre
• personnel (par exemple pas le temps de
  travailler avec le groupe, jai trop à faire )
• interpersonnel ( celui-là il ménerve à essayer
  de tout diriger )
• Liés à la tâche à accomplir (cest nimporte
  quoi. Cest pas de cette façon quon y arrivera.
  Et celui-là, cest pas son boulot de faire ça )
• administratif ( on narrivera jamais à trouver
  une date pour se voir )
• Lénergie collective se concentre sur les
  conflits et non sur la tâche à accomplir
• Stade parfois déplaisant et qui peut être
  destructeur sil nest pas manié avec doigté
• Certains aimeront le conflit parce quil fera
  avancer les choses, dautres tenteront de rester
  au stade 1.
• Leader à tendance  facilitateur - régulateur 

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Lien entre lautorité et tout ou partie du
groupe Le chemin de lautonomie
4 Inter dépendant Autonome
1 Dépendant
A
2 Contre -Dépendant
3 Indépendant
A
Autorité
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3.1.Caractéristiques de chaque stade
Confrontation
Centre de lattention Résolution de conflits
Confiance Confiance seulement envers le leader
Relations Interpersonnelles conflictuelles
Usage de la critique Ouvert et exacerbé
Niveau de prédictibilité Volatile tout peut arriver
Mode de perception du rôle de chacun Ambigüité altération de lobjectivité et du mode opératoire
Nature du travail et des productions Non désiré, (allant parfois jusquau sabotage)
Utilisation des connaissances Bataille être le meilleur
Définition du succès Arriver à comprendre ce qui se passe
Passer dun stade à lautre Confrontation
Dune façon générale Résoudre les conflits  par le haut 
Confiance Faire les attentes et apports réciproques entre chaque membre de léquipe.
Relations Interpersonnelles Résoudre les conflits de personnes par la connaissance des personnalités et la  plasticité  comportementale
Usage de la critique Pratiquer la critique constructive équilibrée recherche de solutions
Niveau de prédictibilité Travailler en brainstorming collectif face à linconnu
Mode de perception du rôle de chacun Accepter que sa Mission évolue avec la stratégie
Nature du travail et des productions Formaliser les processus et identifier les  trous  de la raquette
Utilisation des connaissances Mettre en œuvre les connaissances complémentaires
Définition du succès Sinspirer des bonnes pratiques des uns et des autres
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STADE 3 NORMALISATION

• Emergence de la cohésion déquipe ( le nous)
  peut émerger suite à des expériences
  émotionnelles vécues ensemble ou tout simplement
  avec le temps (on prend conscience des
  compétences des uns et des autres et on apprend à
  les respecter)
• Apparition et formalisation des règles, valeurs,
  comportements, méthodes et mise en place doutils
  de travail communs.
• Le travail devient plus fluide et les membres
  sajustent (notamment en établissant des
  conventions)
• La motivation et la confiance augmentent
  mutuellement.
• Risques liés à ce stade
• Absence de créativité la conformité devient la
  norme
• Pensée collective ( groupthink ) nous
  sommes invincibles , On y arrivera, nous
  sommes bons, Ils sont nuls cest une forme de
   toute puissance .
• Rôle du leader formateur - coach

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Lien entre lautorité et tout ou partie du
groupe Le chemin de lautonomie
4 Inter dépendant Autonome
1 Dépendant
A
2 Contre -Dépendant
3 Indépendant
A
Autorité
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3.1.Caractéristiques de chaque stade
Normalisation
Centre de lattention Processus
Confiance Confiance envers le processus
Relations Interpersonnelles mécaniques
Usage de la critique Constructif
Niveau de prédictibilité Déductif le processus en place dicte les étapes suivantes
Mode de perception du rôle de chacun Clarté expliqué et compris
Nature du travail et des productions en marbre une fois créé, le produit ne peut plus être modifié mais il est solide
Utilisation des connaissances Dictée parle système
Définition du succès Suivre à la lettre les directives
Passer dun stade à lautre Normalisation
Dune façon générale Intégrer le lien entre individu et collectif
Confiance Etablir des  contrats de confiance  par la formalisation des  Valeurs de comportement 
Relations Interpersonnelles Développer la communication  informelle 
Usage de la critique Faire des régulations régulièrement
Niveau de prédictibilité Anticiper par des réunion de type  H.A.D 
Mode de perception du rôle de chacun Partager les responsabilités collectives
Nature du travail et des productions Sappuyer sur ce qui marche et chercher lamélioration continue
Utilisation des connaissances Enseigner les compétences complémentaires
Définition du succès Déterminer des objectifs communs et les partager collectivement
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STADE 4 PRODUCTION

• Stade de linterdépendance.
• Léquipe veut dépasser les objectifs.
• Les rôles (les processus, les méthodes) peuvent
  changer en fonction des tâches à accomplir
  (flexibilité).
• Les membres ont atteint un grand niveau de
  compétences, les résultats sont bons sans que
  cela ne nécessite dinterventions de crise.
• Grande énergie et attention aux personnes et à la
  tâche.
• Les désaccords sont résolus de façon constructive
  et positive.
• Le groupe a sa propre identité et les membres y
  sont fidèles.
• Principales forces du groupe à ce stade
  Résolution de problèmes et présentation des
  résultats.
• Rôle du leader Délégatif lâcher prise

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Lien entre lautorité et tout ou partie du
groupe Le chemin de lautonomie
Accomplissement
4 Inter dépendant Autonome
1 Dépendant
A
2 Contre -Dépendant
3 Indépendant
A
Autorité
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3.1.Caractéristiques de chaque stade
Production (performance)
Centre de lattention Performance
Confiance Confiance envers les autres membres
Relations Interpersonnelles Mettent en valeurs les synergies
Usage de la critique Les membres sont à laise avec la critique
Niveau de prédictibilité Les membres sont capables danticiper
Mode de perception du rôle de chacun Intuition implicite
Nature du travail et des productions Alimente tout un circuit productif
Utilisation des connaissances Dictée par les besoins
Définition du succès Faire fonctionner tous les rouages dun système global
Passer dun stade à lautre Production
Dune façon générale Reconnaître la performance collective
Confiance Pratiquer les  strockes  positifs et centrés sur la personne
Relations Interpersonnelles Prendre le temps de Reconnaître léquipe et la synergie produite
Usage de la critique Demander la critique des autres sur le travail
Niveau de prédictibilité Chercher de nouveaux indicateurs prédictifs sur les processus et les RH
Mode de perception du rôle de chacun Faire évoluer son rôle par la prise de responsabilité individuelle et collective
Nature du travail et des productions Donner le meilleur de soi et de léquipe
Utilisation des connaissances Mettre en œuvre des plans de succès collectifs
Définition du succès Comprendre comment dépasser les objectifs ensemble
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Quelle posture pour une autorité  juste ?

• 5 éléments clés
• Le Courage.
• Le Respect.
• LAutorité.
• LHumilité.
• La Vision.

• 4 formes dautorité
• Dorganisation
• De compétences
• De conduite du changement
• De communication

• 4 formes de leadership
• Institutionnel
• Opérationnel
• De Processus
• Psychologique

L'autorité correspond au droit de commander. Elle
implique les notions de légitimité, de pouvoir,
et d'obéissance. Leadership peut être défini
comme  la capacité d'un individu à influencer, à
motiver, et à rendre les autres capables de
contribuer à l'efficacité et au succès des
organisations dont ils sont membres 
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4. Un questionnaire pour savoir où en est
léquipe.

• Faire un questionnaire de  situation 
• 40 questions, soit 10 questions par stade.
• Chaque membre répond individuellement.
• Les résultats vont entre 20 et 20.
• On additionne les réponses et on les divise par
  le nombre de répondants.

-2 -1 1 2
Absolument pas d'accord Pas d'accord d'accord Tout à fait d'accord
F 0 1.Nous n'abordons pas les vrais problèmes de peur des conflits.
C 0 2.Nous avons du mal à nous organiser entre nous et cela peut dégénérer rapidement.
P 0 3. Nos rôles et responsabilités sont partagés et nous savons suppléer aux autres si besoin.
N 0 4. Nous savons ce qui dysfonctionne et comment le résoudre pour réussir.
F 0 5. Il y a peu de discussions, d'échanges, de communication entre nous.
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Exemple pour 1 équipe
TOTAUX total Formation total Confrontation total Normalisation total Production
Repère -15 -10 10 15
actuel -0,7 -7,0 2,2 0,0
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5. Comment utiliser les résultats?

• Tour de table sur les impressions de chacun.
• Tour de table sur les réponses  -  des stades
  Normalisation et Production.
• Tour de table sur les réponses    des stades
  Formation et Confrontation.
• Réflexion sur le  fond  des questions.
• Prise de décision (ou non) sur les problèmes
  identifiés.
• Observation du  processus  par le Coach
  comment les personnes travaillent elles dans le
  tour de table?
• Analyse et Diagnostic et proposition
  dintervention du Coach.
• Approfondissement (ou non) vis à vis de certaines
  personnes en entretien individuel.
• Nouveau questionnaire 2-3 mois après.

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Les  croyances limitantes 

• Chacun  roule  pour lui même.
• Ils/elles ont des personnalités incompatibles.
• Les habitudes sont prises et on ne changera pas.
• Cest à léquipe de trouver ses solutions.
• Jai (responsable) déjà essayé et chacun reste
  sur ses positions.

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Les croyances aidantes

• Je (leader) fais partie du problème.
• Les comportements peuvent évoluer (plasticité).
• De nouveaux enjeux sont une opportunité de
  changement.
• Il y a toujours moyen de faire évoluer les
  choses.
• Ce nest parce que je ne comprends pas que ce
  nest pas possible.

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Témoignages

• Charles VAQUIER DG de lUnion Mutualiste
  Retraite (COREM Complément Retraite
  Mutualiste).
• François JAN Directeur de pôle chez Sigma
  informatique.

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Conclusion

• Et vous?
• Vos enjeux, vos objectifs, vos difficultés?
• Questions remarques commentaires?
• Bibliographie
• Coacher les Groupes et les organisations
  François VERGONJEANNE Interéditions
• Le Tableau de bord Prospectif Robert Kaplan
  Ed. dorganisation
• Alerte sur la banquise John Kotter Pearson
  Village mondial
• http//youknowfr.blogspirit.com/