Modelos Contempor

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Modelos Contemporâneos de Organização

• Prof. Dra. Maria Virginia Llatas
• Prof. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira

2
As Organizações vistas como Máquinas

• As máquinas influenciam cada aspecto da nossa
  existência, pois aumentaram nossas habilidades
  produtivas.
• Moldaram quase todos os aspectos de nossas vidas

3
Aspectos Positivos da Mecanização

• Automatização de processos.
• Ganho de tempo
• Maior especialização
• Competição entre empregados
• Redução de custos a longo prazo

4
Aspectos Negativos da Mecanização

• Moldamos nosso mundo em consonância com
  princípios mecânicos.
• Empresas planejadas e operadas como se fossem
  máquinas são mais burocráticas.
• O funcionário não é uma máquina.

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Pensamento Mecânico e surgimento da organização
Burocrática

• Organizações planejadas e operadas como se fossem
  máquinas são chamadas de burocracias.
• Organização como máquina funciona funciona de
  maneira rotinizada, eficiente, confiável e
  previsível.

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As Origens da Organização Mecanicista (1)

• Organização Organon (grego) significa
  ferramenta ou instrumento.
• Ferramentas são dispositivos mecânicos
  aperfeiçoadas para facilitar a execução de
  atividades orientadas para um fim particular.

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As Origens da Organização Mecanicista (2)

• Durante a Revolução Industrial na Europa e
  América do Norte os conceitos de Organização se
  tornam mecanizados.
• Adaptação das empresas às exigências das
  máquinas.
• Necessidade de planejamento e controle no
  trabalho.
• Aumento da eficiência, reduzindo a liberdade de
  ação dos trabalhadores.
• Aumento de técnicas para disciplinar os
  trabalhadores.

8
As Origens da Organização Mecanicista (3)

• Frederico, o Grande, da Prússia (reinou de 1740
  a 1786) reduziu seus soldados a autômatos,
  introduziu uniformes, soldados rasos (facilmente
  substituíveis quando necessário), uso de equip.
  padronizado, criou uma linguagem de comando e o
  treinamento sistemático.

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As Origens da Organização Mecanicista (4)

• Também desenvolveu o princípio que os homens
  deveriam ser ensinados a temer seus superiores
  mais que ao inimigo.
• Desenvolveu a distinção entre funções de
  orientação e comando liberando os orientadores
  especializados (staff) da linha de comando para o
  planejamento de atividades.

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As Origens da Organização Mecanicista (5)

• No século XIX - Eli Whitney demonstrou
  publicamente a produção em massa.
• Em 1832 - Charles Babbage inventor de uma das
  primeiras formas de computador matemático,
  publica um tratado da importância do planejamento
  e da adequação da divisão do trabalho.

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As Origens da Organização Mecanicista (6)

• Max Weber - sociólogo alemão observou os
  paralelos entre a mecanização da indústria e a
  proliferação de formas burocráticas de
  organização.
• Também preocupou-se com as conseqüências sociais
  da proliferação da burocracia.

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As Organizações vistas como Máquinas

• Planejamento das Organizações Burocráticas

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Princípios da Teoria Clássica da Administração

• Unidade de comando
• Hierarquia
• Amplitude de controle
• Assessoria e linha
• Iniciativa
• Divisão do trabalho
• Autoridade e responsabilidade
• Centralização da autoridade
• Disciplina
• Subordinação dos interesses individuais aos
  interesses gerais
• Equidade
• Estabilidade e manutenção do pessoal
• Espírito de união

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A mecanização assume o comando(1)

• A organização é concebida como uma rede de
  partes
• Produção
• Marketing
• Finanças
• Pessoal
• Pesquisa e Desenvolvimento (P D)
• As responsabilidades dos cargos interligam-se de
  tal forma que se complementam um ao outro tão
  perfeitamente quanto possível.

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A mecanização assume o comando(2)

• Dando atenção detalhada aos padrões de
  autoridade, bem como ao processo geral de
  direção, disciplina e subordinação do indivíduo
  ao interesse geral, os teóricos clássicos
  procuraram assegurar que, quando os comandos
  fossem expedidos de cima da organização, deveriam
  fluir através da organização de forma
  precisamente determinada, para também criar um
  efeito precisamente determinado.

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A mecanização assume o comando(3)

• Assim como os militares introduziram a
  descentralização para lidar com a dificuldade das
  situações de combate, os teóricos da
  administração clássica reconheceram a necessidade
  de conciliar os requisitos contraditórios da
  centralização e da descentralização para
  preservar uma flexibilidade apropriada nos
  diferentes setores de grandes organizações.

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A Administração Científica

• Frederick Taylor (pioneiro da Administração
  Científica) defendia 5 princípios básicos
• Transfira toda a responsabilidade da organização
  do trabalho do trabalhador para o gerente.
• Use métodos científicos para determinar a forma
  mais eficiente de fazer o trabalho planeje com
  detalhes a tarefa do trabalhador.
• Selecione a melhor pessoa para desempenhar o
  cargo.
• Treine o trabalhador para fazer o trabalho
  eficientemente.
• Fiscalize o desempenho do trabalhador.

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Aplicações da Administração Científica nos dias
de Hoje

• Fábricas
• Organizações de varejo
• Escritórios
• Cadeias de Refeições rápidas (fast foods)
• Linha de montagem de uma fábrica

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Conseqüências da Administração Científica (1)

• Aumento de produtividade são atingidos com
  freqüência através de alto custo humano.
• Redução dos trabalhadores a autômatos.
• O trabalho na linha de montagem é monótono ou
  alienante

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Conseqüências da Administração Científica (2)

• Divisão do Trabalhador entre mãos e cérebro.
• Muitas vezes impomos formas de taylorismo sobre
  nós mesmos, à medida que treinamos e
  desenvolvemos capacidades especializadas de
  pensamento e ação, bem como modelamos os nossos
  organismos para se conformarem com ideais
  preconcebidos.

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Forças e Limitações da Metáfora da Máquina
22
Forças da Metáfora da Máquina

• O enfoque Mecanicista da organização funciona bem
  somente sob condições nas quais as máquinas
  operam bem
• quando existe uma tarefa contínua a ser
  desempenhada
• quando o ambiente é suficientemente estável para
  assegurar que os produtos oferecidos sejam os
  apropriados
• quando se quer produzir sempre o mesmo produto
• quando a precisão é a meta
• quando as partes humanas da máquina são
  submissas e comportam-se como foi planejado

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Limitações da Metáfora da Máquina

• Criar formas organizacionais que tenham grande
  dificuldade em se adaptar a circunstâncias de
  mudança
• desembocar num tipo de burocracia sem significado
  e indesejável
• ter conseqüências imprevisíveis à medida que os
  interesses daqueles que trabalham na organização
  ganhem precedência sobre os objetivos que foram
  planejados para serem atingidos pela organização
• ter um efeito desumanizante sobre os empregados

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As Organizações vistas como Organismos Vivos
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O que é Empresa vista como um Organismo vivo?

• As organizações são concebidas como sistemas
  vivos, que existem em um ambiente mais amplo do
  qual dependem em termos da satisfação das suas
  várias necessidades
• Abandonar a ciência mecânica e inspirar-se na
  biologia como uma fonte de idéias para refletir
  sobre as organizações
• A teoria da Organização transformou-se num tipo
  de biologia na qual as distinções e relações
  entre moléculas, células, organismos complexos,
  espécies e ecologia são colocadas em paralelo com
  aquelas entre indivíduos, grupos, organizações,
  populações de organizações e a sua ecologia social

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A descoberta das necessidades Organizacionais (1)

• Os empregados são pessoas com necessidades
  complexas que necessitam ser satisfeitas a fim de
  levarem vida plena e sadia, bem como se
  desempenharem eficazmente em ambiente de
  trabalho
• Organismos biológicos, atuam mais eficazmente
  quando suas necessidades são satisfeitas.

27
A descoberta das necessidades Organizacionais (2)

• Psicólogos Organizacionais (Argyris, Herzberg,
  McGregor), começaram a mostrar como as estruturas
  burocráticas, os estilos de liderança e a
  organização de trabalho poderiam ser modificados
  para criar cargos enriquecidos e motivadores
  que encorajariam as pessoas no exercício da sua
  capacidade de auto-controle e criatividade

28
A descoberta das necessidades Organizacionais (3)

• Fazendo os empregados se sentirem mais úteis e
  importantes, dando a eles cargos significativos,
  bem como autonomia, responsabilidade e
  reconhecimento tanto quanto possível, isto seria
  um meio de envolvê-los mais no seu trabalho.
• O enriquecimento do trabalho, combinado com um
  estilo de liderança mais participativo,
  democrático e centrado no empregado, surge como
  alternativa à orientação autoritária gerada pela
  administração científica.

29
Tipos de Necessidades (1) (Hierarquia de Maslow)

• Auto-realização
• Encorajamento ao completo comprometimento do
  empregado
• Trabalho que se torne uma das principais
  dimensões de expressão de vida do empregado.
• Auto-estima
• criação de cargos que permitam realização,
  autonomia, responsabilidade e controle pessoal.
• Trabalho que valorize a identidade pessoal
• reconhecimento pelo bom desempenho
• Sociais
• Interação com os colegas
• Possibilidade de atividades sociais e esportivas
• Reuniões sociais fora da Organização

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Tipos de Necessidades (2) (Hierarquia de Maslow)

• Segurança
• Seguro doença e planos de aposentadoria.
• Segurança no emprego.
• Divulgação do desencadeamento do plano de
  carreira dentro da organização.
• Fisiológicas
• Salário e benefícios.
• Segurança e condições agradáveis de trabalho.

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Hierarquia de Maslow

• Auto-realização
• Auto-estima
• Sociais
• Segurança
• Fisiológicas

32
A Importância do Ambiente As Organizações
vistas como sistemas abertos
33
Sistemas Abertos

• Quando se reconhece que os indivíduos, os grupos
  e as organizações têm necessidades que devem ser
  satisfeitas, a atenção volta-se para o fato de
  que isto depende de um ambiente mais amplo a fim
  de garantir várias formas de sobrevivência.
• O enfoque de sistemas fundamenta-se no princípio
  de que as organizações, como os organismos estão
  abertos ao seu meio ambiente e devem atingir
  uma relação apropriada com este ambiente, caso
  queiram sobreviver.

34
Metáfora Biológica

• 1o. Aspecto Ênfase sobre o ambiente dentro do
  qual a organização existe.
• 2o. Aspecto O enfoque de sistemas abertos é
  aquele que define uma organização em termos de
  subsistemas inter-relacionados.
• 3. Aspecto Tentativa de estabelecer
  congruências entre diferentes sistemas para
  identificar e eliminar disfunções potenciais.

35
Conceitos referentes a Sistemas Abertos (1)

• Conceito de Sistemas Abertos - contínuo processo
  de troca com seu ambiente.
• Homeostase - Auto-regulação e a capacidade de
  conservar um estado equilibrado.
• Entropia - Característica dos sistemas fechados,
  uma vez que esses tem a tendência de se
  deteriorar e parar.
• Entropia Negativa - diz respeito à sistemas
  abertos pois estes tentam sustentar-se,
  importando energia para tentar compensar as
  tendências entrópicas.

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Conceitos referentes a Sistemas Abertos (2)

• Estrutura, função, diferenciação e integração -
  entender cada uma dessas funções é de suma
  importância para compreender os sistemas vivos.
• Variedade de requisito - Os mecanismos internos
  de regulação de um sistema devem ser tão diversos
  como o ambiente com o qual interage.
• Eqüifinalidade - Num sistema aberto podem existir
  numerosos meios diferentes de se atingir um
  estado final. Os sistemas vivos tem padrões
  flexíveis de organização.

37
Conceitos referentes a Sistemas Abertos (3)

• Evolução do Sistema - A possibilidade que tem um
  sistema de evoluir depende da sua capacidade de
  passar a formas de diferenciação e integração
  mais complexas, bem como a uma variedade maior no
  sistema que facilite a sua habilidade em lidar
  com desafios e oportunidades propostos pelo
  ambiente

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A Teoria Contingencial a adaptação da
organização ao Ambiente

• Organizações são sistemas abertos que necessitam
  de cuidadosa administração para satisfazer e
  equilibrar necessidades internas, assim como
  adaptar-se a circunstâncias ambientais.
• Não existe a melhor forma de organizar. A forma
  adequada depende do tipo de tarefa ou do ambiente
  dentro do qual se está lidando.

39
Burns e Stalker Enfoque mecanicista e orgânico
da Administração(1)

• Quando a mudança no ambiente se torna a ordem do
  dia, assim como quando a tecnologia em mudança e
  as condições do mercado colocam novos problemas e
  desafios, estilos abertos e flexíveis de
  organização são necessários.

40
Burns e Stalker Enfoque mecanicista e orgânico
da Administração(2)

• É possível identificar um contínuo de formas
  organizacionais, que se classificam de
  mecanicistas até orgânica, e de que formas mais
  flexíveis são necessárias para lidar com
  ambientes em mudança recebeu apoio de outros
  estudos conduzidos nos anos 50 e 60.

41
Burns e Stalker Enfoque mecanicista e orgânico
da Administração(3)

• No processo de organizar, várias escolhas
  precisam ser feitas, e a organização eficaz
  depende de se encontrar o equilíbrio ou a
  compatibilidade entre estratégia, estrutura,
  tecnologia, envolvimento e necessidades das
  pessoas, bem como do ambiente externo

42
Vantagens da Metáfora do Organismo

• A metáfora sugere que as organizações devem
  sempre prestar muita atenção a seu ambiente
  externo
• Sobrevivência e evolução tornam-se pontos
  centrais.
• A congruência com o ambiente torna-se uma tarefa
  gerencial-chave
• A perspectiva contribui para a teoria e prática
  do desenvolvimento organizacional.
• Alcançamos um novo entendimento da ecologia da
  organização.

43
Limitações da Metáfora do Organismo

• As organizações não são organismos e seus
  ambientes são muito menos concretos do que a
  metáfora presume.
• A metáfora exagera o grau de unidade funcional
  e coesão interna encontrado na maioria das
  organizações.
• A metáfora pode facilmente tornar-se uma ideologia

44
As Organizações vistas como Cérebros

• A Caminho da Auto-organização

45
A Organização como um Cérebro

• Será possível planejar organizações de tal forma
  que tenham a capacidade de ser tão flexíveis,
  resistentes e engenhosas como o funcionamento de
  um cérebro?

46
Auto-organização

• A organização orgânica provavelmente se torne
  mais próxima do funcionamento de um cérebro
  quando contemplar o princípio da
  auto-organização, mas existe pouca coisa na
  teoria organicista que fale a respeito de como se
  possam transformar as organizações neste sentido.
• É possível que, usando o cérebro como uma
  metáfora para a organização, seja viável
  desenvolver a habilidade para realizar o processo
  de organização de maneira que promova a ação
  flexível e criativa.

47
Imagens do Cérebro(1)

• Segundo Sharon Begley, em artigo publicado na
  Newsweek de 1983, a maior parte dos pensamentos e
  realizações, bem como as suas mais profundas
  emoções, podem provir de um globo de três libras
  de matéria com a consistência de uma gelatina.
• O cérebro é um sistema de processamento de
  informações
• O cérebro têm sido concebido como um sistema de
  controle semelhante a um computador complexo ou
  aparelho de telefone, que transmite informação
  através de impulsos elétricos, como uma
  sofisticada biblioteca ou banco de memória para
  estocagem ou recuperação de dados.

48
Imagens do Cérebro(2)

• O cérebro têm sido comparado a um sistema
  holográfico.
• A Holografia, inventada em 1948 por Dennis Gabor,
  usa uma câmera sem lentes para registrar
  informação de maneira a armazenar o todo em todas
  as partes.
• Raios de luz entrecruzados criam um modelo de
  interferência que dispersa a informação que está
  sendo gravada num disco fotográfico, conhecido
  como holograma, que pode ser iluminado para
  recriar a informação original.
• Se ele se quebrar, qualquer das partes separadas
  pode ser usada para reconstruir a imagem total.

49
Imagens do Cérebro(3)

• Serão exploradas as implicações da idéia de que
  as organizações são sistemas de processamento de
  informações capazes de aprender a aprender.
• Será explorada a idéia de que as organizações
  podem ser concebidas para refletir os princípios
  holográficos.

50
Organizações como cérebros processadores de
Informações
51
Organizações como Cérebros processadores de
Informações

• As organizações são
• Sistemas de Informações
• Sistemas de Comunicação
• Sistemas de Tomada de Decisão

52
Processamento de Informações,Tomada de Decisões
ePlanejamento Organizacional (1)

• As pessoas têm que agir sobre bases de
  informações incompletas a respeito de possíveis
  cursos de ação e as suas conseqüências
• são capazes de explorar somente um limitado
  número de alternativas relativas a qualquer
  decisão dada
• são incapazes de dar acurados valores aos
  resultados podem chegar a limitadas formas de
  racionalidade

53
Processamento de Informações,Tomada de Decisões
ePlanejamento Organizacional (2)

• Conseqüência
• organizações como tipos de cérebros
  institucionalizados que fragmentam, rotinizam e
  tolhem os processos de tomada de decisão em lugar
  de torná-lo administrável.
• Vários cargos, departamentos definem não somente
  a estrutura da atividade do trabalho como criam a
  estrutura de tomada de decisão que exerce
  influência sobre as operações do dia-a-dia

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Processamento de Informações,Tomada de Decisões
ePlanejamento Organizacional (3)

• Conseqüência
• problemas especiais são colocados para as
  unidades como grupos de planejamento
  corporativos, força-tarefa e consultores, na
  tentativa de simplificar e administrar a
  complexidade da situação e trabalho.

55
Organização do Ponto de Vista do processamento de
Informação

• Como as empresas lidam com a complexidade e
  incerteza apresentadas pelo ambiente?
• Quanto maior a incerteza, mais difícil é
  programar e rotinizar a atividade através do
  planejamento prévio de uma resposta

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Fatos

• À medida que a incerteza aumenta, as organizações
  encontram formas de controlar os resultados
  (colocando objetivos e alvos) em lugar de
  controlar comportamentos (através de regras e
  comportamentos).
• A hierarquia oferece um meio de controlar
  situações razoavelmente certas, mas situações
  incertas podem deparar com sobrecarga de
  informação e decisão.
• Nas organizações orgânicas, enfatiza-se mais a
  prudência e o julgamento, bem como maior
  confiança é colocada no feedback do que na
  programação como um meio de controle.

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Planejamento para lidar com a Incerteza

• Procedimentos que visem reduzir a necessidade de
  informação (através de recursos excedentes e
  tarefas autolimitadas).
• Capacidade de processar informação (investindo em
  sofisticados sistemas de informação e expandindo
  os relacionamentos laterais através do uso de
  coordenação, grupos-tarefas e estruturas
  matriciais)

58
Futuro (1)

• Se a organização é, um produto ou reflexo da
  capacidade de processamento da informação então
  novas capacidades levarão a novas formas
  organizacionais. ( Ex. controle computadorizado
  de estoques, facilidades de expedição nos
  supermercados, leitora óptica de código de
  barras, etc.)

59
Futuro (2)

• A longo prazo , é possível ver as organizações
  tornarem-se sinônimos dos sistemas de informação,
  uma vez que o microprocessamento cria a
  possibilidade de organizar sem ser necessário
  grandes mudanças em termos físicos.
• Questão As organizações tornar-se-ão mais
  inteligentes?

60
Aprendizagem e Aprender a Aprender
61
Teoria da Comunicação e Aprendizagem (1)

• Feedback negativo ? quando o calor do nosso corpo
  aumenta, o cérebro e o sistema nervoso central
  iniciam uma ação que nos leva a diminuir a
  velocidade, suar e respirar pesadamente, para
  iniciar mudanças na direção oposta

62
Teoria da Comunicação e Aprendizagem (2)

• Princípios - chave
• 1) os sistemas devem ter a capacidade de sentir,
  monitorar e explorar aspectos significantes do
  seu ambiente.
• 2) os sistemas devem ser capazes de relacionar
  essa informação com as normas operacionais que
  guiam o sistema comportamental.
• 3) os sistemas devem ser capazes de detectar
  desvios dessas normas.
• 4) eles devem ser capazes de iniciar ação
  corretiva quando são detectadas discrepâncias.
• Se essas 4 condições forem satisfeitas, um
  processo contínuo de troca de informação é criado
  entre um sistema e o seu ambiente, permitindo ao
  sistema monitorar mudanças e iniciar respostas
  apropriadas

63
As organizações podem aprender eaprender a
aprender?

• Passo 1 - Processo de percepção, exploração e
  controle do ambiente.
• Passo 2 - Comparação entre a informação obtida e
  normas de funcionamento.
• Passo 2A - Processo de questionamento da
  pertinência das normas de funcionamento.
• Passo 3 - Processo de iniciação de ações
  apropriadas

Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 2A
64
Problemas na aprendizagem

• 1) as empresas (principalmente as burocráticas)
  não encorajam os empregados a pensar por si
  próprios.
• 2) o próprio princípio da responsabilidade
  burocrática o sistema que recompensa o sucesso e
  pune as falhas.
• 3) existe uma defasagem entre aquilo que as
  pessoas dizem e aquilo que fazem.

65
Enfoque organizacional orientado para a
aprendizagem/planejamento

• 1) Encorajar e valorizar uma abertura e
  flexibilidade que aceita erros e incertezas como
  um aspecto inevitável da vida em ambientes
  complexos e mutáveis.
• 2) Encorajar um enfoque de análise e solução de
  problemas complexos que reconheça a importância
  de exploração de diferentes pontos de vista.
• 3) Evitar imposição de estruturas de ação em
  ambientes organizados.
• 4) Novo enfoque saber planejar o que se quer
  evitar.

66
Forças da Metáfora do Cérebro

• 1) As contribuições à compreensão da aprendizagem
  organizacional e às suas capacidades de
  auto-organização.
• 2) organizações inovadoras devem ser planejadas
  como sistemas de aprendizado que colocam ênfase
  em estar abertas à investigação e a auto-crítica.
• 3) como a administração estratégica pode ser
  planejada para facilitar o aprender a aprender.
• 4) pode-se ir além da limitada racionalidade que
  caracteriza muitas organizações no presente.

67
Limitações da Metáfora do Cérebro

• 1) Existe um perigo de não se levar em conta
  conflitos importantes entre os requisitos da
  aprendizagem e auto-organização, por um lado e
  das realidades de poder e controle, por outro.
• 2) Desde que qualquer movimento no sentido da
  auto-organização deva ser acompanhado por
  importantes mudanças de atitudes e valores, as
  realidades do poder podem ser reforçadas pela
  inércia que vem das suposições e crenças
  existentes. Mudança de personalidade só pode
  ser alcançada durante um longo período de tempo.