Les ing

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Les ingénieurs deviennent-ils managers grâce aux
projets ?

• Colloque renouvellement des dynamiques de
  métier

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Question comment se construisent les
compétences et lidentité de lingénieur en tant
que manager ?

• De lingénieur au manager approche macro
• Lévolution du modèle
• Les nouvelles générations dingénieurs
• Le rôle des projets dans la construction des
  compétences et des identités de manager
• Le vécu des projets par les ingénieurs en
  entreprise
• Les projets comme formation au management en
  école dingénieur

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Question comment se construisent les
compétences et lidentité de lingénieur en tant
que manager ?

• De lingénieur au manager approche macro
• Lévolution du modèle
• Les nouvelles générations dingénieurs
• Le rôle des projets dans la construction des
  compétences et des identités de manager
• Le vécu des projets par les ingénieurs en
  entreprise
• Les projets comme formation au management en
  école dingénieur

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Lévolution du modèle de lingénieur classique
à lingénieur-entrepreneur

• Dun modèle traditionnel
• centré sur la maîtrise de connaissances
  techniques
• légitimant un rôle hiérarchique dans les grandes
  entreprises
• auréolé en France dun certain prestige,
• 16 de femmes, 2/3 travaillent dans de grandes
  entreprises, 75 dans des fonctions techniques,
  60 encadrent dautre personnes (enquête CNISF
  2003)
• La définition de lingénieur évolue vers de
  nouvelles exigences..
• Dans les moins de 30 ans 25 de femmes,
• autant de femmes que dhommes chef de projet ou
  dunité

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Lévolution du modèle dune élite à une
certaine massification

• Des formations de type très divers
• Grandes écoles classiques
• Grandes écoles techniques
• Formations universitaires (prépa intégrées ou
  non)
• Écoles privées
• Formation permanente, en alternance (NFI)
• Petites grandes écoles

http//cefi.org/CEFINET/DONN_REF/STATS/Flux_ID.htm

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Les nouvelles générations dingénieurs des
formations dingénieurs plus diversifiées

• 7 grandes catégories denseignements

7
correspondant à des profils dingénieurs
différents

•  Lingénieur de recherche-développement , dans
  la formation duquel dominent les sciences de
  base et les sciences de lingénieur,
•  Lingénieur dentreprise , qui associe
  sciences de lingénieur, formation par des stages
  en entreprise et management,
•  Lingénieur manager , dont la valeur ajoutée
  réside dans les  humanités, linternational et
  le management.

(G. LESPINARD )
8
Lévolution du modèle ce qui est demandé aux
ingénieurs

• En entreprise, ce qui est demandé aux ingénieurs
  dès leur premier emploi,
• la maîtrise de compétences techniques,
• mais aussi et dans un horizon de deux à trois
  ans, la capacité de gérer, dynamiser et animer
  des groupes et des projets
• Double déterminant
• organisation matricielle gestion des carrières
• 58 des ingénieurs en situation d encadrement,
  14 dans des fonctions de direction

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Question comment se construisent les
compétences et lidentité de lingénieur en tant
que manager ?

• De lingénieur au manager approche macro
• Lévolution du modèle
• Les nouvelles générations dingénieurs
• Le rôle des projets dans la construction des
  compétences et des identités de manager
• Le vécu des projets par les ingénieurs en
  entreprise
• Les projets comme formation au management en
  école dingénieur

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En entreprise, entre vieux et jeunes ingénieurs,
les projets creusent un fossé

•  Nous les vieux ingénieurs, on se retrouve sans
  le pouvoir ni lautorité, parce que lexpérience,
  ils sen foutent. Aujourdhui, on met
  systématiquement des jeunes au pouvoir. Il y a 30
  ans, tu commençais et tu montais chef
  progressivement.   
•  ce qui est bien dans les projets, cest quon a
  une paix royale. Le chef de projet fait confiance
  à ses chefs de lot, il ne va pas vérifier tous
  les jours si cest OK ou non. On a plus de
  responsabilité. On a un avis qui est respecté.
  Les décisions, cest nous qui les prenons .

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Pourquoi les projets attirent plus les jeunes

• Métier sécurité relationnelle et
  professionnelle
• Projet davantage de  sens  au travail
• une expérience professionnelle complète
• Vision élargie de lentreprise
• Orientation du travail vers un client
• Articulation entre identité individuelle et
  appartenance à une collectivité
• Participation à une aventure
• Évidence des résultats
• Autonomie
•  logique de lextraordinaire  /  logique de
  reproduction 

Source H. Zannad, 2000
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Le deuil de la technique

•  javais la vocation électrique depuis que je
  suis toute petite. Moi je suis une
  technicienne de base je le reconnais. Si des
  histoires politiques rentrent dedans, cest un
  peu dommage.  (ingénieur INPG, 6 ans expce)
•  si quelquun travaille dessus à ma place et
  moi, je ne fais que suivre la chose moi jai
  besoin de voir la bête. Je ne peux pas voir que
  des bouts de papier  (Ingénieur X, 1 an expce)
•  la technique cest quand même ma motivation de
  fond. Tu commences par ingénieur mais tu finis
  toujours par perdre pied. ça mintéresse davoir
  une idée sur un système plus ou moins concret
  mais aussi toutes ses conséquences économiques,
  industrielles, sociales. Mon intérêt personnel
  maintenant, cest les systèmes complexes et
  multidisciplinaires (ingénieur ENSAM DESS
  Management, 8 ans expce, chef de projet)

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On rencontre différentes dynamiques de management
de projet
Leader implicite BAIGNE INTRA PILULIER
Leader reconnu REPRIGPS
TB élève(s) non leader(s) LUNETTE BIODEG
Groupe démocratique MOVE TRANSINF AIRLIQ
Source observation des pilotes encadrants
documents du projet rapports AP
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Equipe avec leader reconnu
Direction de projet Formalisation des
objectifs Planification et suivi avancement Prise
de décision Veiller / risques Animation et
cohésion Gestion de projet Communication à
léquipe Relation partenaire Relation
encadrants Suivi budgétaire Documentation Communi
cation travail en équipe Organisation du
lot Avancement en réunion Présentation en réunion
de chantier Relations fournisseur
Leader du projet
Savoirs acquis sur le projet rôles et méthodes
de gestion
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Equipe avec leader implicite
Direction de projet Animation et cohésion
(facilitation) Planification et suivi
avancement Formalisation des objectifs Prise de
décision Veiller / risques Gestion de
projet Communication à léquipe Documentation Rela
tion partenaire Relation encadrants Suivi
budgétaire Communication travail en
équipe Organisation du lot Avancement en
réunion Présentation en réunion de
chantier Relations fournisseur
Resp mgt Resp lot techn.
Savoirs acquis sur le projet démarche
dinnovation et S-Être (motivation, initiative,
flexibilité)
16
Groupe démocratique
Direction de projet Formalisation des
objectifs Planification et suivi avancement Prise
de décision Veiller / risques Animation et
cohésion Gestion de projet Communication à
léquipe Relation partenaire Relation
encadrants Suivi budgétaire Documentation Communi
cation travail en équipe Organisation du
lot Avancement en réunion Présentation en réunion
de chantier Relations fournisseur
Savoirs acquis sur le projet Rex permanent,
valeurs solidarité, motivation, Relation client,
vision globale partagée
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1 ou 2 TB élève(s) non leader(s)
Direction de projet Planification et suivi
avancement Formalisation des objectifs Prise de
décision Veiller / risques Animation et
cohésion Gestion de projet Communication à
léquipe Relation partenaire Relation
encadrants Suivi budgétaire Documentation Communi
cation travail en équipe Organisation du
lot Avancement en réunion Présentation en réunion
de chantier Relations fournisseur
Resp lot techn. comm interne
Resp lot techn. doc
Pas de projets prof. formulés
Savoirs acquis sur le projet innovation,
esprit dentreprise, travail en équipe Amertume
(manque coordination / pouvoir)
18
Groupe  bazar 
Direction de projet Planification et suivi
avancement Formalisation des objectifs Prise de
décision Veiller / risques Animation et
cohésion Gestion de projet Relation
partenaire Relation encadrants Communication à
léquipe Suivi budgétaire Documentation Communica
tion travail en équipe Organisation du
lot Présentation en réunion de chantier Relations
fournisseur Avancement en réunion
Savoirs acquis sur le projet travail en équipe
Dégradation relations avec enseignants
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Conclusions (1/2)

• Dans tous les cas, lexpérience de projet fait
  apprendre le management aux élèves-ingénieurs
• MAIS selon la dynamique de groupe
• À différents niveaux
• direction / gestion / travail en équipe
• A tous ou à quelques-uns
• Différents types de connaissances et compétences
  
• Rôles / méthodes / attitudes / valeurs
• Différents niveaux identitaires atteints
• Leader reconnu se projetant comme futur dirigeant
• Leader implicite conscient des compétences de
  management et les transposant ailleurs
• Responsable affichant des compétences dans son CV
• Équipier sachant travailler en équipe

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Conclusion (2/2)

• Un accompagnement nécessaire
• Dans la prise de conscience des acquis et la
  projection professionnelle
• Dans la prise en charge des situations de
  souffrance ou déchec

21
Questions ?
22
Lexpérience de projet en entreprise un
risque pour la carrière

• Dans les organisations matricielles, 3 types
  dengagement sur les projets et de construction
  identitaire (H. Zannad, 2000)

Ambassadeurs métier (30 ) Ambassadeurs projet (25 ) Doubles ambassadeurs (35)
Expert technique, objectif remplir le CdC technique Responsabilité stratégique Responsabilités techniques et économiques
Faible autonomie / hiérarchie métier Risque de carrière / directions métier Capacité à dialoguer avec hiérarchie métier et structures projet
Ancienneté 5 ans déçus par les projets Expérience 2 à 5 ans Expérience 5 à 10 ans, recul de plusieurs projets
Faible tolérance à lambiguïté Goût pour l économique, la pluridisciplinarité, les défis Expertise technique pouvoir dinterface grâce aux compétences de négociation, capacités relationnelles et pluridisciplinarité