Kaj lahko naredimo z rezultati merjenja zadovoljstva zaposlenih?

1
Kaj lahko naredimo z rezultati merjenja
zadovoljstva zaposlenih?

• Rudi Tavcar, Gral Iteo

2

• Zakaj hodite v službo?

3
Zakaj ta prispevek?

• Raziskovalci izvajamo mnogo merjenj zadovoljstva
  tako zaposlenih kot kupcev
• Izvaja se nacionalni projekt SiOK (GZS)
• Izvajajo ga svetovalci. Zakaj ne raziskovalci?
• Zakaj projekti merjenja zadovoljstva kot
  raziskovalni projekti lažje propadejo?

4
Narocniki potrebujejo vedno vec dodane vrednosti
merljiv vpogled v potrošnika
Partner z dodano vrednostjo
poslovni vpogled
razširjeno sledenje gibanj
Dobavitelj podatkov
osnovno sledenje prodaje
tržni pregledideleži in trendi
vzroki in poslediceosnovne ocene
analize, priporocilainterpretacije
rešitve, vec prodaje ali manjši stroški
5
Razkorak je vedno vecji

• POTREBE NAROCNIKA
• Celoten spekter potreb
• Globlji vpogled ne samo v obnašanje
• Razmišljanje, želje, custvovanje
• Bodoce obnašanje, znanih kupcev
• Priporocila in sodelovanje pri odlocanju

• STALIŠCA RAZISKOVALCEV
• Reprezentativnost vzorcev
• Anonimnost responedentov
• Neodvisnost
• Nevpletanje v odlocitve narocnika

6
Kaj vam bom povedal?

• Problem podjetja
• Naše predpostavke
• Rezultati SiOK
• Zacetno stanje
• Aktivnosti
• Trenutno stanje
• Kako naprej?

7
Ekonomsko uspešno podjetje

• Vodilni v branži v Sloveniji
• Profitabilni
• Place najvišje v branži
• Materialna infrastruktura urejena
• Prenos znanja s strani tujega partnerja
• Prepoznavno podjetje v strokovni javnosti
• Uvajajo notranjo konkurencnost med oddelki oz.
  skupinami s financnimi spodbudami
• Skrb za kvaliteto storitve
• Toda nezadovoljstvo med zaposlenimi je vse vecje.

8
Cilji vodstva

• Povecati zadovoljstvo zaposlenih
• Vsi zaposleni poznajo in ponotranjijo cilje
  podjetja
• Vsi zaposleni vedo, da so tu zaradi kupca
• Da zaposleni vedo vec o poslovnem procesu
  katerega del so
• Zaposleni so ponosni, da delajo v podjetju X
• Podjetje je privlacno za najboljše kadre

9
Naše predpostavke

• Zadovoljstvo ni staticno in ni trajno. Je
  posledica neke konkretne aktivnosti.
• Trajno zadovoljstvo je proces samozavedanja o
  lastni odgovornosti za lastno zadovoljstvo.
• Motivacije je le notranja. Zunanja motivacija -
  strah, prisila, denar, materialne dobrine je le
  kratkorocna.
• Negativna motivacija demotivira delavce tako, da
  delajo manj kvalitetno.
• Zaposleni in management imajo svoje potrebe, ki
  jih zadovoljujejo doma in v službi.
• Managerji niso odgovorni za zadovoljstvo
  zaposlenih
• Managerji so odgovorni za vzpostavitev in
  vzdrževanje sistema in posredovanje informacij

10
Rezultati SiOK 2001 (vir GZS)

• Uspešnost podjetja
• Zadovoljstvo z vodstvom
• Zadovoljstvo s statusom
• Možnost izobraževanja
• Uspešnost poslovodstva
• Zadovoljstvo z vodstvom
• Stalnost zaposlitve
• Placa

• Skupno zadovoljstvo
• Delovanje sistemov
• Lojalnost organizaciji
• Medsebojni odnosi

11
Proces uvajanja sprememb, ne samo merjenje
zadovoljstva

1. Predstavitev koncepta dela pri vodilni ekipi
2. Prvo merjenje zadovoljstva ugotavljanje
   sedanjega stanja
3. Predstavitev rezultatov zaposlenim
4. Uskladitev z vodilno ekipo
5. Delavnica s (skoraj) vsemi zaposlenimi (skupaj z
   vodilnimi)
6. Skupna (vodstvo na osnovi delavnic) izdelava
   nacrta sprememb komuniciranja
7. Trajno ciljno komuniciranje z zaposlenimi
8. Ponovna delavnica s (skoraj) vsemi zaposlenimi
9. Ponovno merjenje zadovoljstva

12
Zacetno stanje Formalna in šefovska kultura

• Cilji so doloceni z vrha
• Šef pove, kako mora biti delo opravljeno
• Nadzor predvsem s financnega vidika
• Kvaliteta storitve se ne meri z zadovoljstvom
  kupca temvec s profitom
• Ob ukrepih (sankcijah in omejitvah) sklicevanje
  na pravilnik
• Nasprotja med notranjimi skupinami
• Zaposleni in management so nasprotniki

13
Nezadovoljstvo

• Place, place, place
• Nimamo informacij
• Sistem nagrajevanja je nepravicen
• Ni pohvale
• Strah pred spremembami

14
Rešitev

• Povecajmo place!
• Boljši pravilnik!
• Interni casopis!

15
Delavnice vendar ne o zadovoljstvu,

• temvec o vedenju, s katerim si prizadevamo za
• preživetje,
• ljubezen in pripadnost,
• moc in priznanje,
• svobodo in
• zabavo.

16
Ker je zaposlen lahko delavec

• preživi sebe in družino (potreba po preživetju in
  pripadnosti),
• ima dobre odnose s sodelavci (potreba po
  pripadnosti),
• strokovno ali hierarhicno napreduje (potreba po
  moci in priznanju),
• prispeva k izboljšavi kvalitete dela ali zamenja
  delo (potreba po svobodi)
• ima dovolj materialnih sredstev da pocne to, kar
  ga zabava in veseli (potreba po zabavi).

17
Ali lahko vplivamo na vedenje drugih?

• DRAŽLJAJ ? ODZIV
• Odlocitev, kaj bomo ob dražljaju storili, se
  zgodi v naši glavi. Ob vsakem dražljaju se lahko
  vedemo na mnogo nacinov.
• Nikogar ne moremo prisiliti, da bo naredil nekaj,
  cesar ne želi.
• Vedenje, ki ga izberemo, je odvisno od tega,
  katero od temeljnih potrebo bomo s tem vedenjem
  zadovoljili.

18
Odgovornost managerja

• Delavci in manager delajo v sistemu.
• Manager naj bi izpopolnil (informacijsko,
  logisticno, infrastrukturno, ) ta sistem tako,
  da bodo delavci lahko delali kar najbolj
  kakovostno z najnižjimi stroški.
• Manager je odgovoren za sistem, delavci pa za
  izvedbo.
• Tako manager kot delavci tešijo svoje potrebe!
• Manager ni odgovoren
  za zadovoljstvo delavcev!

19
Odnos do dela

• Seveda dolocene potrebe bolj tešimo v odnosih
  zunaj podjetja, druge pa v odnosih znotraj
  podjetja.
• Ko se delavec zave, da ne dela samo za preživetje
  temvec da s tem teši tudi potrebe, ki so predvsem
  psihološke, se njegovo gledanje na zaposlitev in
  delo spremeni.

20
Kljucna vprašanja

• Kaj ste pripravljeni storiti za spremembo?
• Ce bi imel možnost v tem trenutku biti kje
  drugje, kjer bi bolje potešil svoje potrebe, bi
  bil drugje!

Jamranje, stokanje, negodovanje, .
21
Vsak zaposleni se lahko odloci in ima možnost

• IZBIRE,

kje bo tešil svoje potrebe.
22
Delavec, ki ve, da ima možnost izbire

• ve, katere svoje potrebe teši v delovnem odnosu
• dela aktivno, ker z boljšim delom vecjim
  prispevkom podjetju - tudi bolje teši svoje
  potrebe
• sam uravnava svoje življenje
• lahko vpliva na poslovanje podjetja

Ker se cenim!
23
Vloga managerja v spremembah

• Vkljucuje delavce v stalno razpravo procesu, ceni
  in kvaliteti dela, ki je potrebna za uspeh na
  trgu.
• Posluša in spodbuja, da delavci dajejo prispevke
  za izboljšanje kvalitete in znižanje stroškov.
• Delavcu so managerjeva pricakovanja znana.
• Delavec si sam postavlja svoje cilje in standarde
  kvalitete.
• Manager odpravi nadzornike. Delavci sami
  nadzorujejo kvaliteto dela in vrednotijo
  rezultate.
• Je mentor in svetovalec ceprav da delavcem
  vedeti, da oni vec vedo o delu, ki ga opravljajo
  kot kdorkoli drug.
• Manager in delavci so sodelavci, ki konflikte
  rešujejo konstruktivno.

24
Rezultati po treh letih

• Nezadovoljstvo je manjše
• Sodelovanje med skupinami je vecje
• Place niso vec kljucni problem
• Informacije tecejo po formalnih in neformalnih
  poteh
• .

25
Kako naprej?

• S teorijo izbire
• interesi zaposlenih (visoka placa in malo dela,
  ali zanimivo delo ter dobri odnosi)
• interesi potrošnikov (cim nižja cena,
  kvaliteten in dostopen izdelek ali storitev)
• interesi lastnikov (visoka profitabilnost)
• vsaj v glavi niso vec v konfliktu.

Teorija izbire Dr. William Glasser
26
Vloga raziskovalcev?

• Merjenje zadovoljstva zaposlenih
• Merjenje zadovoljstva potrošnikov
• Merjenje zadovoljstva lastnikov
• Identifikacija njihovih potreb oz vedenj,s
  katerimi te potrebe zadovoljujejo.
• Aktiven proces izobraževanja o lastnih potrebah
  in vedenju
• Stalne informacije o vlogi in rezultatih vsakega
  v podjetju
• podpora najvišjega managementa

27
Rezultat je proces

• Spremembe vedenja in kot posledica
• pa so lastna
• vsakega posebej.

ZADOVOLJSTVO
ODLOCITEV