Prezentacja programu PowerPoint

1
14 zasad Toyoty
Marek Ciesielski Katedra Logistyki i Transportu
2
(No Transcript)
3
Odrzucony sposób myslenia

• Kazdy dazac do realizacji swego celu
  krótkookresowego przyczynia sie do ogólnego
  dobrobytu.
• Przyjmuje sie rozumienie celu wykraczajace poza
  roczne zyski i miesieczne wyplaty.

4
Koszty
Jakosc
Klienci
5
Zasada 1.
Opierac decyzje w zarzadzaniu na dalekosieznej
koncepcji nawet kosztem krótkoterminowych
wyników finansowych

• Wykraczac poza mysl o zarabianiu pieniedzy.
• Wytwarzac wartosci dla klienta, spoleczenstwa i
  gospodarki.
• Miec poczucie odpowiedzialnosci.
• Dzialac z wiara we wlasne sily.

6
Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników

• ZASADA PRZEPLYWY JEDNEJ SZTUKI
• (versus ,,partie oczekujace w kolejce)

7
8 podstawowych rodzajów strat

1. Nadprodukcja
2. Czekanie (na dyspozycje)
3. Zbedne przemieszczanie
4. Niewlasciwe przetwarzanie
5. Nadmierne zapasy
6. Zbedne ruchy
7. Braki
8. Nie wykorzystana kreatywnosc

8
(No Transcript)
9
Zasada 2.
Stworzyc ciagly i plynny proces ujawniania
problemów

• Przeprojektowac procesy robocze, aby zapewnic ich
  ciagly przeplyw generujacy duza wartosc dodana.
  Starac sie wyeliminowac najlepiej calkowicie
  okresy bezczynnosci etapów procesu roboczego czy
  ich oczekiwania na kogos, kto je zrealizuje.
• Stworzyc szybki przeplyw materialu i informacji
  oraz powiazac ludzi i proces w taki sposób, by
  problemy ujawnialy sie z chwila ich powstania.
• Uczynic przeplyw widocznym elementem calej
  kultury organizacji. Jest to klucz do prawdziwego
  procesu ciaglej poprawy oraz rozwoju ludzi.

10
Zasada 3.
Wykorzystac systemy ciagniecia, aby uniknac
nadprodukcji

• Zaopatrywac klientów na dalszych etapach
  procesu produkcyjnego w to, czego chca w
  wymaganym przez nich czasie i ilosci.
  Uzupelnianie materialu inicjowane przez jego
  konsumpcje jest podstawowa zasada produkcji
  dokladnie na czas.
• Minimalizowac stan produkcji w toku i zapasów
  przez gromadzenie niewielkich ilosci
  poszczególnych produktów i czeste ich
  uzupelnianie odpowiednio do ich wyczerpywania
  przez klientów.
• Nie polegac na komputerowych harmonogramach
  produkcji i systemach sledzenia zapasów, lecz
  elastycznie reagowac na codzienne zmiany popytu.

11
przeciwienstwo
doprowadzi do
12

• Koncentracja na Munda najczestsza przyczyna
  zalamania wprowadzania Lean Management.
• Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu
  produkcji.

13

• Nie wytwarzac zgodnie z naplywem zamówien, lecz
  w przyjetym okresie równomiernie rozlozyc
  produkcje (kazdego dnia wytwarzac te same ilosci
  i asortymenty)

14
Warunek minimalizacja strat przedstawiania
produkcji Nowa dyscyplina sportu przestawianie
maszyn w biegu
15
Zasada 4.
Wyrównywac obciazenie praca (heijunka)

• Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia
  równania udanej szczuplej produkcji. Równie wazne
  sa eliminowanie przeciazenia ludzi i
  wyposazenia oraz eliminowanie nierównosci
  harmonogramu produkcji czego na ogól nie
  rozumie sie w firmach starajacych sie wprowadzic
  zasady szczuplego wytwarzania.
• Wyrównywac obciazenie wszystkich procesów
  produkcyjnych i uslugowych zamiast pracowac w
  typowym dla wiekszosci firm systemie
  rozpoczynania i konczenia produkcji w seriach.

16
Standaryzacja
Ulepszenie
17
Zasada 5.
Stworzyc kulture przerywania procesów w celu
rozwiazywania problemów, by od razu uzyskiwac
wlasciwa jakosc

• Uczynic z jakosci dla klienta podstawe oferty
  wartosci.
• Wykorzystac wszystkie dostepne nowoczesne metody
  zapewniania jakosci.
• Wbudowac w wyposazenie system wykrywania
  problemów i samoczynnego przerywania pracy.
  Opracowac system sygnalizacji alarmujacej zespoly
  czy liderów projektu, ze maszyna lub proces
  wymagaja pomocy (Jidoka).
• Stworzyc w organizacji systemy wsparcia
  umozliwiajace szybkie rozwiazywania problemów
  oraz stosowanie srodków zaradczych.
• Wpoic w kulture firmy koncepcje zatrzymywania
  pracy czy spowalniania jej po to, by uzyskiwac od
  razu pozadana jakosc i zwiekszyc dlugoterminowa
  produktywnosc.

18
Zasada 6.
Standardowe zadania sa podstawa ciaglej poprawy
i upelnomocniania pracowników

• Stosowac wszedzie stabilne, powtarzalne metody,
  aby utrzymywac przewidywalnosc procesów,
  terminowosc i regularny naplyw wyrobów gotowych.
• Wychwycic skumulowana dotychczas wiedze o
  procesie, standaryzujac aktualne najlepsze
  praktyki. Umozliwic kreatywnosci i
  indywidualnosci poprawe na gruncie tego
  standardu, a nastepnie wlaczyc udoskonalenia do
  owego standardu, aby w przypadku przeniesienia
  pracownika obslugujacego dana operacje mozna bylo
  przekazac wiedze jego nastepcy.
• Posprzatac i unaocznic.

19

1. Seiri
   
   Sortowanie - przegladac i pozbywac sie rzeczy
   niepotrzebnych
2. Seiton
   
   Systematycznosc - wszystko ma swoje miejsce i
   wszystko jest na swoim miejscu
3. Seiso
   
   Sprzatanie - praktyczna forma inspekcji
4. Seiksetsu
   
   Ustalanie regul (sluzy 1, 2 i 3)
5. Shitsuka
   
   Samodyscyplina - lad na stanowisku pracy

20
Zasada 7.
Stosowac kontrole wizualna, aby zaden problem
nie pozostal w ukryciu

• Stosowac proste wizualne sygnaly ulatwiajace
  pracownikom ciagla kontrole, czy proces przebiega
  standardowo, czy odbiega od standardu.
• Unikac stosowania ekranów komputerowych, jesli
  odwracaja uwage robotnika od miejsca pracy.
• Zaprojektowac proste systemy kontroli wizualnej w
  miejscu pracy, aby wspierac przeplyw i
  ciagniecie.
• Gdy to tylko mozliwe, ograniczac sprawozdania do
  jednej kartki papieru nawet jesli dotycza
  najwazniejszych decyzji finansowych.

21
Zasada 8.
Stosowac wylacznie niezawodna, gruntownie
sprawdzona technologie sluzaca pracownikom i
procesom

• Wykorzystywac technologie w celu wsparcia ludzi,
  a nie ich zastapienia. Czesto najlepiej zaczac od
  opracowania procesu recznego, aby nastepnie
  uzupelniac go o wspierajaca go technologie.
• Nowa technologia czesto jest zawodna i trudna do
  standaryzacji, totez zagraza przeplywowi.
  Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj
  pierwszenstwo przed technologia nowa i nie
  przetestowana.
• Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach
  gospodarczych, systemach wytwarzania czy
  produktach gruntownie ja przetestowac.
• Odrzucac lub modyfikowac technologie nie
  dostosowane do kultury organizacji lub mogace
  zaklócic stabilnosc, niezawodnosc i
  przewidywalnosc systemu.
• Zarazem jednak zachecac ludzi do uwzgledniania
  nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod
  pracy. Jesli starannie przeanalizowana
  technologia sprawdzi sie w próbach i moze
  poprawic przeplyw procesów, szybko ja wdrozyc.

22
Zasada 9.
Wychowywac liderów, którzy gruntownie rozumieja
prace, zyja ogólna koncepcja firmy i nauczaja
innych

• Wychowywac wlasnych liderów zamiast sciagac ich
  spoza organizacji.
• Nie utozsamiac roli lidera z wykonywaniem zadan i
  umiejetnym poslugiwaniem sie kwalifikacjami z
  zakresu zarzadzania ludzmi. Liderzy musza byc
  wzorcami osobowymi, ucielesniajac ogólna
  koncepcje firmy i jej sposób prowadzenia
  dzialalnosci.
• Dobry lider musi rozumiec codzienna prace we
  wszystkich jej szczególach, aby mógl byc dla
  pracowników najlepszym nauczycielem ogólnej
  koncepcji firmy.

23
Zasada 10.
Wyksztalcic wyjatkowych ludzi i zespoly
realizujace ogólna koncepcje firmy

• Stworzyc mocna, stabilna kulture szeroko
  upowszechniajaca wartosci i przekonania firmy
  oraz opierajaca sie na nich przez wiele lat.
• Szkolic wyjatkowych ludzi i zespoly do pracy
  mieszczacej sie w ramach ogólnej koncepcji firmy
  i przynoszacej wyjatkowe rezultaty. Z calych sil
  pracowac nad ciaglym wzmacnianiem kultury
  organizacji.
• Wykorzystywac zespoly miedzyfunkcyjne w celu
  poprawy jakosci i produktywnosci oraz
  wzmacniania przeplywu poprzez rozwiazywanie
  trudnych problemów technicznych. Prawdziwe
  upelnomocnienie pracowników ma miejsce wtedy, gdy
  ludzie posluguja sie narzedziami firmy w celu jej
  poprawy.
• Stale pracowac nad uczeniem ludzi, jak pracowac
  zespolowo w imie wspólnych celów. Pracy
  zespolowej trzeba sie nauczyc.

24

• Znalezc solidnych partnerów i rozwijac sie wraz
  z nimi dla wzajemnych dlugoterminowych korzysci
• ale
• partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym
  utrzymaniu kompetencji wewnetrznych (zasada
  niezaleznosci).

25
Dzialanie w ramach keiretsu

• Powolna budowa szczuplych przedsiebiorstw w
  skali swiatowej - a nastepnie budowa globalnej
  sieci dostawców najwyzszej klasy.

26
jishuken

• Wspólprace rozpoczynaja male zamówienia, które
  nastepnie systematycznie rosna.

27
Zasada 11.
Szanowac szeroka siec partnerów i dostawców
rzucajac im wyzwania i pomagajac im w
doskonaleniu sie

• Szanowac partnerów i dostawców, traktujac ich
  jako rozszerzenie wlasnej firmy.
• Wzywac zewnetrznych partnerów gospodarczych do
  wzrostu i rozwoju. Pokazuje sie im w ten sposób,
  ze sie ich ceni.
• Wyznaczac partnerom ambitne cele i pomagac im w
  ich osiaganiu.

28
Zasada 12.
Angazowac sie osobiscie, aby gruntownie zrozumiec
sytuacje (genchi genbutsu)

• Rozwiazywac problemy i poprawiac procesy u
  zródel osobiscie obserwowac i weryfikowac dane,
  zamiast teoretyzowac na podstawie tego, co
  mówia inni lub co pokazuje ekran komputera.
• Myslec i mówic w kategoriach osobiscie
  zweryfikowanych danych.
• Nawet menedzerowie z najwyzszych poziomów
  zarzadzania i czlonkowie scislego gremium
  kierowniczego powinni sami obserwowac procesy w
  miejscu ich przebiegu, aby zrozumiec sytuacje
  lepiej niz tylko powierzchownie.

29
Zasada 13.
Podejmowac decyzje powoli, w drodze koncensusu i
starannie rozwazajac wszystkie mozliwosci, potem
szybko wdrazac decyzje (nemawashi)

• Nie wybierac jednego kierunku ani nie podazac
  jedna sciezka, jesli nie ma sie starannie
  przemyslanych innych wersji. Po dokonaniu wyboru
  posuwac sie szybko, lecz ostroznie.
• Nemawashi to proces omawiania problemów i
  ewentualnych rozwiazan ze wszystkimi
  zainteresowanymi w celu zebrania ich pomyslów i
  uzyskania zgody co do dalszej drogi. Proces
  budowy konsensusu, choc czasochlonny, pomaga
  poszerzyc obszar, w którym poszukuje sie
  rozwiazan, oraz wyznacza platforme szybkiego
  wdrazania decyzji, gdy zostanie juz podjeta.

30
Organizacja uczaca sie

• 5 Dlaczego?

31
(No Transcript)
32
Zasada 14.
Zostac organizacja uczaca sie dzieki
niestrudzonej refleksji (hansei) i ciaglej
poprawie (kaizen)

• Po zbudowaniu stabilnego procesu poslugiwac sie
  narzedziami ciaglej poprawy w celu wykrywania
  zródel braku wydajnosci i stosowania skutecznych
  srodków zaradczych
• Projektowac procesy prawie nie wymagajace
  zapasów. Wszyscy beda wówczas dostrzegali straty
  czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty
  zaangazowac pracowników w proces ciaglej poprawy
  (kaizen) zmierzajacy do jej wyeliminowania
• Chronic zasób wiedzy organizacji, dbajac o
  stabilnosc zatrudnienia, powolna promocje oraz
  bardzo starannie przemyslane systemy sukcesji na
  stanowiskach kierowniczych
• Poslugiwac sie refleksja (hansei), aby przy
  okazji osiagniecia kolejnych kamieni milowych czy
  ukonczenia projektu otwarcie okreslic wszystkie
  jego wady. Opracowywac srodki zaradcze, aby
  uniknac powtarzania tych samych bledów
• Uczyc sie poprzez standaryzacje najlepszych
  praktyk, zamiast na nowo wynajdywac kolo przy
  okazji realizacji kazdego nowego projektu czy
  zatrudnienia nowego menedzera