Chapitre I- Cr

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Chapitre I- Création de valeur (suite)

• Pour évaluer la création de valeur, il ne suffit
  pas de faire un étalage des chiffres comptables
  et financiers.
• Il faut intégrer les leviers qualitatifs.
• Ces effets sont plus subtils à déterminer et sont
  difficilement mesurables surtout lorsquils ont
  des répercussions indirectes sur la création de
  valeur.

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• Exemples
• satisfaction du client,
• optimisation du développement des produits,
• notoriété et pérennité de la marque,
• réputation de lentreprise,
• exploitation dun savoir-faire,
• motivation des salariés et politique sociale,
• collaboration des fournisseurs,
• appartenance à un réseau,
• aptitude de sadapter au changement,
• existence dun préjugé favorable de la part des
  collectivités locales

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• II- Sources de création de valeur
• II-1- Analyse ou audit stratégique 
• Porter 1985 Pour réussir à long terme,
  lentreprise doit faire face à 5 forces
  concurrentielles qui pèsent sur son secteur
• Rivalité entre les entreprises présentes
• La menace de nouveaux entrants
• La menace des produits de substitution
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

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• Leviers stratégiques
• Chaine de valeur de Porter identifie les
  activtés créatrices de valeur (sur lesquelles il
  faut se concentrer)

Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme Infrastructure de la firme
GRH GRH GRH GRH GRH
Développement technique Développement technique Développement technique Développement technique Développement technique
Approvisionnement Approvisionnement Approvisionnement Approvisionnement Approvisionnement
Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente SAV
Activités de soutien
marge
Activités principales
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• Lentreprise doit se concentrer sur les activités
  créatrices de valeur et abandonner activités
  destructrices de valeur.
• Problème lidentification de ces activités.
• En effet, certaines activités ne sont pas
  créatrices de valeur mais empêchent dautres
  activités de perdre de la valeur
• Exemple Service entretien électrique cest
  une centre de coût, mais il permet à tous les
  autres services de réaliser un rendement optimal.

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• II-2- Déterminants de la performance économique 
• Arbre de la valeur Rappaport 1998 EVA
  (ROIC CMPC) x CI

Création de valeur EVA Rentabilité des CI ROIC Marge opérationnelle
Création de valeur EVA Rentabilité des CI ROIC Rotation des CI CA/CI
Création de valeur EVA CI Immobilisations
Création de valeur EVA CI BFR
Création de valeur EVA CMPC KCP
Création de valeur EVA CMPC KD
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Variables daction A- Leviers opérationnels
ROIC RE (1-T) x CA CA
CI marge opérationnelle réduction des coûts de
production, réorganisation du travail,
augmentation du volume des ventes,
diversification, renforcement des avantages
compétitifs taux de rotation des CI réduction
du BFR (réduction du temps découlement des
stocks et des délais clients, augmentation des
délais et des dettes fournisseurs,
désinvestissement des activités destructrices de
valeur)
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• B- Leviers financiers
• Lexigence des actionnaires dépend du coût du
  capital plus les CMPC est faible, plus lEVA
  est élevée.
• CMPC KCP CP KD (1-T) D .
• CPD CPD
• Réduction de KCP (en réduisant le risque encouru
  par les actionnaires)
• Réduction de KD (en réduisant le risque encouru
  par les prêteurs)
• Combiner CP et D de manière à réduire CMPC
• Rq Lendettement permet de bénéficier de
  leffet de levier (grâce à lavantage fiscal lié
  à la déductibilité des frais financiers) mais en
  même temps il accroît le risque financier de
  lentreprise.

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• Il est dangereux de fonder une politique de
  création de valeur uniquement sur des indicateurs
  financiers tels que lEVA ou la MVA
• Ces indicateurs peuvent savérer complexes à
  utiliser et à mesurer au quotidien
• Les dirigeants court-termistes ont la possibilité
  de manipuler ces indicateurs et de les rendre
  plus séduisants (ex en réduisant les dépenses
  RD, on augmente lEVA mais avec un risque de
  compétitivité faible à lavenir.)
• gt Nécessité dune politique de pilotage par la
  valeur qui dépasse le simple concept de
  performance financière.

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• Méthode du Goodwill
• Goodwill fonds de commerce économique Super
  bénéfice lié aux actifs incorporels et humains
  cad à la qualité de lorganisation de
  lentreprise, à sa réputation, à la valeur de son
  équipe, à son nom, à son réseau...

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• Le Goodwill dans la pratique
• Méthode des praticiens allemands (ou méthode
  indirecte)
• Valeur des fonds propres CP (VR ANC) / 2
• VR valeur de rendement et ANC actif net
  corrigé
• GW CP - ANC
• On peut aussi avoir un badwill

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• Méthodes directes
• Méthode des experts comptables européens
• Le Goodwill est un superprofit que peut obtenir
  lacquéreur grâce à la détention des actifs
  incorporels.
• Goodwill capacité bénéficiaire de
  lentreprise
• capacité bénéficiaire  normale 
• Goodwill BNC r ANC
• BNC bénéfice net courant prévisionnel (après
  frais financiers et impôts)
• r taux dintérêt normal (celui des obligations
  de létat)

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• Capacité bénéficiaire  normale  évaluée et
  corrigée en fonction de la rentabilité moyenne
  des entreprises du même secteur rentabilité
  minimale exigée par les actionnaires compte tenu
  du risque du secteur.
• Le super bénéfice est ensuite actualisé au taux
  r (taux qui intègre la prime de risque) sur la
  durée dexistence de lentreprise (n)
• an 1 (1 r)-n / r

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• La valeur des fonds propres de lentreprise
  devient
• CP ANC an (BNC r ANC)
• Critiques ce modèle suppose que
• Le bénéfice courant est constant
• La durée de vie est limitée
• La possibilité dévaluation de la prime de risque.

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• Méthode des anglo-saxons
• Il sagit dun aménagement de la méthode
  européenne. Le Goodwill est estimé sur un horizon
  infini.
• CP ANC (BNC r ANC) / r
• Les anglo-saxons substituent r avec le taux
  requis par les actionnaires (rc) obtenu grâce au
  MEDAF.

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• Modigliani et Miller
• Valeur stratégique (ou économique) de
  lentreprise
• valeur des actifs existants valeur de
  croissance
• valeur des actifs existants valeur financière
• valeur de croissance valeur espérée des options
  dinvestissements, des synergies escomptées, des
  gains de restructuration

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• La valeur stratégique est propre à chaque
  investisseur.
• Le prix de cession pour le vendeur est le reflet
  de la valeur perçue aux yeux de lacquéreur en
  fonction des options stratégiques qui soffrent à
  lui.
• Ce prix dépend aussi du nombre dacquéreurs
  potentiels et de leurs nature.
• Il dépend aussi des variables dinfluence
  ententes, coalitions, oppositions

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• Méthode des options
• La valeur de lentreprise a 2 composantes
• Valeur des projets déjà lancés
• Valeur des options futures détenues et crées
  grâce aux projets existants gt prise en compte
  des cash flows résultants dévénements futurs.
• Exemples un brevet qui donne à lentreprise le
  droit dexploiter un marché plus tard,
  rentabilité future dun projet de RD

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• Projet dinvestissement ? Call droit dachat
  futur dun bien à un prix fixé davance.
• Projet de vente ? Put droit de vente future
  dun bien à un prix fixé davance.

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• Valeur de loption valeur intrinsèque du projet
  (prix actuel)
• valeur temps dépend de la volatilité future
  de loption, de la date dexercice de
  loption
• Problème dinformation.
• Cette méthode est surtout utilisée dans les
  industries pharmaceutiques et pétrolières.

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• Théorie dasymétrie dinformation
• Les dirigeants sont les mieux informés sur la
  valeur et le potentiel des activités
  industrielles, commerciales, administratives
  valeur réelle (qui peut être supérieure à la
  valeur boursière).
• La valeur financière est bien souvent inférieure
  à la valeur que le management attribue aux
  actions de la société.
• Valeur stratégique valeur perçue par les
  acquéreurs.
• OPA

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• Le marché financier accorde implicitement une
  période de temps limitée à une entreprise pour
  créer de la valeur horizon de croissance.
• La myopie du marché incite les dirigeants à
  sacrifier les investissements rentables à long
  terme au profit dinvestissements rémunérateurs à
  court terme.

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• Théorie des signaux
• Les dirigeants peuvent émettre des signaux afin
  daccroître la valeur boursière. Il faut
  compléter le savoir faire par un faire savoir
  pour attirer et garder les actionnaires.
• Exemple
• -La distribution des dividendes signe de
  richesse de lentreprise

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• Exemples
• Lendettement Lorsque lentreprise décroche un
  emprunt, le dirigeant envoie au marché un signal
  sur sa capacité de remboursement de lemprunt et
  donc sur sa bonne santé financière.
• Le pourcentage de capital détenu par le dirigeant
  il sagit dun signal sur la confiance accordée
  par le dirigeant à lentreprise quil dirige vu
  quil détient toutes les informations
  privilégiées sur sa réussite future.

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• Théorie dagence
• Lentreprise est une fiction légale, cest
  lensemble de relations contractuelles entre
  différents individus (ou organisations).
• Entreprise nœud contractuel
• Le comportement de lentreprise est donc analogue
  à celui du marché il résulte dun processus
  complexe de rééquilibrage de linfluence des
  différentes parties prenantes.

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• Les conflits naissent principalement à la suite
  de la séparation entre la propriété et le
  contrôle
•  Principal  Pourvoyeurs de fonds
  Propriétaires de lentreprise.
•  Agent  Le dirigeant mandaté par les
  propriétaires pour diriger et contrôler
  lentreprise.

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• Coûts dagence
• Coûts de surveillance et dincitation de lagent
  payés par le principal (ex intéressement)
• Coûts dobligation et de dédouanement payés par
  lagent
• Coût dopportunité manque à gagner en raison
  dune gestion non optimale.

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• gtNécessité dun système de pilotage par la
  valeur qui intègre linfluence simultanée de
  toutes les parties prenantes de lentreprise et
  qui régule et contrôle le comportement du
  dirigeant.
• gt Système de Gouvernement de lEntreprise.