I sistemi operativi e lo stile di comando

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I sistemi operativi e lo stile di comando
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Le variabili organizzative non strutturali
concetti introduttivi
Sistemi operativi e stile di comando
costituiscono le variabili organizzative non
strutturali e rappresentano laspetto dinamico
dellorganizzazione I sistemi operativi sono i
processi che rendono operativo il disegno
strutturale di base, inducendo adeguati stimoli
di comportamento nei soggetti aziendali Lo stile
di comando è il modello con cui il vertice
aziendale impartisce i comandi e guida il flusso
di lavoro
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I sistemi operativi concetti generali

• Lanalisi dei meccanismi operativi risponde alla
  domanda come si rende operativa la struttura
  organizzativa, ossia in che modo le unità
  operative devono svolgere le attività per
  raggiungere gli obiettivi aziendali
• Lelemento umano rappresenta il motore
  dellorganizzazione i manager, ai diversi
  livelli aziendali, sono chiamati a prendere le
  corrette scelte decisionali, sulla base di input
  informativi resi disponibili da adeguati canali
  di comunicazione.
• Tali scelte vengono formalizzate attraverso i
  processi di pianificazione e programmazione, da
  cui derivano gli obiettivi di breve e lungo
  periodo, per perseguire i quali le unità
  operative mettono in atto le azioni.
• Il controllo sulla gestione verifica il
  raggiungimento degli obiettivi e prevede un
  ritorno, oltre che sulle azioni e sugli
  obiettivi, anche sul personale che quegli
  obiettivi era chiamato a raggiungere

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Relazioni tra i sistemi operativi
Sistema informativo
Informazione
Sistema di comunicazione
comunicazione
Sistema di decisione
Decisioni strategiche
Decisioni tattiche
Sistema di pianificazione
Sistema di programmazione
Pianificazione strategica
Programmazione
Gestione
Obiettivi di lungo periodo
Obiettivi di breve periodo
Azioni
Personale
Controllo di Gestione
Sistema di gestione del personale
Sistema di controllo di gestione
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I sistemi di gestione del personale

• In generale, i sistemi di gestione del personale
  possono essere definiti come il complesso dei
  criteri e processi volti a procurare allimpresa
  il fattore e gestire la presenza di tale fattore
  allinterno dellimpresa.
• i sistemi di gestione del personale possono
  articolarsi in quattro sottosistemi
• sistema di acquisizione delle risorse umane
• sistema di formazione e addestramento
• sistema di valutazione del personale
• sistema di ricompense e incentivi

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Il sistema di acquisizione delle risorse umane
(1/3)
I sistemi di gestione del personale

• Obiettivo adeguare, in termini qualitativi e
  quantitativi, le disponibilità in termini di
  personale alle necessità dellimpresa e alla
  realizzazione dei suoi obiettivi strategici.
• La fase di acquisizione deve essere
  necessariamente preceduta dalle fasi di
  programmazione, reclutamento e selezione.
• La fase di programmazione, effettuata dalla
  direzione risorse umane unitamente al vertice
  strategico e ai manager di line, ha il compito di
  prevedere
• quante e quali risorse umane occorreranno
• dove, come e quando tali risorse dovranno
  essere inserite in azienda

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Il sistema di acquisizione delle risorse umane
(2/3)
I sistemi di gestione del personale

• Con la fase di reclutamento, limpresa esprime la
  propria domanda di lavoro (in termini di
  posizione da ricoprire e profilo del candidato)
  ed attiva nei propri confronti lofferta
  potenziale di lavoro.
• Obiettivo di tale fase è quello di entrare in
  contatto, in tempi e costi contenuti, con un
  numero adeguato di candidati da sottoporre a
  selezione.
• Il reclutamento può essere rivolto
• verso le risorse interne
• verso le risorse esterne.

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Il sistema di acquisizione delle risorse umane
(3/3)
I sistemi di gestione del personale

• Con la fase della selezione, limpresa confronta
  la domanda di lavoro dellimpresa con lofferta
  circoscritta nella fase del reclutamento
• Obiettivo di tale fase è quello di selezionare
  tra i vari candidati quello che meglio risponde
  alle caratteristiche personali e professionali
  richieste per ricoprire una certa posizione, sia
  in un ottica attuale, sia in unottica potenziale
• Può prevedere una fase di preselezione
  (valutazione dei curricula, utilizzo di test
  attitudinali, colloqui preliminari)
• Prevede un colloquio di selezione

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Il sistema di formazione ed addestramento
I sistemi di gestione del personale

• Il sistema di formazione e addestramento si
  occupa di
• addestrare (fornire le competenze e le abilità
  tecniche necessarie per svolgere determinati
  lavori)
• formare (preparare culturalmente e
  psicologicamente il personale)
• Addestramento e formazione costituiscono per
  limpresa investimenti strategici, caratterizzati
  tuttavia da costi e rischi elevati, primo tra
  tutti il ridotto grado di
• controllo dellazienda sulle competenze e
• conoscenze originate dalla formazione

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Il sistema di valutazione del personale
I sistemi di gestione del personale

• Consente di apprezzare il profilo professionale e
  comportamentale di ogni lavoratore e costruirgli
  un idoneo percorso di carriera.
• La valutazione del personale consiste in un
  giudizio sistematico su una o più dimensioni,
  quali
• la posizione di lavoro
• i meriti dei propri collaboratori
• le prestazioni e i risultati da questi
  conseguiti
• il potenziale di prestazione
• le competenze.

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Il sistema di ricompense ed incentivi
I sistemi di gestione del personale

• Consente di ricompensare i contributi individuali
  precedentemente valutati con premi e sanzioni
• Obiettivo conformare il comportamento
  organizzativo dei singoli individui alle esigenze
  aziendali facendo leva sui fattori che aumentano
  la motivazione dei lavoratori
• Le ricompense possono essere di tipo
• monetario
• non monetario

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I sistemi informativi

• Per sistema informativo intendiamo un insieme di
  elementi, anche molto diversi tra loro, che
  raccolgono, elaborano, scambiano, archiviano dati
  con lo scopo di produrre informazioni per le
  persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel
  luogo adatto
• Per potere essere trasformati in informazioni, i
  dati relativi alle operazioni di gestione devono
  essere trattati servendosi di adeguati strumenti
  tecnici e seguendo le procedure necessarie da
  personale qualificato. Lintero processo è
  influenzato dai valori di base, e a sua volta ha
  un impatto sullaffermazione di valori dimpresa
  forti e condivisi a tutti i livelli organizzativi

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Rappresentazione grafica
I sistemi informativi
Informazioni interne ed esterne
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Informazioni ed esigenze conoscitive
I sistemi informativi

• Le informazioni prodotte dal sistema informativo
  servono per soddisfare due ordini di esigenze
  conoscitive di tipo interno e di tipo esterno.
• Le informazioni aventi destinazione esterna hanno
  la finalità di soddisfare le esigenze di tipo
  conoscitivo di soggetti portatori di interesse
  nei confronti dellazienda (stakeholder). Tali
  informazioni possono essere di natura
  obbligatoria o volontaria.
• La finalità principale delle informazioni aventi
  destinazione interna è quella di fornire il
  supporto indispensabile affinché gli organi
  aziendali prendano le decisioni più adeguate per
  la gestione dazienda

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Informazioni aventi destinazioni interna
decisioni
I sistemi informativi

• Le decisioni in azienda si collocano su due
  estremi decisioni di tipo non strutturato
  (decisioni strategiche), in cui le variabili in
  gioco sono non del tutto note e le relazioni tra
  le variabili sono di tipo probabilistico e
  mutevoli nello spazio e nel tempo, e decisioni
  strutturate (operative), in cui sono note le
  variabili in gioco, le relazioni tra le
  variabili, le alternative praticabili e i loro
  esiti. A metà tra le due tipologie si collocano
  le decisioni semi-strutturate (decisioni
  tattiche).
• Nelle decisioni strutturate, i fabbisogni
  informativi degli organi aziendali sono di natura
  prevalentemente interna, per cui alle
  informazioni si richiede un elevato grado di
  dettaglio, accuratezza, tempestività e
  ripetitività.
• Le decisioni non strutturate richiedono, al
  contrario, una elevata attenzione ai fenomeni
  esterni ambientali ed un minore livello di
  precisione, formalità e dettaglio in quanto
  lorizzonte temporale è orientato al futuro

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Il sistema di comunicazione

• Linformazione rischia di rimanere fine a sé
  stessa se non è accompagnata da unaccurata
  definizione delle relative modalità di
  trasferimento.
• Il processo di comunicazione è quel processo
  mediante il quale determinate informazioni,
  elaborate in forma di messaggio, vengono
  trasferite da uno o più soggetti emittenti ad
  altri soggetti riceventi
• La comunicazione aziendale, che può essere
  rivolta verso linterno e verso lesterno, può
  quindi essere esaminata in relazione ai 5
  elementi chiave del modello di comunicazione
  razionale soggetto emittente, messaggio, canale
  di comunicazione, strumenti, soggetto ricevente

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Il processo di comunicazione secondo il modello
meccanico
Il sistema di comunicazione
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Comunicazione interna
Il sistema di comunicazione
Comunicazione esterna

• Soggetto emittente pluralità soggetti emittenti,
  un solo soggetto ufficiale
• Canali di trasmissione pubblicità, pubbliche
  relazioni, sponsorizzazioni
• Strumenti mass media classici, canal diretti,
  digitali, riviste aziendali, bilanci
• Messaggio diverso in relazione alle aree di
  comunicazione (commerciale, istituzionale,
  economico-finanziaria
• Soggetto ricevente cliente, più in generale
  stakeholder aziendali

• Soggetto emittente singoli individui o gruppi di
  persone. La direzione della comunicazione è
  verticale ed orizzontale
• Canali di trasmissione corti e lunghi (criteri
  velocità, precisione)
• Strumenti di tipo interpersonale, scritto,
  audiovisiva, digitale
• Messaggio esplicito ed implicito
• Soggetto ricevente singoli individui o gruppi
  di persone.

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I sistemi decisionali

• Lattività decisionale è fondamentale per il
  governo dellazienda.
• Il processo decisionale può essere visto come un
  processo che converte le informazioni in azioni
  linput informativo, opportunamente trasmesso
  agli organi aziendali tramite i canali di
  comunicazione, orienta la decisione, che viene
  implementata tramite le azioni, le quali
  producono informazioni utili ad alimentare nuovi
  processi decisionali.

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I sistemi decisionali

• Il processo decisionale può essere analizzato
  sotto
• Il profilo dei soggetti decisori
• Loggetto delle decisioni (ossia della tipologia
  di decisioni aziendali)
• Il modello decisionale utilizzato.
• Soggetto delle attività decisionali sono gli
  organi aziendali organi di vertice, organi di
  line, organi operativi. La decisione può essere
  di tipo individuale (presa da un unico manager) o
  organizzativo (presa da numerosi manager).
• Oggetto delle decisioni è il funzionamento
  dellimpresa (gestione). Le decisioni possono
  essere classificate strategiche, tattiche ed
  operative, ed essere analizzate in relazione alle
  differenti caratteristiche che presentano

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I sistemi decisionali
Tipologia di decisioni aziendali
22
I sistemi decisionali
Il modello decisionale utilizzato

• La formulazione delle decisioni in azienda
  avviene in base ad un modello decisionale.
• Lapproccio più noto è quello definito razionale.
  Si tratta di un modello attraverso il quale il
  manager o il gruppo di manager arriva a
  scegliere, tra una pluralità di alternative
  elaborate in base a calcoli basati su tutte le
  informazioni rilevanti, quella più efficace per
  la soluzione del problema e il raggiungimento
  degli obiettivi nel rispetto dei vincoli
• Razionalità limitata ruolo dellintuizione
• Lapproccio razionale risulta valido solo
• in presenza di una condivisione dei problemi
• e di una certezza sulla soluzione da adottare.

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I sistemi decisionali
Il modello decisionale utilizzato

• Una elevata incertezza sui problemi (a fronte di
  una soluzione nota) richiede la formazione di
  coalizioni tra manager che concordano sugli
  obiettivi organizzativi e sulle priorità dei
  problemi, mentre una elevata incertezza sulla
  soluzione da adottare (a fronte di un elevato
  consenso sul problema) richiede lutilizzo di un
  approccio incrementale, ossia una soluzione che
  emerge gradualmente attraverso un processo per
  prove ed errori.
• Un inadeguato consenso sugli obiettivi e una
  scarsa conoscenza delle tecniche per risolverli
  richiedono il contemporaneo ricorso alle
  coalizioni per raggiungere il consenso sugli
  obiettivi e ad un approccio incrementale per la
  risoluzione del problema

24
I sistemi decisionali
La matrice per lutilizzo dei diversi modelli
decisionali
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I sistemi di pianificazione

• In azienda le decisioni devono essere
  formalizzate attraverso i sistemi di
  pianificazione e programmazione.
• Pur sottolineando i profondi collegamenti
  esistenti tra pianificazione e programmazione,
  occorre evidenziarne le differenze la
  pianificazione si muove su intervalli temporali
  lunghi con lobiettivo di determinare le linee di
  sviluppo della gestione, mentre la programmazione
  mira a realizzare i cambiamenti già definiti in
  sede di pianificazione (breve).
• Con il termine pianificazione si intende il
  processo mediante il quale vengono formalizzati
  gli obiettivi di fondo della gestione e le
  strategie atte al loro raggiungimento.
• Idealmente, il processo di pianificazione
  strategica aziendale, di stampo razionale, si
  compone di diverse fasi e termina con la
  redazione di un piano strategico

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Le fasi del processo di pianificazione strategica
razionale
I sistemi di pianificazione
S.W.O.T.
Ambiente generale
Analisi della situazione di partenza e della sua
prevedibile evoluzione
Ambiente competitivo
Individuazione dei punti di forza debolezza
aziendali  
Globali
Definizione degli obiettivi
Intermedi
Globali
Formulazione delle strategie
Funzionali/divisionali
Globali
Redazione del piano
Funzionali/divisionali
Approvazione, esecuzione e controllo del piano
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I sistemi di programmazione

• Nel piano mancano, tuttavia, indicazioni
  dettagliate su come e quando raggiungere gli
  obiettivi definiti dal processo di
  pianificazione. A tal fine vengono in soccorso i
  sistemi di programmazione.
• La programmazione è quellattività con cui le
  aziende riprendono e attuano, nel breve periodo,
  le indicazioni proprie della pianificazione.
• Anche la programmazione, come la pianificazione,
  è un processo e si svolge secondo determinate
  fasi logiche
• Anche la programmazione viene formalizzata in un
  documento, il programma, che riguarda un periodo
  di tempo breve, di solito lanno, e definisce in
  maniera dettagliata le azioni da svolgere al fine
  di realizzare il disegno strategico ed i soggetti
  chiamati a compierle

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Le fasi del processo di programmazione
I sistemi di programmazione
Traduzione in termini operativi degli obiettivi
del piano
Vincoli esterni dambiente
Analisi degli obiettivi da raggiungere in
funzione dei
Vincoli interni dimpresa
Sviluppo delle alternative alla luce delle
capacità e risorse disponibili nel breve periodo
Parte descrittivo-qualitativa
Redazione del programma
Parte quantitativo-monetaria (BUDGET)
Approvazione, esecuzione e controllo del programma
29
Il sistema di ricompense ed incentivi
I sistemi di controllo di gestione

• I sistemi di pianificazione e programmazione non
  sono da soli sufficienti a garantire il
  conseguimento degli obiettivi di lungo periodo.
• Una volta definiti gli obiettivi da raggiungere e
  individuati gli strumenti, occorre controllare
  lattività dellimpresa, ossia verificare che
  quanto deciso e programmato sia stato
  effettivamente realizzato e, in caso negativo,
  intervenire con opportuni correttivi. Tale azione
  deve essere condotta in maniera organizzata,
  implementando i sistemi operativi di controllo.
• Tre le principali tipologie di controllo
  strategico di gestione operativo.

30
Tipologie di controllo e caratteristiche
I sistemi di controllo di gestione
Strategico Direzionale (o di gestione) Operativo
Orientamento Medio/lungo Breve Brevissimo
Obiettivi Controllo sullattitudine a realizzare correttamente le scelte strategiche Monitoraggio dellandamento della gestione Monitoraggio di specifiche operazioni di gestione
Focalizzazione Efficacia Efficienza Rispetto di regole
Attori del controllo Vertice aziendale Responsabili di vario livello Addetti
31
Il sistema di controllo di gestione si presenta
come un processo articolato in una serie di
momenti essenziali
I sistemi di controllo di gestione
Fasi del sistema di controllo di gestione
I momento
Individuazione delle attività oggetto di controllo
Misurazione delle attività oggetto di controllo e
loro espressione in termini di obiettivi sia
globali che settoriali espressi in termini di
efficienza ed efficacia da raggiungere
II momento
In questo II momento si saldano il momento della
programmazione con quello del controllo di
gestione
32
I sistemi di controllo di gestione
Fasi del sistema di controllo di gestione
Individuazione dei centri di responsabilità e
assegnazione degli obiettivi stabiliti
III momento

• LE UNITA ORGANIZZATIVE VENGONO REINTERPRETATE
  IN TERMINI DI CENTRI DI RESPONSABILITA
• CENTRI DI COSTO
• CENTRI DI RICAVO
• CENTRI DI PROFITTO
• CENTRI DI INVESTIMENTO

dimensione organizzativa del controllo di gestione
33
I sistemi di controllo di gestione
Fasi del sistema di controllo di gestione
IV momento
Misurazione dei risultati (sensor)
Confronto tra gli obiettivi e i risultati e
analisi degli scostamenti (comparator)
V momento
Ricerca delle cause di scostamento e
individuazione dei provvedimenti correttivi
(effector)
VI momento
Il sistema di controllo di gestione esaminato è
un controllo susseguente, che ha luogo a
consuntivo, quando i risultati finali si sono già
manifestati ed utilizza la logica del feedback
(retroazione)
34
I sistemi di controllo di gestione
 


 
Il controllo di gestione secondo una logica di
feedback
35
I sistemi di controllo di gestione
Il controllo di gestione il profilo temporale

• Il controllo di gestione può essere anche
• - antecedente o preventivo quando lattività è
  controllata prima ancora che si svolga
• - concomitante quando lattività è controllata
  durante il suo svolgimento e prima di essere
  definitivamente conclusa.
• Il controllo di gestione può basarsi anche su un
  meccanismo di feedforward, confrontando cioè gli
  obiettivi non con i risultati finali effettivi,
  ma con i risultati finali che probabilmente si
  manifesteranno, stimati grazie alle informazioni
  disponibili oggi. Tale tipo di controllo nasce
  con lobiettivo di effettuare un monitoraggio
  precoce

36
Il coordinamento del lavoro
Relazioni tra i sistemi operativi e la struttura
organizzativa

• La struttura organizzativa realizza la divisione
  del lavoro tra le diverse persone che operano
  allinterno dellimpresa tuttavia, per garantire
  il perseguimento in maniera unitaria delle
  finalità aziendali, il lavoro deve essere
  successivamente coordinato.
• Il coordinamento in azienda viene realizzato
  principalmente servendosi dei meccanismi
  operativi
• Lazienda può, tuttavia, utilizzare particolari
  soluzioni organizzative per realizzare il
  coordinamento. Tra queste, si distinguono
  soluzioni verticali e soluzioni orizzontali, più
  complesse di quelle verticali

37
Il coordinamento del lavoro
Relazioni tra i sistemi operativi e la struttura
organizzativa

• Gli strumenti di coordinamento verticale
  utilizzati possono essere di natura impersonale
  (la standardizzazione di norme, regole e
  procedure) e strumenti di natura personale
  (comunicazione verticale tra gli organi e ricorso
  al superiore gerarchico)
• Tra le principali soluzioni di coordinamento
  orizzontale riepiloghiamo i ruoli di
  collegamento tra due funzioni, i gruppi
  temporanei (task force) i manager di
  integrazione (product manager e project manager)
  i gruppi permanenti (team).
• La scelta tra i diversi meccanismi di
  coordinamento, che possono coesistere in azienda,
  è funzione del fabbisogno di coordinamento più
  questo è elevato, più si ricorrerà a strumenti di
  coordinamento complessi

38
Relazioni tra i sistemi operativi e la struttura
organizzativa

• I sistemi di gestione del personale risultano
  direttamente correlati con la struttura in quanto
  attraverso tali sistemi viene determinato il
  collocamento degli individui nei vari organi e i
  compiti che essi devono svolgere
• I sistemi informativi risultano modellati sulla
  struttura
• I sistemi di comunicazione, in quanto
  stabiliscono dei flussi comunicativi tra i
  diversi organi, devono essere progettati in
  relazione alla struttura organizzativa
• I sistemi decisionali sono articolati in
  relazione ai livelli organizzativi.
• I sistemi di pianificazione, programmazione e
  controllo di gestione sono impostati in relazione
  ai livelli gerarchici e per centri di
  responsabilità.
• .

39
Lo stile di comando

• La terza ed ultima variabile organizzativa è
  rappresentata dallo stile di leadership o di
  direzione.
• La leadership può essere definita come il
  processo attraverso il quale il leader cerca di
  indirizzare, utilizzando la propria influenza, il
  comportamento dei propri subordinati al
  raggiungimento dei fini aziendali.
• Gli studi sulla leadership si sono posti
  lobiettivo di esaminare i modelli di
  comportamento sotto il profilo della loro
  efficacia, di identificare cioè gli stili che
  mettessero i leader in grado di influenzare
  efficacemente i subordinati.
• Uno studio sicuramente rilevante è quello di
  Lewin, White e Lippit, cui si deve la nascita
  della teoria degli stili comportamentali,
  contrapposta ala teoria dei tratti

40
La teoria degli stili comportamentali
Lo stile di comando

• La terza ed ultima variabile organizzativa è
  rappresentata dallo stile di leadership o di
  direzione.
• La leadership può essere definita come il
  processo attraverso il quale il leader cerca di
  indirizzare, utilizzando la propria influenza, il
  comportamento dei propri subordinati al
  raggiungimento dei fini aziendali.
• Gli studi sulla leadership si sono posti
  lobiettivo di esaminare i modelli di
  comportamento sotto il profilo della loro
  efficacia, di identificare cioè gli stili che
  mettessero i leader in grado di influenzare
  efficacemente i subordinati.
• Uno studio sicuramente rilevante è quello di
  Lewin, White e Lippit, cui si deve la nascita
  della teoria degli stili comportamentali,
  contrapposta alla teoria dei tratti

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(No Transcript)
42
La teoria contingente
Lo stile di comando

• La teoria contingente, successiva a quella degli
  stili, respinge lidea che esista un solo stile
  di leadership eccellente, suggerendo che
  lefficacia di un particolare stile
  comportamentale dipenda dalle situazioni oltre
  che dallorientamento del leader e dalle
  caratteristiche dei collaboratori
• Integrando la teoria degli stili comportamentali
  e quella contingente, possiamo affermare che lo
  stile di direzione deve essere concepito come uno
  strumento organizzativo flessibile, in grado di
  differenziarsi
• in relazione ai diversi tipi di azienda
• per una stessa azienda, nel tempo e per i diversi
  settori aziendali
• in relazione alla situazione contingente
• in relazione alle problematiche aziendali e ai
  risultati da raggiungere.

43
Relazioni con le altre variabili organizzative
Lo stile di comando

• Lo stile di comando risulta strettamente
  collegato alla struttura organizzativa e ai
  sistemi operativi.
• E necessario che esista una sintonia tra le
  scelte strutturali e lo stile di comando
  prescelto stili di comando fortemente autoritari
  mal si conciliano con strutture decentrate.
• Lo stile di comando modella i sistemi operativi
  dallo stile aziendale discende un grado più o
  meno elevato di partecipazione al processo
  decisionale, una negoziazione più o meno spinta
  degli obiettivi nellambito dei sistemi di
  controllo, un utilizzo più o meno intenso dei
  meccanismi di coordinamento orizzontale e degli
  strumenti di comunicazione interna.

44
Grazie per lattenzione!