Vorlesung

1
VorlesungGeschäftsprozessmodellierung
0
Begrüßung

• Berufsakademie Stuttgart
• Fachrichtung Wirtschaftsinformatik
• Kurs WI05B / WI05C
• 5. Semester 2008/2009

Tel. [phone] Robert.Freidinger_at_alcatel-l
ucent.com Tel. privat 07033-34448 Robert_at_freidinge
r.de
Dr. Robert Freidinger Alcatel-Lucent Paris
2
Ziele der Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung
0

• Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage
  sein
• Prozessorientierung im strategischen Umfeld des
  Unternehmens und der Wertschöpfung einzuordnen
• Kompetenzen der Funktionen und des
  Prozessmanagements zu kennen und mit einem evtl.
  Konfliktpotenzial umzugehen
• Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zu
  modellieren
• Prozesse zu messen und deren Leistungsfähigkeit
  und Stabilität zu beurteilen
• Prozesse zu entwickeln, an Kunden auszurichten
  und zu optimieren
• Ausprägungen der Prozessorganisation, des
  Prozessmanagements und deren Chancen und Risiken
  in der Implementierung zu kennen.
• Die Geschäftsprozessmodellierung in
  Informationssystemen umzusetzen
• Die Geschäftsprozessarchitektur in integrierten
  Informationssystemen anzuwenden
• Die Klausur erfolgreich zu schreiben

• Eingesetzte Medien

Skripte 1) Charts 2) Übungen 3) Text (?)
Übung, Gruppen- arbeit, Präsentation 50
Theorie und Diskussion 50
3
Inhalte der Vorlesung
1

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für
   Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur

4
Das magische Dreieck
1
5
1
Unternehmerische Herausforderungen
Produkt- / Marktforschung
Lieferzeit
Absatzverlauf
Produkt
Produkt- lebenszyklus
Anforderungen an Unternehmen
Hohe Prozess- beherrschung/ hohe Effizienz
Hohe Flexibilität
Hohe Reaktions- fähigkeit
Hohe Innovations- fähigkeit
Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität
Anpassungszeit
Verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik
Entwicklung
6
Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)
1
b) Funktionale Organisation
Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren
Leistungen in Prozessen erbracht werden (a),
während die Leistungsbringer zusätzlich in einer
Organisations- struktur (b) gegliedert sind.
Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und
organisatorische Strukturen.
7
Funktion Prozess Information und Entscheidung
1
Hierarchischer Überbau
Funktion
Marketing
Entwicklung
Fertigung
Vertrieb
Service
Prozess
Auftragsabwicklung
Markterschließung
Service
Produktion
Entwicklung
8
Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganis
ation
1
Kunde
9
Funktion Prozess Taylor Prinzip der
Arbeitsteilung
1
dispositive Arbeit

• Produktion als
• Kombinations-
• prozess
• Arbeit
• Betriebsmittel
• Werkstoffe

Ziel Produktivitäts- optimierung
Menschliche
Arbeit
objektbezogene Arbeit
verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung
Qualitäts- kontrolle
Fräsen
Bohren
Honen
Drehen
10
Extreme Auswirkung Hierarchie und Funktion
1
Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke
Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln
als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung
Abschottung Steuerungsprobleme
Koordinationsprobleme Wie laufen hier die
Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von
Kundenwünschen?
11
Vergleich Funktions- / Prozessorientierung
1
Funktionsorientierung Prozessorientierung
Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung
Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen
Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität
Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive
Logik und Systematik Psychologie und Chaos
Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität
12
Elemente eines Prozesses
1
Ausgang
Eingang
Prüfungen, Kriterien, Messgrößen
Prozess
Prozessparameter
Korrekturen, Weiterentwicklung
Kritische Erfolgsfaktoren
13
Klassifizierung von Prozessen
1
14
Beschreibung von Prozessen
1
003
008
001
002
004
009
Support
DL
Material Demand Plan
Führung und Management der Ressourcen
005
011
ABC Analysis
006
010
Budget Planung
Reporting
Reporting
Int. Kommuni- kation
Schulung der MA
007
Analysis of Supplier
Analysis of Items
Analysis Lead Time Profile
Analysis Current Liabilities
Define Target
Check Logistic Models
Bedarf definiert
Fkt1
Bedarf erfasst
Bench- marking
Spezifikationen definiert
Spezifikationen definiert
Fkt2
Plan / Schedule Implementation
nein
Fkt3
Spez. ok ?
Spezifikationen prüfen
Entwicklung
Prototyp
Know-How Transfer
Realisation with Supplier
ja
Fkt4
Prototyp fertigen
Serien- produktion
15
Inhalte der Vorlesung
2

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für
   Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur

16
Umfeld des Wertmanagements
2
Vision
Markt und Umwelt
Unter- nehmens- strategie
Geschäfts- strategie
Eigner- strategie
Kultur
Organisation
Anspruchsgruppen
Wertsteigerung
17
Logik des Wertmanagements
2
Begründung
Unter- nehmerischer Wandel
Steigerung des Unter- nehmens- wertes
Wert- generatoren
Strategien und Prozess
Vision, Spielregel, Kompetenzen
Wo ansetzen?
Wie gestalten?
Warum mitspielen?
Was bewirken?
Wie messen?
Vorgehen
18
Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements
2
Vision
Wert-
Spielregeln des Wettbewerbs
Prozessorganisation
Wertsteigerung
Kompetenzen
Kernprozess
Generatoren
Strategien
19
Wertsteigerungsmanagement
2
Zähler-Management Vergrößerung der
Rückflüsse Langfristiges Wachstums- /
Produktivitätsdenken
Rückflüsse --------------------- Ressourceneinsatz
Unternehmensrendite
Nenner-Management Verkleinerung des
Ressourceneinsatzes kurzfristiges
Effizienzdenken
20
2
Wertschöpfungskette Automobilindustrie
Wertschöpfungskette im Automobil - Zuliefermarkt
Technologie- lieferanten
Leuchten- lieferanten
Automobil- lieferanten
K O N S U M E N T
Liefert die Komponenten (Level 1) und
/ oder Subsysteme (Level 2) x
Integriert ver- S schiedene Komponenten und
Subsysteme zum System (Level 3) y
Integration Verschiedener Technologischer Systeme
zum Gesamtsystem Automobil z
Level 12
Level 23
Level 4
21
Die Wertkette nach Porter
2
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Unterstützende Aktivitäten
Gewinnspanne
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs- logistik
Opera- tionen
Marketing Vertrieb
Ausgangs- logistik
Kunden- dienst
Gewinnspanne
Primäre Aktivitäten
22
Identifizierung wertschöpfender Tätigkeiten
2

• Wertschöpfende Tätigkeiten der Kunde ist bereit
  dafür zu bezahlen
• Produktions- und Dienstleistungstätigkeiten
• Transport zum Kunden(lager)
• Modifikation eines Produkts (Customizing)
• Verdeckte Verschwendung ohne Wertschöpfung,
  aber heute erforderliche Arbeitsschritte
• Produktionsplanung
• Wareneingangskontrolle
• Innerbetriebliche Transporte des Materials
• Rüsten der Maschinen
• Buchungsvorgänge
• Offene Verschwendung im normalen Prozessablauf
  nicht erforderliche Arbeitsschritte
• Nacharbeiten und Ausschuss
• Redundanz
• Maschinenstillstände und Reparaturen

? verbessern!
? verändern!
? abschaffen!
23
Wertzunahme durch Produktion
2
Materialwert
Wert
Wertzuwachs x
Erzeugniswert
100
100-x
Fertig- waren- lager
Roh- material- lager
Bearbeitung Work in Process
Durchlaufzeit
Produktion Durchlaufzeit
Bereitstellung zur Auslieferung
Produktions- vorbereitung
24
Wertzuwachskurve im Systemgeschäft
2
25
Wertschöpfende Zeiten in Prozessen
2
Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)
Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine
Wertschöpfung)
26
Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen
2
Wartezeiten
Schleifen
Leerlauf
Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen
zu Engpässen und Wartezeiten
Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf,
kostet Geld und erzeugt viele Störungen
Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0,5 -
5) der Gesamt-Durchlaufzeit
2x
TP1
TP2
TP3
alt
alt
alt
TP3
TP 1 2
neu
neu
neu
Prozesse vereinfachen integrieren
Termin Sachgesamtheit
Ressourcen synchronisieren
Steuern
Gestalten
Planen
Hauptstoßrichtungen der Prozessverbesserung im
Wertmanagement
27
Inhalte der Vorlesung
3

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für
   Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur

28
Verfahren der Prozessbewertung
3
Bewertungsverfahren
Prozessspezifische Verfahren
Marktorientierte Verfahren
Generell anwendbare Verfahren

• Prozesskennzahlensysteme
• Prozessreifegradmodelle
• Prozesskostenrechnung
• Kosten-Zeit-Zuwachskurve
• Hedonistisches Bewertungs-
• verfahren
• Kundennutzen / Shareholder
• Value-Prozessportfolio
• Kunden / Potential-
• Prozessportfolio
• Prozesskandidatentableau

• Erlösrechnung
• Logistische
• Marktanteilsfunktion
• Decision Calculus
• Competitive Benchmarking

• Investitionsrechnung
• Nutzwertanalyse
• Kosten- Nutzenanalyse
• Argumentenbilanz
• Wertschöpfungsrechnung
• Transaktionskostenanalyse
• Balanced Scorecard

29
Regelkreis Messen in Prozessen
3
30
Entwicklung von Prozesskennzahlen
3
Zeit
Kosten
gt Liegezeit
gt Gesamtkosten
mittlere Liegezeit
mittlere Gesamtkosten
minimale Liegezeit
minimale Gesamtkosten
maximale Liegezeit
maximale Gesamtkosten
gt Bearbeitungszeit
gt Materialkosten ...
gt Einarbeitungszeit
gt Personalkosten ...
gt Maßeinheit der Zeit
gt Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...
gt Energiekosten ...
Menge/Wert
gt versch. Gemeinkosten ...
gt Leistung
gt Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhal
tung ...
gt Termineinhaltung
gt Qualität
gt kalkulatorische Zinsen
gt Zeitraum
gt sonstige Kosten
gt Maßeinheit des Zeitraums
gt Maßeinheit der Kosten
31
Logistik Kennzahlen
3
Beschaffungs- logistik
Materialfluss/ Lagerlogistik
Produktions- logistik
Distributions- logistik
Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneing
angsleistung Zeitbedarf WE-Ab- wicklung
Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreic
hweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität
Liefertreue Eigenfertigung Qualität
Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work
in Process Anlagenverfügbarkeit
Liefertreue Lieferqualität
Logistik- kosten
Logistik- leistung
Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackun
gskosten Auftragsabwicklungs- kosten Rüstkosten Fe
hlerkosten
Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen
Logistik Controlling
32
Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
3
33
Abfrage der Kundenzufriedenheit (Beispiel Einkauf)
3
A. Umfang der Serviceleistung
gering mittel hoch

• Wie war der Grad der Nutzung der Serviceleistung
• in den letzten 12 Monaten?

B. Beurteilung der Serviceleistung
Kriterien Priorität Rating
1. Schnelligkeit
2. Pünktlichkeit
3. Kosten
4. Kompetente Beratung Kommunikation
5. Fachgerechte Ausführung
6. Welche anderen Kriterien sind für sie wichtig? 6.1 .... 6.2 ....
7. Gesamteindruck n.a.
C. Kommentare/Verbesserungsvorschläge
__________________________________________________
_________________ ________________________________
___________________________________
Legende Ahoch, Bmittel, Cniedrig
Schulnotensystem 1 bis 6
34
Prinzip des Benchmarking
3
Best in Class
Kundenzufriedenheit
Wettbewerbsnachteile
Wir
1
2
3
Benchmarking
- Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher
Vergleich
Kunden
Wettbewerber
- Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute
Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende
Marktorientierung
- Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe
Leistungsfähigkeit - Technologische
Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren
Wir
35
Formen des Benchmarking
3
Strategien
Qualitativ, d.h. Gestaltungs- empfehlungen
extern
andere Branche
Methoden
gleiche Branche
Prozesse
Konkurrenten
Quantitativ, d.h. Leistungsvergleich
Funktionen
intern
Unternehmen/ Konzern
Produkte
36
Stärken- / Schwächenanalyse
3
37
Positionierung von Schlüsselkenngrößen im
Wettbewerb
3
Best Practice
Worst Practice

• Anteil PJ Einkauf/PJ Gesamtuntern.
• Kosten in vom Einkaufsvolumen
• Einkaufserfolg in vom Einkaufsvolumen
• Bestellpositionen pro Mitarbeiter p.a.
• Kosten pro Bestellposition
• Betreute Lieferanten pro Mitarbeiter
• Bestelländerungsquote
• Rahmenvertragsquote

3,3
9,9
22,7
0,3
0,7
3,4
7,9
4,8
lt0,1
4.526
1.199
879
9,1
85
110
273
62
28
lt 1
3
60
65
65
lt1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14 15 16
Rang
Prozess Bestellabwicklung in bestimmten
Warengruppen
38
Konkurrenzanalyse Prozesszeiten
3
39
Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing
3
40
Differenzierte Kalkulation durch
Prozesskostenrechnung
3
Kalkulation mit Prozesskosten
Materialeinzelkosten 250,- Beschaffungsprozess
90,- Lagerungsprozess 50,- Kommissionierungsp
rozess 80.- A) Materialkosten 470,- 10
Fertigungsstufen à 28,- 280,- Rüstprozess 140,-
Fertigungssteuerung 360,- Testprozess 160,-
B) Fertigungskosten 940,- Summe Herstellkosten
A)B) 1410,-
41
Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung
3
Betriebsergebnis- rechnung
Prozess- Konfiguration
Ressourcen- Management/ Personal- wirtschaft
Stückkalkulation
Periodisches Prozess- Controlling.
Geschäfts- optimierung durch What-If-Analyse
Prozess-/Produkt- Management
Prozesskosten- transparenz
Controller/ Kostenrechner
Organisator/ Process-Owner / Manager
42
Perspektiven der Balanced Score Card
3
Wie sehen uns unsere Anteilseigner?
Wie sehen uns unsere Kunden?
Finanz- kennzahlen
Kunden- perspektive
Vision Mission Strategie
Interne Prozesse
Wachstum und Lernen
Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit
verbessern?
Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir
Unternehmenswert?
43
Process Capability Model - Prozessleistungsfähigke
it
3
Process Assessment
Prozess
wird untersucht
bewertet die Leistungsfähigkeit und Eignung des
Prozesses
bewirkt Veränderungen
im Prozess
Process Assessment
Prozess-assessments
führt zu
führt zu
Prozess-leistungsfähigkeit
Prozess-verbesserung
initiiert und unterstützt
44
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Vorgehensweise und Ziel
• Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der
  Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement)
• Basis ISO TR 15504 SPICE Software Process
  Improvement Capability dEtermination
• Ziel Erweiterung Software Modell auf allgemeines
  Prozessmodel
• Anwendung
• Process Assessmant Messung / Ermittlung der
  aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)
• Process Improvement Ermittlung Potenzial zur
  Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen
• Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und
  den Weg dahin
• Nutzung von BEST PRACTICE

45
Prozessreifegrade im Process Capability Model
3
Optimised - Optimiert Quantitative Messgrößen
werden zur Prozesserneuerung und Optimierung
herangezogen

• Level 5 Optimised - Optimiert
• PA 9 Kontinuierliche Verbesserung
• PA 8 Prozessanpassung

Predictable - Verhersagbar Prozessmessungen
machen Prozess- durchführung und Ergebnisse
steuerbar

• Level 4 Predictable - Vorhersagbar
• PA 7 Prozesssteuerung
• PA 6 Prozessmessung

Established - Eingerichtet Vordefinierte Prozesse
werden eingesetzt, Anpassungen an besondere
Anforderungen

• Level 3 Established - Eingerichtet
• PA 5 Prozessressourcen
• PA 4 Prozessdefinition

Managed - Beaufsichtigt Prozess- und
Arbeitsergebnisse werden gemanaged,
Verantwortlichkeiten sind identifiziert

• Level 2 Managed - Beaufsichtigt
• PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis
• PA 2 Prozessdurchführung

Performed - Ausgeführt Prozesse werden intuitiv
durchgeführt. Input und Output sind als
Arbeitsergebnisse verfügbar

• Level 1 Performed - Ausgeführt
• PA 1 Prozessergebnis

Incomplete - Unvollständig Durchführung und
Ergebnisse sind unvollständig, chaotische Prozesse
Level 0 Incomplete - Unvollständig
46
Prozessfähigkeiten auf dem jeweiligen
Reifegradlevel
3
Level 5 Optimised - Optimiert
In
Out
Level 4 Predictable - Vorhersagbar
In
Out
Level 3 Established - Eingerichtet
Out
In
Level 2 Managed - Beaufsichtigt
In
Out
Level 1 Performed - Ausgeführt
Out
In
47
Process Capability Model - Prozessperformance
3

• Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung
  der Erfüllung der Prozessattribute (Contd)

• Process attribute rating scale calibration
• The ordinal rating scale defined below shall be
  used to calibrate the levels of achievement of
  the defined capability of the process attributes.
• N Not achieved 0 to 15 - There is little or no
  evidence of achievement of the defined attribute
  in the assessed process.
• P Partially achieved 16 to 50 - There is
  evidence of a sound systematic approach to and
  achievement of the defined attribute in the
  assessed process. Some aspects of achievement may
  be unpredictable.
• L Largely achieved 51 to 85 - There is
  evidence of a sound systematic approach to and
  significant achievement of the defined attribute
  in the assessed process. Performance of the
  process may vary in some areas or work units.
• F Fully achieved 86 to 100 - There is evidence
  of a complete and systematic approach to and full
  achievement of the defined attribute in the
  assessed process. No significant weaknesses exist
  across the defined organizational unit.

48
Inhalte der Vorlesung
4

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für
   Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur

49
Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen
4
50
Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie
4
Hohes zukünftiges Potenzial B1-Kunde Wunschkunde A-Kunde Idealkunde
Niedriges zukünftiges Potenzial C-Kunde Standardkunde B2-Kunde Potenzialkunde
Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag
Prozessdesign
A-Kunde B1-Kunde B2-Kunde C-Kunde
Grundstrategie Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen Keine besondere Betreuung
Kurzbeschreibung Idealkunde Wunschkunde Potenzialkunde Standardkunde
Zielsetzung Bindung an das Unternehmen verstärken Hauptlieferant werden Möglichst hoher Deckungsbeitrag, Kostenreduktion Standardisierte Bearbeitung, Automatisierung, z.B. Direct Banking
51
Triage Segmentierung von Prozessen
4
1. Funktionale Segmentierung
Auftragsabwicklungsprozess
FE
Produktion
Vertrieb
2. Segmentierung nach Problemhaftigkeit
Auftragsentwicklungsprozess
Komplexe Fälle
Mittelschwere Fälle
Routinefälle
3. Segmentierung nach Kundengruppen
Auftragsentwicklungsprozess
Komplexe Fälle
Branche 1
Firmenkundengeschäft
Branche 2
Branche 3
52
Inhalte der Vorlesung
5

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für
   Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur

53
Critical Business Issues Kritische
Erfolgsfaktoren
5
Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer
abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen
Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem
Organisationsfragen antasten, sind Critical
Business Issues unerlässlich.

• Für Prozess Re-engineering muss ein Critical
  Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor
  vorliegen.
• Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen
• Gibt es kein DELTA zwischen SOLL und IST, so
  gibt es auch kein CBI
• Gibt es zwar ein Delta, aber keinen
  LEIDENSDRUCK, so gibt es ebenfalls kein CBI
• Existiert keine Unterstützung durch das
  Management in Form einer SPONSORSHIP, so gibt
  es erst recht kein CBI
• Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE
  SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!

54
Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung
5
(Business) Prozess Reengineering
Unternehmens- spitze
(Geschäfts-) Prozess- optimierung
Mittleres Management
Unternehmens- basis
KAIZEN
Evolutions- modell
Transformations- modell
Umbruchs- modell
55
Kaizen Schirm die ganzheitliche Betrachtung
5
Continuous Improvement Process (CIP)
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
KAIZEN
56
Die sanfte Methode - Prozessoptimierung
5
Prozess identifizieren
Kunde identifizieren
Bestehenden Prozess beschreiben
Prozessoptimierung muss von der Einführung von
Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig
zu wirken!
Nicht wertschöpfende Aktivitäten identifizieren
und entfernen wertschöpfende Aktivität stärken
Verbesserter Prozess
57
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
5
wertschöpfend --gt stärken
Aktivität für externen Kunden notwendig?
Ja
Nein
Aktivität für internen Kunden notwendig?
Ja
evtl. wertschöpfend --gt Aufwand prüfen
Nein
nicht wertschöpfend --gt abschaffen
58
Die radikale Methode Prozess Re-engineering
5
Kunde identifizieren
Prozess identifizieren

• In Frage stellen von
• zugrundeliegenden Annahmen
• Arbeitsteilung und Ablauf
• örtliche und räumliche Verteilung
• zeitlicher Ablauf
• Ressourcenzuordnung
• Verantwortlichkeiten
• Funktionsbeschreibungen

Gesamten Prozess in Frage stellen!
Prozess umgestalten / neu gestalten und auf
Kundenzufriedenheit ausrichten
Völlig neuer Prozess
59
Prozess Re-engineering
5
Prozess Re-engineering oder Business (Process)
Reengineering
Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes
Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, doing
the right things)
Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz,
doing the things right)
Redesign von Unternehmensprozessen
Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse
?
Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und
grundsätze (Regeln,
Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue
zu ersetzen?
Realisierung erheblicher Verbesserungen als
Zielsetzung
Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und
Zeitvorteile realisieren?
Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotential
e schaffen?
60
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)
5
Prozessoptimierung
Prozess Re-engineering
Betroffene Organisationsmitglieder
Veränderungen werden von der
Unterneh-
werden an den Veränderungsprozessen
mensleitung
ausgearbeitet und bis zur
Grundprinzip
beteiligt
schlagartigen Implementation
geheimge
-
halten.
In der Regel
In der Regel

Erzielen von Quantensprüngen

kontinuierliche,
inkrementale Verbesse
-
Umfang der

Konzentration auf Strukturfragen, aber
rungen
Veränderungen
radikaler Abstand vom Ist-Zustand

Dauerhafter Lernprozess

Bombenwurf

Evolution

logisch-rational definierte Expertenlösung

Change
AgentVeränderungshelfer
Rolle der Unter-

Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über
Beratungs
- und Unterstützungsfunktion
nehmensleitung
die Struktur

externe Berater nur als Moderatoren

Betroffene zu Beteiligten machen

Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X

Partizipation (tendenziell
Konflikt-

Ausschluss der Mitarbeiter und des
behandlung
)
mittleren
Managements
(tendenziell
Vorgehens-

vielfältige Selbstregulierung Hilfe zur
Konfliktvermeidung)
weise
Selbsthilfe

Bombenwurf am Tag X

einheitliche Fremdregelung genaues
Vorgehen nach Plan
61
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
5
Prozessoptimierung
Prozess Re-engineering

große Lernprozesse für alle Beteiligten

Einbringen der Detail- und
Ablaufkennt
-
nisse
der Mitarbeiter

Kleine Veränderungen wirken natürlich

keine oder nur geringe Widerstände bei der
Chancen
Realisierung

häufig wenig Anpassungen und
Nachbes
-
serungen
nötig

durch breit abgestützte Vorbereitungen
keine Überraschungseffekte die neue
Struktur sitzt

Veränderungs
-
Know
-
How
auf allen Stufen
gebildet

zeitaufwendige
Lösungsfindung
bei hoher
Umweltdynamik zu langsam

trotz erhöhter Informationsdiffusion längere
Phase der
Verunsicherung

Gefahren

ständige Unruhe durch
Herumexperimen
-
tieren


Schwierigkeit, sich von bestehenden
Struk
-
turen
zu lösen und eine wirklich neue
Lösung zu finden

mangelnde Unterstützung durch die Unter-
nehmensleitung
62
Strukturierung Prozess Re-engineering Teil 1
5
Wirtschaftlichkeit verbessern
Umsätze/Erlöse erhöhen
Kosten senken
Marktanteile erhöhen
Neue Märkte erschließen
Kundenservice verbessern
Produkte verbessern
Neue Produkte bereitstellen
Qualität der Kundenauftrags- Abwicklung erhöhen
Liefertermintreue erhöhen
Liefer-/Bereitstellungszeiten verkürzen
63
Strukturierung Prozess Re-engineering Teil 2
5
Kundenservice verbessern
Operationalsisierung
Liefer-/Bereitstellungs- Zeiten verkürzen
Liefertermintreue erhöhen
Qualität der Kundenauftrags- abwicklung erhöhen
Definition Durchlaufzeiten von Kunden- auftragseingang bis Produkt- Verfügbarkeit beim Kunden Anteil terminlich rechzeitig abgewickelter Kundenaufträge (KA) Anteil an ohne Reklamationen abgewickelter Kundenaufträge (KA)
Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ) KA terminlich ok KA alle KA ohne Reklamation KA alle
Ausmaß 6 Tage gt 2 Tage 80 gt 95 80 gt 98
Zeitbezug 1. Quartal 02 gt 2. Quartal 02 2002 gt 2004 2002 gt 2005
Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge
?
?
?
?
64
Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering
5
Prozess Re-engineering
Kaizen / Prozessoptimierung
Wesentliche Änderung
Prozessleistung
Prozessleistung
schrittweise Änderung
Periodisch wiederholt
Ständig angewendet
Zeit
Zeit
Prozessmanagement
Nachhaltige Verbesserung in kurzer Zeit
Prozessleistung
Zeit
65
Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
5
Der Weg zur Prozesssicherheit
Prozesssicherheit
Produkt- management
Verkaufs- förderung
Entwicklung/ Konstuktion
Aussenbüro
65
90
90
90
90
90 ige Ausbringung bei 4 Prozessstufen bedeutet
65 Ausbringung im Gesamtprozess
66
Vorgehen zur Verbesserung von Prozessen
5

• Strategische Planung
• Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical
  Business Issues, Sponsorship)
• Vorgehensweise festlegen, Methode wählen,
  Verantwortliche festlegen
• Prozesse identifizieren
• Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner
  definieren, Kunde für Prozess ermitteln,
  Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln
• IST-Analyse
• Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln,
  Performance ermitteln
• Aktivitäten ermitteln und analysieren,
  Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln
• Erstellung SOLL-Konzept
• SOLL-Prozess definieren und beschreiben,
  Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken
• Erstellung Realisierungskonzept
• Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden
• Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an
  Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept
• Evtl. Organisationsanpassung vorsehen
• Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen
  vereinbaren
• Implementierung Realisierungskonzept
• SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben
  durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation
  implementieren, Schulungserfolg nachprüfen
• Anwendung SOLL-Prozesse
• Prozessmanagement und Ressourcenmanagement
  einführen

67
Erforderliche Kompetenzen in der
Prozessoptimierung
5
Schritt
Erfahrung
Kompetenz
1. Zielsetzung undStrategische Planung
Planung, Mana- gement, strategi- sches Handeln
Hier werden die größten Fehler gemacht!
2. IST-Analyse, Prozess identifizieren
Hier verlieren wir die meiste Zeit!
Analyse
3. Identifizieren wertschöpfender Tätigkeiten
Dieses geht bei professioneller Durchführung sehr
schnell.
4. Identifizieren Paradigmen, zwingende
Rahmenbedingungen
Hier gehen die Meinungen sehr weit auseinander!
Planung, Management
5. Lösungsentwicklung
Hier brauchen wir Kreativität!
Kreativität
Management, Macht, Sponsorship
Hier sind die größten Widerstände zu überwinden!
6. Implementierung
7. Standardisierung und Erfolgskontrolle
Dieser Schritt wird gerne vergessen!
Management, stra- tegisches Handeln
68
Detaillierter Arbeitsplan zur Prozessoptimierung
5
Prozessoptimierung
Prozessmanagement
1. Projekt 2. Team
3. System 4. System
5. Veränderung definiert
vorbereitet
analysiert gestaltet
implementiert
A. Organisations-Ebene 1. Organisationszu-
sammenhang über- prüft. 2. Kritische
Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt
A. Organisations- Ebene 1. Anforderungen an
die Organisation festgelegt. 2. Änderungen in
der Organisation zusammengefasst
A. Strategieum- setzung und
Aktionsplan entwickelt B. Empfehlungen
ent- wickelt, vorgestellt und
gutgeheissen C. Umsetzungs- organisation
durchgeführt D. Veränderungen
durchgeführt E. Prozesse überwacht/
verbessert
A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur
etabliert B. Prozess gemanagt und
überwacht C. Prozess bestätigt D. Prozess
ständig verbessert
A. Kritische Erfolgs- faktoren
identi-fiziert B. Kritische Prozesse
selektiert C. Projektziel bestimmt D.
Projektteam definiert E. Projektsupport-
anforderungen festgelegt F. Projektrahmen-
bedingungen festgelegt G. Vorgehenspro-
gramm entwickelt H. Projekt initiiert
A. Team orientiert B. Team geschult C.
Vorgehenspro- gramm über- prüft und
be- willigt
B. Prozess-Ebene 1. Soll-Prozess
auf-gezeichnet 2. Meßgrößen ent-wickelt 3.
Prozessverände-rungen zusam-mengefasst
B. Prozess-Ebene 1. Ist-Prozess aufge-
zeichnet 2. Schwachstellen identifiziert und
analysiert
C. Job-Ebene 1. Kritische Jobs/
Verantwortlichkeiten identifiziert 2.
Leistungssystem analysiert
C. Job-Ebene 1. Job-Anforderungen
festgelegt 2. Unterstützendes
Leistungssystem entwickelt 3. Jobänderungen
zusammengefasst
69
Prozessmodell nach DIN EN ISO 90002000
5
Ständige Verbesserung des (Qualitäts-)
Managementsystems
Kunden
Kunden
Verantwortung der Leitung
Management der Ressourcen
Messung, Analyse, Verbesserung
Zufrie-denheit
Produktreali- sierung
Eingabe
Anforde- rungen
Produkt
Ergebnis
70
Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO
90002000
5
Vorbegutachtung (optonal)
Begutachtung zur Systemförderung
Wiederholugs- begutachtung
Systembegutachtung
Systembewertung
Zertifikatserteilung
Erstinformation
Systemanalyse
alle 3 Jahre
jährlich
71
EFQM Excellence Modell
5
Befähiger 50
Ergebnisse 50
Führung 10
Prozesse 14
Leistun- gen, Ergeb- nisse 15
Mitarbeiter 9
Mitarbeiter Ergebnisse 9
Politik Strategie 8
Kunden Ergebnisse 20
Ressourcen 9
Gesellschaft Ergebnisse 6
Innovation Lernen
72
Bestellvorgang bei FORD Automotive
5
Bestellung
Einkauf
Lieferant
Ware
Wareneingang
Durchschlag Bestellung
Wareneingangs- beleg
Rechnung
Buchhaltung
Bezahlung

• 500 Buchhalter (Mazda 5)
• häufige, zeitraubende und teure Fehler
• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung
  um 20 bringen

73
Neuer Prozess Beschaffung FORD Automotive
5
Bestellung
Einkauf
Lieferant
Ware
Wareneingang
Informations- system
Buchhaltung
Bezahlung

• Neuer Prozess Beschaffung, nicht Buchhaltung
• Verantwortung zur Zahlungsauslösung an
  Wareneingang übertragen
• Ergebnis 75 weniger Personal eingebunden,
  bessere Performance und Effizienz

74
Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
5
Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen
Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung
durch Spezialisten an verschiedenen Orten
(Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc.
Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch
Spezia-listen an verschiedenen Orten
(Kreditanalyse)
Formular
Daten- einga- be
Darle- hens- antrag
Bewertung abge-schlossen

• 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet
• mittlere Durchlaufzeit /17 Tage
• ..Got to control the paperwork bizzard
• J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage

75
Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
5
Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen
Darlehensanalyse durch Team von Spezialisten
Bearbeitung Darlehens- auszahlung durch Team von
Spezialisten
Erfassung beim Kunden mit Laptops
Bewertung abgeschlossen

• 300000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10
  x mehr)
• mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)
• signifikante Änderung der Organisation notwendig
• weitere, laufende Prozessverbesserungen
  eingeleitet

76
Inhalte der Vorlesung
6

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für
   Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur

77
Prozessorientierte Organisationsformen
6
Reine Organisationsform
Matrix-Prozess- Organisation
Reine Prozessorganisation
P1
P1
P2
P2
P
P3
P3
F1
F2
F3
F1
F2
F3
Funktionsorientierung
Prozessorientierung
P Prozess
F Funktion
78
Schema einer prozessorientierten Organisation
6
Process Owner
Team
Team
Team
NPI New Product Introduction (Produktentstehung)
Team
Team
Team
COF Customer Order Fulfillment (Kundenauftragsabwi
cklung)
Kernprozesse
Team
Team
Team
Integrierte Logistik (Lieferung
Leistungserbringung)
79
Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse
6
Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement
Drehung der Organisation Um 90 Grad
Struktur folgt Prozess
Prozess folgt Struktur
80
Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung
6
81
Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess
6
82
Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse
6
83
Prozessorientierung und entsprechende Organisation
6
84
Auswirkung auf die Organisation des Bereichs
5
85
Aufgabenteilung im Prozess
5
86
Beziehungen zwischen Geschäftsprozessmanagement
GPM und anderen Managementkonzepten
Managementkonzepte

• Strategisches Management
• Wertorientiertes Management
• Total Quality Management (TQM)
• Change Management
• Restrukturierung
• Lean Management
• Simultaneous Management
• Benchmarking
• Business Process Reengineering
• KAIZEN / KVP
• Prozesskostenberechnung

• Voraussetzung für GPM
• übergeordneter Ansatz
• übergeordneter Ansatz
• notwendige Ergänzung des GPM
• oft Voraussetzung für GPM
• durch GPM unterstützt
• durch GPM unterstützt
• wichtige Ergänzung des GPM
• Methode des GPM
• Methode des GPM
• Methode des GPM

87
Inhalte der Vorlesung
6

1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für
   Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur

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