volution des organisations et souffrance au travail Philippe Davezies

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Évolution des organisations et souffrance au
travail Philippe Davezies
Formation, action citoyenne, janvier 2008
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Les transformations de lorganisation du travail

• Taylorisme une activité prévisible administrée
  par en haut.
• Organisations actuelles adaptation permanente
  de lactivité à un environnement changeant.
• Évolution vers le pilotage par laval.

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• Proportion de salariés dont le rythme de travail
  dépend dune demande extérieure obligeant une
  réponse immédiate
• 28 en 1984
• 54 en 1998.
•  Serviciarisation 

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Conséquences en matière dencadrement

• Il nest plus possible de prescrire le travail
  dans le détail.
• Lorganisateur se mue en manager.
• Appel à lautonomie, linitiative.
• Les salariés assument la responsabilité dune
  part croissante de lorganisation du travail.

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Des évolutions potentiellement positives !

• Lévolution du travail impose de faire appel à
  lintelligence des salariés.
• Le contenu relationnel plus explicite sollicite
  la sensibilité et léthique personnelle.

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• Ces évolutions devraient avoir un effet positif
  sur la santé des salariés. Ce nest pas le cas
• Explosion des troubles musculo-squelettiques
• Montée de la souffrance psychique
• Menaces sur la sécurité
• Pourquoi ?

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Les transformations du contexte social et
économique

• Exacerbation de la concurrence
• sur les marchés de biens et de services.
• sur les marchés de capitaux.
• sur les marchés du travail.
• ? INTENSIFICATION

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La pression du management

• Le contrôle ne sest pas relâché il sest
  accentué.
• Il repose sur des indicateurs de plus en plus
  abstraits.
• Il répercute sous forme de ratios la pression des
  logiques financières.

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Des évolutions dissonantes

• Lévolution de lactivité vers les modalités
  dorganisation des services donne une importance
  croissante aux dimensions qualitatives.
• Les évaluations par la hiérarchie reposent de
  plus en plus sur des indicateurs quantitatifs,
  statistiques, comptables (indicateurs pertinents
  pour évaluer les actions répétées à lidentique
  sur la chaîne taylorienne).

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Effets de lintensification sur lactivité

• Une illusion penser que lintensification
  conduit simplement à faire la même chose plus
  vite.
• Aux différents niveaux durgence, on ne fait pas
  le même travail.
• De plus en plus, travailler, cest trier dans
  lensemble des choses quil faudrait faire.
• Le meilleur indicateur de charge de travail,
  cest le resserrement de lactivité sur les
  objectifs jugés prioritaires.
• Cela se traduit par une dégradation de la
  prestation.

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Structure du conflit 1 - Le point de vue du
travail

• Les salariés ne se contentent jamais de se
  conformer aux exigences formelles de la
  direction.
• Travailler correctement implique
• - de prendre en considération tout un ensemble
  de particularités que la hiérarchie nest pas en
  mesure de percevoir,
• - daffirmer sa responsabilité sur un fragment
  du monde.

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Structure du conflit 2 - Le point de vue du
management

• Lintensification implique accélération et
  standardisation.
• La qualité pour le marché et dans le temps du
  marché.
• Lexcellence, cest  le juste nécessaire .

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• Exemple dans la conception de prototypes de haute
  technologie
•  Lobjectif, c'est le juste nécessaire. Ça fait
  partie du TQM, de l'excellence. L'objectif, c'est
  de savoir satisfaire le client. Tout le monde y
  trouve son compte on joue gagnant - gagnant.
• L'excellence, c'est de ne pas en faire plus qu'il
  ne faut. C'est comme au foot, si un but est
  nécessaire pour gagner, il faut marquer un
  point. Après on peut éventuellement en marquer un
  deuxième mais là cest quon se fait plaisir.
  Limportant cest de marquer un point.

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•  Si on doit peindre un mur, si on a cinq heures
  pour le peindre, on va le faire avec tout son
  coeur, on va bien protéger le sol, on va faire ça
  très très propre. Mais si on n'a qu'une
  demi-heure et sil faut que le mur soit peint, le
  résultat en termes de qualité sera moindre. Mais,
  d'une manière ou d'une autre, on n'a pas à s'en
  vouloir parce que le résultat dépend des
  ressources quon a. Donc, une fois qu'on a bien
  défini les ressources, on est capable de définir
  le standard de qualité qui y correspond. Et on ne
  n'a pas à s'en vouloir personnellement de la
  qualité du travail .

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• On n'en a rien à foutre de ce que tu penses de
  ton boulot , l'essentiel c'est de vendre le
  produit. Donc il faut que tu serves le client,
  que tu fasses quelque chose de bien et vite.
  Enfin pas forcément bien mais vite pour que le
  client lachète. Ta satisfaction personnelle
  n'est pas importante .

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• Autre exemple en centre dappel
•  La conception du métier de conseiller et les
  critères dévaluation de la qualité du travail
  ont changé  les agents doivent sefforcer de
  passer dune conception individuelle (le client
  que jai en ligne est satisfait) à une conception
  au niveau de lentreprise (lensemble des clients
  appelant le service sont satisfaits) 

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• Disqualification du détail
• lingénieur,
• lemployé du centre dappel,
• laide-soignante,
• le conseiller financier,
• le technicien de réparation,
• etc.,
• sont incités à bâcler.

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Lexemple des hôpitaux américains

• Dans les années 80 et 90, les hôpitaux
  américains ont été soumis aux mêmes mesures de
  restructuration que les entreprises (downsizing,
  reingeneering, etc..).
• En 1996, Rapport de lInstitut of Medicine
  demandé par le Congrès des États-unis les
  conséquences des mesures de réorganisation sur le
  devenir des patients nont pas été correctement
  évaluées et augmentent la possibilité deffets
  délétères sur la qualité des soins.
• (S. Person, 2004).

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• Des dizaines détudes référencées dans la
  littérature internationale mettent en évidence
• Des soins réalisés en urgence, retardés, omis,
  fragmentés, ou erronés,
• une dégradation des indices de qualité de la
  prise en charge (taux de chutes de patients,
  descarres, dinfections nosocomiales, de
  complications post-opératoires)
• avec, dans certains cas, un résultat inverse à
  celui recherché  une augmentation du coût de la
  prise en charge hospitalière.

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• En 2002, une étude menée dans 168 hôpitaux de
  Pennsylvanie a montré que chaque patient
  additionnel par infirmière était associé avec une
  augmentation
• de 7 du risque de mourir dans les 30 jours
  suivant ladmission,
• de 23 du taux de Burn out au sein du
  personnel
• (L. Aiken, JAMA, 2002)

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Le monde du travail est traversé par une
conflictualité sur les critères dévaluation du
travail

• Le discours théorique et lapproche abstraite du
  travail ( vu davion, tout va bien )
• le rapport sensible au travail, avec ses
  contradictions et ses dilemmes éthiques.

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Deux perspectives

• La qualité est assurée par la technique,
  lorganisation, le système.
• La qualité est assurée par la mobilisation face à
  ce que lorganisation ne prend pas en compte.

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• Le phénomène peut-être le plus préoccupant
• La perte des repères communs permettant de
  définir un travail bien fait.

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• Chacun se débrouille comme il peut.
• Les repères communs sestompent.
• La sensibilité à la critique sexacerbe.
• La solidarité recule.
• Comme la capacité à affirmer le point de vue du
  travail face à labstraction de la prescription.
• Le sentiment de faire du mauvais travail est vécu
  sur le mode de lindignité personnelle.

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Effets sur le fonctionnement social
Trier dans tout ce quil faudrait faire
Augmentation de la charge
Conflits inter personnels
Recul de lentraide et de la solidarité.
Individualisation des stratégies
Perte des repères communs
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• Réponse du management
• la procéduralisation
• Qualité, normalisation, traçabilité le retour
  de la prescription.
• Paradoxe la normalisation contribue à une
  augmentation de la distance entre travail
  prescrit et travail réel.
• Elle pousse à la dissimulation du travail réel.
• Quelques exemples dans le secteur nucléaire

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• En 1997, la direction d'EDF annonce quun
  réacteur de la centrale de Paluel a fonctionné
  pendant quarante jours avec un paramètre erroné
  sans que les techniciens responsables en
  informent la direction du site.
• À l'origine, l'agent chargé de paramétrer
  l'ordinateur qui sert au pilotage du coeur du
  réacteur a fait une erreur de calcul. Il l'a
  détectée deux jours plus tard et a prévenu son
  supérieur.

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• Pourtant, selon la DSIN, aucune action
  corrective n'a été mise en oeuvre par son
  service. Il n'a pas été procédé à une analyse
  formalisée des conséquences potentielles de cet
  événement et les services compétents nen ont pas
  été informés, pas plus que les opérateurs en
  salle de commande .
• (Le Monde, 28 mars 1997)

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• En février 1998, dans son rapport annuel sur la
  sûreté du parc nucléaire français, Claude
  Frantzen, inspecteur général à EDF, explique que
   désormais, les sources danomalies sont surtout
  liées à lorganisation et aux comportements
  humains .
• (Le Monde, 26 février 1998)

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• Le 11 mars 1998, à la centrale du Tricastin, un
  agent EDF subit une irradiation en pénétrant en
  zone rouge.
• Le responsable de l'autorité de sûreté considère
  que cet incident est  révélateur d'un très grave
  dysfonctionnement dans l'application des règles
  de radioprotection .
• Il affirme qu'EDF devra  procéder à une remise
  en ordre totale .
• (Le Monde, 19 mars 1999)

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• Le 2 avril 2001, un incident, lors du
  rechargement d'un réacteur de la centrale de
  Dampierre, conduit le directeur adjoint de
  l'Autorité de Sûreté Nucléaire à accuser  une
  organisation insuffisante ,  un manque de
  rigueur dans la réalisation et le contrôle ,
   une ergonomie des matériels et des postes de
  travail inadaptés ,  l'emploi de personnes non
  habilitées  et  des dysfonctionnements
  récurrents de certains matériels .
• Encore une fois, il est souligné que ces
  critiques concernent l'ensemble du parc d'EDF.
• (Le Monde, 4 octobre 2001)

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Les dimensions dramatiques
de lintensification

• Assurer la production selon les critères de la
  hiérarchie
• tout en préservant les espaces supplémentaires
  investis par la responsabilité personnelle.
• Une exigence être en pleine possession de ses
  moyens.
• Fragilisation personnelle (problème
  dorganisation, problème de santé, difficulté
  familiale) ? perte de maîtrise sur lactivité ?
  risque de basculement dans la maladie.

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Le trépied symptomatique de lintensification du
travail

• Impossibilité de maintenir un travail de bonne
  qualité 
• dégradation dindicateurs de qualité qui ne sont
  pas pris en compte par la direction mais qui ont
  souvent, à terme, un impact économique sérieux.
• Conflits interpersonnels 
• accusation de harcèlement moral,
• conflits entre les agents eux-mêmes.
• Atteintes à la santé 
• accidents,
• envahissement de la vie personnelle et crises
  dans la famille,
• TMS,
• Dépressions, suicides

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• Les effets sur la santé sont liés
• à des perturbations qualitatives de lactivité.
• Dans le travail, ce qui fait mal,
• ce nest pas ce quon fait..
• cest ce que lon ne fait pas.
• Les réponses quappelait la situation
• et que lon na pas pu apporter.
• (Yves Clot)

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Les exigences de la situation

• Ramener dans le débat social les questions
  dorganisation que les salariés vivent comme des
  drames personnels.
• Reconstruire la capacité à penser le travail et à
  en discuter avec les collègues.
• Porter dans le débat avec le management les
  dimensions que le personnel sefforce de
  promouvoir ou de préserver.

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Orientations pour laction

• 1 - Lorsquune organisation du travail est
  nuisible pour la santé des salariés, il est très
  peu probable quelle soit cohérente du point de
  vue de la production.
• 2 Cest dans la mesure où les contradictions,
  dilemmes et impasses de lorganisation du travail
  sont affrontées dans lisolement quelles
  conduisent à la pathologie.

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• 3 - Il faut éviter de sen tenir aux explications
  en termes individuels ou inter individuels et
  remettre en discussion ce quimpliquerait, pour
  les différents intéressés, de faire un travail de
  bonne qualité.
• 4 - Quitter les discours généraux et revenir à
  des approches concrètes, en situation.
• 5 Savoir que le diable est dans les détails.

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• Un certain nombre de textes sur la santé au
  travail sont disponibles sur le site
• http//philippe.davezies.free.fr