Le diagnostic organisationnel

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Le diagnostic organisationnel

• NECHMI Wafa
• HENCHIRI Jamila
• 1ère Mastère en Management

Cours assuré par Mr KHEMIRI Houcine
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Plan

• Diagnostic
• Diagnostic organisationnel
• Définition du DO
• La capacité organisationnelle (comment la
  renforcer)
• Méthodes et outils du DO(pour mieux comprendre
  une organisation)
• diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg

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Un Diagnostic ?

• Quest ce quun diagnostic ?
• Diagnostic identification dune maladie par
  ses symptômes
• évaluation dune
  situation donnée
• Pourquoi un diagnostic ?
• La
  source des problèmes, défis ou
• Comprendre La nature
  opportunités de lentreprise Les causes

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La dimension externe du diagnosticLes
forces environnementalesLes dimensions internes
du diagnostic1. Les 4 lectures de
l organisation (Bolman et Deal)2. Le modèle du
champ de forces (Lewin)3. Modèle de lefficacité
organisationnelle (Savoie Morin)
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1 - Quatre  lectures  de lorganisation
(inspiré de BOLMAN DEAL  Reframing
organizations Artistry, choice and
leadership   Jossey-Bass, 1991)
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2- Modèle du champ de forces
La longueur de la flèche indique lintensité de
la force
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3- Modèle de lefficacité organisationnelle
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• Pérennité
• qualité des produits services
• compétitivité
• satisfaction de la clientèle
• satisfaction des fournisseurs
• satisfaction des actionnaires
• satisfaction des créanciers

• Valeur du personnel
• engagement du personnel
• climat de travail
• rendement des employés
• compétences des employés
• santé sécurité des employés

• Efficience économique
• économie des ressources
• productivité
• rentabilité générale

Arène politique satisfaction de la coalition
Dominante satisfaction des Constituants
minimisation des Préjudices adéquation de
lorganisation avec lenvironnement

• Légitimité
• respect de la réglementation
• responsabilité sociale
• responsabilité environnementale

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Diagnostic
Comparaison
Références
Réalité
Jugement
Plan dactions
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Le diagnostic organisationnel Définition

• Un diagnostic organisationnel est une prise de
  recul pour évaluer l'état de santé d'une
  organisation et transmettre des recommandations
  afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement
  et l'efficience des activités de collecte de
  fonds
• Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse
  documentaire rigoureuse, par la réalisation
  d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que
  par la comparaison de la performance de
  l'organisation avec celle d'autres organisations
  semblables, de savoir si l'entreprise est
  efficacement organisée.

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Le diagnostic organisationnel Définition

• Processus dévaluation dun état actuel dune
  organisation, utilisant des modèles conceptuels
  et des méthodes issues des sciences du
  comportement, dont le but est de résoudre des
  problèmes spécifiques ou daugmenter lefficacité
  organisationnelle.
• 
  
• (Harrison, 1989)

Un DO est un processus dévaluation des capacités
dune organisation, comme il est une condition
préalable et indispensable à une action de
renforcement des capacité
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Le diagnostic organisationnelCapacité
organisationnelle

• Cest le potentiel dune organisation à être
  performante, notamment sa capacité à définie et
  atteindre des objectifs efficacement , dune
  manière efficiente, pertinente et durable.

Pour développer un contre- poids aux structures
gouvernementales
Entre deux ou plusieurs org(gestion dun réseau,
capacité de gestion des conflits)
Accroitre ses capacités à formuler et à
atteindre des objectifs pertinent( politique de
GRH)
Accroissement des capacités spécifiques des
travailleurs (formation, cercles d qualité
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Méthodes et outils du DO

• 1- Modèle de cycle de vie
• Pour mieux comprendre et situer une organisation,
  il faut avoir une idée de son historique, de la
  phase de lévolution dans laquelle lorganisation
  se trouve
• 2- Modèles des trois cercles
• Ces trois composants sont en contact permanent
  avec le contexte ou lenvironnement de
  lorganisation, que ça soit pour les ressources
  humaines, financières
• Ce qui importe est
  linteraction et
• linterdépendance
  entre les cercles

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Le problème dun Cercle peut avoir Des causes
dans un Autres cercle.
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Méthodes et outils du DO

• 3- Modèle doignon
• Montre les différentes strates de lextérieure
  vers le cœur de lorganisation Interne.

Montrer que quelques aspects dune organisation
sont plus près de son cœur . Ce modèle propose
un simple référentiel pour une approche
organisationnelle du changement. Pour voir si un
tel problème est il profondément ancré ou pas.
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Méthodes et outils du DO

• 4- Démarche Ishikawa
• Le diagramme dIshikawa est un outil qui permet
  didentifier les causes possibles dun effet
  constaté et donc de déterminer les moyens pour y
  remédier.

Les entrées matières premières,
sous-ensembles...
Les matériels de production et de suivi
Le contexte de travail
Techniques et procédures
Le management des hommes
Le personnel
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Méthodes et outils du DO

• 5- l'analyse portfolio
• Utilisé pour diagnostiquer limportance relative
  des projets et dactivités dune organisations.
• Elle peut être utilisé comme étape préliminaire
  pour cibler une analyse SWOT.
• 6- Analyse des acteurs
• Se fait en deux étapes identifier les acteurs
  et prendre leur mesures selon deux dimensions
• Le Pouvoir que lacteur exerce sur
  lorganisation.
• Le pouvoir que lorganisation exerce sur
  lacteur.

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Méthodes et outils du DO

• 7-Lanalyse SWOT
• Peut être utilisé individuellement ou en équipe
  pour analyser une partie dune organisation tel
  quun département.
• 8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ?
• Demandé avec répétition, cette question aide à
  découvrir des explications plus profondes sur le
  fonctionnement de lorganisation.
• 9- LES SONDAGES DOPINION
• Plusieurs recherches universitaires démontrent
  que les entreprises qui portent une attention
  particulière à lopinion de leurs employés, les
  tiennent informés et les mobilisent sont
  systématiquement plus performantes que les
  entreprises qui ne le font pas.

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Méthodes et outils du DO

• 10- Le modèle des 7 S
• Définition
• La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de
  gestion qui se base sur sept critères pour
  organiser une entreprise de manière globale et
  efficace.
• Met en évidence la diversité des leviers qui
  déterminent l'efficacité d'une organisation et la
  nécessaire dharmonie qui doit exister entre eux
• Descriptif de son fonctionnement 
• Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour
  organiser l'entreprise. Une fois mis ensemble,
  ces facteurs déterminent intégralement son moyen
  de fonctionnement. Les dirigeants devront alors
  tenir compte de chacun de ces sept facteurs pour
  être certain de l'efficacité d'un choix ou d'une
  décision

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Le modèle des 7S
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Le modèle des 7S

• 1/ Strategy (Stratégie) 
• C'est le choix des domaines dans lesquels
  l'entreprise s'engage, de la nature et de
  l'intensité de cet engagement et des avantages
  concurrentiels à acquérir et à développer, tout
  en essayant de se projeter dans le futur et
  anticiper la concurrence et le développement de
  l'environnement.
• 2/ Structure 
• C'est la définition des tâches à accomplir, des
  regroupements, des liens d'autorité, de
  hiérarchie, de coopération et d'information qui
  unissent les individus.
• 3/ Systems (Systèmes) 
• C'est l'ensemble des procédures formelles et
  informelles qui permettent le fonctionnement de
  l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le
  budget, le contrôle de gestion, la comptabilité,
  etc.

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Le modèle des 7S

• 4/ Style 
• C'est la manière dont les dirigeant sont perçus
  et comment ils se comportent vis-à-vis de la
  poursuite de leurs objectifs. Le style dépend
  aussi de la manière dont ils passent leur temps.
• 5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) 
• C'est l'intégralité des aspects de la gestion
  des ressources humaines de l'organisation, ainsi
  que la manière dont elles sont acquises
  développées et valorisées.

tout ce qui concerne le recrutement et la
formation.
L'attitude globale, morale, le comportement et la
motivation.
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Le modèle des 7S

• 6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) 
• C'est simplement ce qui distingue l'entreprise
  des autres. Ce qu'elle fait de mieux par rapport
  à ses concurrents.
• 7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts
  supérieurs) 
• C'est le point où se recoupent les 6 autres S.
  C'est l'ensemble des valeurs et des aspirations
  qui vont au-delà de l'entreprise. Ce sont en fait
  les idées fondamentales autour desquelles
  l'organisation est construite.

Il existe plusieurs modèles pour présenter
lorganisation, chacune donne sa Perspective.
Mais on y trouve souvent les mêmes composantes
sa mission, ses stratégies, ses objectifs, sa
structure, ses méthodes et outils, ses ressources
humaines, financières), ses relations externes,
ses résultats
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Les 6 parties d'une organisation
diagnostic organisationnel
selon Henri Mintzberg
La ligne hiérarchique Elle est la liaison entre
le sommet stratégique et le centre opérationnel
Le sommet stratégique Il a une vue d'ensemble
et exerce trois catégories de tâches
Supervision directe allocation de ressources,
affectation de personnel,
La technostructure Elle s'occupe de la
conception, de la planification et du changement
de l'activité de l'organisation.
Le support logistique Il fournit différents
services internes ce sont les activités qui
participent indirectement à l'activité de
l'entreprise, comme par exemple la cafétéria,
les relations publiques ou le conseil juridique.
Le centre opérationnel Il concerne ceux qui
réalisent le travail de production de biens
matériels ou la réalisation de services.
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Donccomment faire un diagnostic ?

• Analyse de linformation recherche des causes
• Recherche de solutions (supprimer ou annihiler
  les causes) évaluation choix (décision)

Identifier les symptômes (partie visible de
liceberg)
Définir le problème écart entre situation
réelle et désirée. Identifier les causes réelle
du problème (partie invisible de liceberg)
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Conclusion

• Dans la phase préparatoire du DO et afin de
  favoriser sa mise en œuvre, il faut réfléchir à
  quelques principes de bases
• - clarifier le but ou lobjectif du
  DO.
• - Reconnaitre la spécificité de
  lorganisation
• diagnostiquée.
• - Clarifier les rôles et
  responsabilités
• - Développer le dialogue.
• - Eviter danalyser ou de juger
  trop rapidement.
• - Evaluer la structure(adopté au
  condition de l'env, nous
• permet de réagir rapidement,
  flexibilité, souplesse
• - éléments psychologique,
  sociologiques.

27
Merci
Pour votre
attention
28
DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET PROJET
MEDICAL HOPITAL HASSAN II DE SETTAT
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Le Diagnostic organisationnel Démarche

• Analyse de lEnvironnement externe (
  Opportunités et Menaces)
• Analyse de lEnvironnement interne (
  Forces et Faiblesses)
• Analyse de la clientèle
  ( Besoins de soins)
• Analyse des performances de lhôpital (
  offre de soins)

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Le Diagnostic Organisationnel (Suite)
Principaux constats

• Circuit des urgences
• 35 000 passages annuels
• Cas urgents lt 10
• Circuits urgent/froid
• Circuit des consultations spécialisées
• Structures inadéquates
• 40 000 consultations annuelles
• Offre lt demande ( délais RDV prolongés)

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Le Diagnostic organisationnel (Suite)
Principaux constats

• Circuit des hospitalisations
• 50 sont liées à la mère et lenfant.
• Absence de Chirurgie dun jour.
• Absence de médecine dun jour.
• Dédoublement des services de médecine et
  chirurgie.
• Conditions dhôtellerie à améliorer.

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Le Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux
constats

• Circuit des services médicotechniques
• Plateau technique éparpillé.
• Equipements modestes.
• ( Bloc, laboratoire,imagerie,)
• Pannes fréquentes
• Maintenance préventive et curative non
  systématique.

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Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux
constats

• Circuit des services Administratifs et de
  soutien
• Patrimoine lourd à entretenir.
• Conditions de sécurité à développer.
• Compétences humaines limitées.
• Ressources financières insuffisantes. (
  Autonomie financière à 52)
• Outils de gestion à moderniser.

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Le Diagnostic Organisationnel (Suite)
Principaux Constats

• Circuit de la clientèle
• Clientèle indigente ( 70).
• Demandes non satisfaites en croissance.
• Aires daccueil et dattente à humaniser
• Bureau dadmission à réorganiser.
• Situation des enfants abandonnées, SDF,..

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Le Diagnostic organisationnel (Suite)
Principaux constats

• Circuit des relations externes.
• Attraction de la clientèle solvable vers le
  secteur privé.
• Seul site public de référence dans la province.
  ( permanence dans les
  spécialités vitales)
• Régulation des transferts urgents est
  problématique.
• Dépendance technologique vis-à-vis du CHU.

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CONCLUSIONS

• Acquis
• Vision stratégique partagée .
• Ecoute positive de la clientèle.
• Objectivité et consensus.
• Prise de conscience de lenvironnement externe et
  interne.
• Attitude proactive dadaptation (offre/demande)

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CONCLUSION (Suite)

• Contraintes
• Difficultés dimplication (une première).
• Effort supplémentaire important.
• Délais contraignants (parfois).
• Qualité et fiabilité de certaines données.
• Consensus difficile sur les priorités. (
  Attentes des professionnelles/ Attentes des
  clients)

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CONCLUSION (Suite)

• Espoirs
• Réussir lopérationnalisation du projet
  2003/2007.
• Consolider les acquis lors du projet 2008/2012.