Universit

1
Università degli Studi di PaviaFacoltà di
Economia
Corso di Economia e Gestione del Sistema
Agroindustriale
Capitolo 6 Strategie delle imprese e
adattamento al mercato
2
Capitolo 6 Strategie delle imprese e
adattamento al mercato.

• Limpresa agricola nel mercato delle commodity
• Limpresa agricola nel mercato delle speciality
• Le scelte strategiche per il mercato
• Le relazioni con i canali distributivi.

3
6.1 Obiettivo del capitolo

• Lattenzione si concentra sullimpresa che opera
  nel mercato ed instaura relazioni strategiche che
  influenzano lorganizzazione delle risorse
  interne e le forme di coordinamento della
  produzione.
• Verranno tralasciate le grandi imprese
  industriali di portata internazionale, poiché la
  loro dimensione operativa, finanziaria e
  strategica è tale da renderle simili alle imprese
  manifatturiere.
• Sarà invece posto laccento sulle piccole e medie
  imprese (PMI) alla base del sistema di
  agrimarketing, che per il loro legame con i
  contesti locali di produzione e di consumo e per
  la capacità di generare e conservare conoscenze
  contestuali sono connesse con gli obiettivi dello
  sviluppo rurale delineati a livello europeo.

4

• Unazienda agricola che produce cereali e altre
  commodity opera in mercati con merci poco
  differenziate, dove la formazione dei prezzi è
  esogena allimpresa (è price-taker).
• Le dinamiche di mercato dipendono da
• disponibilità di stocks a livello internazionale
• aspettative future degli operatori
• potere di mercato di fornitori e clienti
• dinamiche climatiche a livello mondiale.
• Pertanto le leve a disposizione dellimpresa per
  la gestione dei mercati sono molto limitate.
• Limpresa oltre a decidere cosa, quanto e come
  produrre può
• organizzarsi per commercializzare al meglio il
  proprio prodotto nei mercati allorigine
• associarsi con altre imprese (integrazione
  orizzontale) per accrescere il proprio potere di
  mercato (associazionismo, cooperazione)
• ricorrere a forme di integrazione contrattuale
  con altre istituzioni dellagrimarketing
  (contratti di soccida, forward contracts).

5

• Queste soluzioni riducono solo in parte il
  divario del potere di mercato tra imprese
  agricole produttrici di commodity (mercato
  atomistico composto da una moltitudine di
  microimprese) e il potere oligopolistico e
  oligopsonistico dei settori a monte e a valle
  rispetto ad esse. Non a caso nelle economie
  mature sono state introdotte misure di politica
  agraria per cercare di superare le debolezze
  strutturali del settore primario.
• Inoltre linnovazione tecnologica in agricoltura
  è esogena alle imprese, quindi una innovazione
  tecnologica cost reduction non può generare un
  vantaggio competitivo difendibile.
• Ad esempio una varietà di mais più produttiva e
  con minori costi unitari di produzione porterà
  vantaggi solo nel breve periodo fintanto che
  limpresa sarà fra le poche ad adottarla.
• Nel lungo periodo invece linnovazione sarà
  disponibile anche ad altre imprese con il
  risultato di accrescere la quantità di merce
  offerta sul mercato e di ridurne conseguentemente
  il prezzo di equilibrio.

6

• Tali problematiche non riguardano le imprese
  operanti in regime di monopolio o di concorrenza
  monopolistica, che cercano di gestire la propria
  curva di domanda mediante
• politiche di marchio e di differenziazione dei
  propri prodotti per difendersi dalla concorrenza
• attuando strategie di sviluppo e di retention
  del portafoglio clienti.
• Queste imprese operano in mercati con beni
  differenziati, possono essere anche imprese
  agricole di produzione che si integrano
  verticalmente e giungono con i propri prodotti al
  consumatore finale. Tali imprese sono definite
  specialities oriented, contrapposte alle
  commodities oriented, esempi sono
• limpresa vitivinicola e lolivicoltore con
  frantoio che vendono nel mercato locale
• il pastore che realizza uno spaccio per la
  vendita dei formaggi
• la vendita di servizi come lagriturismo e le
  fattorie didattiche assieme ai prodotti
  aziendali
• la vendita diretta di ortofrutta
• molte produzioni biologiche.

7

• Le imprese che vendono nei mercati delle
  produzioni differenziate hanno a disposizione le
  leve di marketing management, ma sul piano
  operativo risentono delle caratteristiche
  strutturali del sistema agroalimentare come le
  ridotte dimensioni aziendali e le specificità
  biologiche dei processi.
• Quindi anche allargando lanalisi ai modelli
  dimpresa più tipicamente industriali, che cioè
  realizzano le loro produzioni con un maggior
  grado di standardizzazione e sono orientati
  allottenimento di economie di scala, bisogna
  sempre considerare
• la qualità delle materie prime
• la shelf-live dei prodotti
• la percezione del rischio alimentare da parte
  del consumatore.
• Gli alimenti, proprio perché ingeriti, comportano
  una percezione del rischio che non ha eguali tra
  gli altri beni di largo consumo, se si escludono
  i prodotti farmaceutici.

8
6.2 Limpresa agricola nel mercato delle
commodity

• Commodity è un termine inglese che indica un bene
  non differenziato. Lelevata standardizzazione
  che caratterizza una commodity ne consente
  lagevole negoziazione sui mercati
  internazionali, esempi sono cereali, zucchero,
  caffè.
• I tradizionali mercati delle commodity sono
  mercati allorigine ovvero mercati dove vengono
  scambiate merci sfuse che derivano dallattività
  di coltivazione e allevamento delle aziende
  agricole, a cui vanno aggiunti i prodotti di
  prima trasformazione venduti allo stato sfuso
  (vino, olio). Sono derrate disponibili cioè
  fisicamente scambiabili nel mercato nel corso di
  30 giorni.
• I mercati allorigine possono essere
• mercati allingrosso, che hanno una cadenza
  giornaliera in virtù della rapida deperibilità
  delle merci scambiate, come pesce e ortofrutta
• mercati in cui lincontro fra gli operatori
  avviene, almeno dal punto di vista normativo, con
  cadenza settimanale.

9

• Le Borse Merci, la cui istituzione risale a fine
  700, hanno il compito di
• favorire lincontro tra domanda ed offerta
• selezionare gli operatori
• favorire la diffusione delle informazioni.
• Limpresa agricola nel mercato delle commodity è
  price-taker, pertanto potrà fare ricorso a
  diverse strategie di vendita, ma dovrà subire le
  dinamiche della domanda e dellofferta che si
  delineano sui mercati internazionali.
• Le diverse quotazioni internazionali condizionano
  i mercati locali che sono sempre meno isolati
  grazie alle attuali tecnologie di conservazione,
  trasporto e informazione.
• Lelevato numero di piazze di contrattazione e la
  loro localizzazione geografica generano
  differenziali di prezzo che dipendono dai costi
  di trasporto o dal prevalere della domanda o
  dellofferta a livello locale.

10

• In unarea specializzata nella produzione di un
  cereale vi saranno quotazioni inferiori a quelle
  di unarea in cui la produzione non è in grado di
  soddisfare la domanda. Il differenziale fra
  queste quotazioni sarà contenuto e tale da
  giustificare i soli costi di trasporto per
  trasferire la merce nella piazza che ne è
  carente. In caso contrario vi sarebbe interesse a
  spostare le merci e si azzererebbe il
  differenziale.
• La facilità di accesso o i minori costi di
  trasporto possono generare un vantaggio
  competitivo (di posizione) in alcune aree di
  produzione. Ad esempio lUmbria che è la regione
  cerealicola più vicina a Roma, che è un polo di
  trasformazione e consumo, gode di un vantaggio di
  posizione rispetto alle aree cerealicole del Nord
  Italia che devono sostenere maggiori costi di
  trasporto.
• Analogamente la presenza di un porto nelle
  vicinanze delle aree di produzione (consumo) può
  generare un vantaggio di posizione per
  raggiungere mercati lontani (o per
  approvvigionarsi) a costi più contenuti.

11

• Per quel che riguarda i caratteri della domanda e
  dellofferta delle derrate alimentari
• in primo luogo, con riferimento allo spazio, la
  produzione agricola è diffusa in molti territori
  mentre la sua utilizzazione si concentra nelle
  aree più abitate
• in secondo luogo, con riferimento al tempo e ai
  cicli biologici, lofferta si concentra nei
  periodi di maturazione e di raccolta mentre la
  domanda è distribuita nel corso dellanno con
  picchi sfasati rispetto a quelli produttivi come
  i picchi di domanda per le festività natalizie o
  nel caso delle produzioni mangimistiche in
  prossimità dellinizio dei cicli di allevamento
  intensivo.
• Lassenza di una sincronia temporale
  (stagionalità) tra produzione e consumo porta ad
  oscillazioni dei prezzi di equilibrio.
• Il fenomeno determina una maggiore o minore
  volatilità delle quotazioni.

12

• Le caratteristiche finora evidenziate delle
  commodity agricole sono
• la sostanziale rigidità della domanda rispetto
  al prezzo
• linstabilità qualitativa e quantitativa
  dellofferta a causa dei fattori climatici che la
  condizionano
• la lunghezza e lalternanza dei cicli biologici
  che impedisce un rapido adattamento dellofferta
  alle dinamiche della domanda generando incertezza
  sulle quotazioni future.
• Per quel che riguarda questultimo punto vanno
  sottolineati due aspetti
• il primo è il ritardo temporale con cui la
  produzione si adegua alla domanda, per via
  dellincomprimibilità dei cicli biologici e
  quindi il mercato è alla ricerca di adattamenti
  continui verso una stabilità del prezzo di
  equilibrio attraverso processi legati alle
  tecniche produttive e di conservazione del
  prodotto
• il secondo è la stagionalità delle quotazioni
  dovuta allalternanza dei cicli biologici.

13

• La figura 6.1 schematizza levoluzione attesa
  delle quotazioni nel corso dellanno con un
  andamento a pinna di squalo.

Al momento del raccolto le quotazioni sono minime
per un eccesso di offerta rispetto alla domanda,
durante lanno le quotazioni salgono anche a
seguito dei costi di stoccaggio fino al massimo
dei mesi antecedenti il nuovo raccolto dopo le
quotazioni scenderanno in vista del nuovo
raccolto. Questo è un andamento atteso legato ad
un fenomeno strutturale che è alterato da fattori
congiunturali che tradiscono le aspettative degli
operatori con oscillazioni difficili da prevedere
dovute a fattori monetari internazionali,
climatici, attacchi di patogeni.
14

• Fenomeni che invece permettono di ridurre la
  volatilità delle quotazioni (smoothing) e i
  picchi della stagionalità sono
• lo stoccaggio e la conservazione delle merci nel
  corso dellanno grazie allo sviluppo delle
  tecnologie e che permettono di ridurre le
  distanze tra domanda e offerta
• lo sviluppo della logistica e dei trasporti
  intercontinentali delle merci
• la possibilità di importare merci da paesi
  dellemisfero australe che riduce gli effetti dei
  cicli biologici e della rigidità delle epoche di
  raccolta.
• In sostanza il commercio internazionale e
  lallargamento dei mercati possono stabilizzare
  le quotazioni, anche se possono generare fenomeni
  distorsivi legati alle problematiche del potere
  di mercato che, unitamente ai mass media, possono
  influenzare le aspettative degli operatori nei
  mercati a termine e nei mercati finanziari con
  periodici picchi speculativi.

15
6.3 Limpresa agricola nel mercato delle
speciality

• Limpresa agricola che realizza prodotti
  confezionati opera in mercati in cui si scambiano
  merci differenziate, nei quali la presenza di un
  marchio aziendale (brand) differenzia il prodotto
  da quello dei competitor.
• Due imprese agricole che producono frumento
  tenero realizzano lo stesso bene che sul mercato
  avrà un unico prezzo di vendita.
• Mentre due cantine produttrici di vino Chianti
  Classico realizzano due prodotti distinti pur
  operando nello stesso segmento di mercato,
  entrambe avranno la propria curva di domanda
  individuale e definiranno un prezzo in funzione
  degli obiettivi che vogliono raggiungere.
• Per spiegare come si comportano le imprese in
  questi contesti competitivi vanno definiti i
  termini settore quale porzione di un sistema
  economico e strategia processo di scelta delle
  imprese per competere nel mercato.

16

• Con il termine settore si intende una porzione
  del sistema economico, nella quale sono aggregate
  imprese simili che producono beni simili e sono
  tra loro interdipendenti.
• Quindi, affinché un gruppo di imprese possa
  essere definito un settore è necessario
  individuare
• una similarità fra processi produttivi
  (sostituibilità dal lato dellofferta)
• una similarità dei prodotti realizzati
  (sostituibilità dal lato della domanda)
• e una interdipendenza tra le imprese.
• Spesso il termine settore viene associato al
  mercato in cui le imprese competono tra loro,
  mentre qui lanalisi si concentra sulla
  interdipendenza e sulla sostituibilità dei
  singoli prodotti dal lato della domanda, mentre
  nulla è ricercato in termini di similarità
  tecnologica.

17

• La strategia rappresenta un processo decisionale
  relativo alle azioni da attuare per assicurare
  allimpresa uno sviluppo futuro essa svolge la
  funzione di orientare le risorse aziendali sulle
  azioni più rilevanti per il raggiungimento degli
  obiettivi che limprenditore ed il management
  considerano rilevanti per il futuro dellimpresa.
• Connessa alla strategia vi è lanalisi strategica
  ovvero lesplorazione che limpresa svolge al
  fine di individuare e comprendere le
  modificazioni ambientali e quelle interne
  allimpresa che ritiene essere rilevanti per il
  suo sviluppo.
• Alcuni concetti chiave del moderno pensiero
  strategico sono
• Le forze competitive presenti in un settore
  produttivo
• La strategia competitiva adottata da unimpresa
  in tale contesto
• La catena del valore dellimpresa
• La rete del valore e la cooperazione tra i
  soggetti della rete.

18

• Le forze competitive presenti in un settore
  produttivo
• secondo Porter ogni settore o gruppo di imprese
  che compete per conquistarsi una propria domanda
  di mercato è dominato da forze competitive la cui
  intensità determina lattrattività di un settore
  produttivo.
• Le forze competitive sono raggruppate in cinque
  tipologie
• lintensità della competizione cioè la rivalità
  tra le imprese
• il potere contrattuale dei fornitori a monte
  della filiera produttiva
• il potere contrattuale degli acquirenti a valle
  del processo produttivo
• le minacce derivanti dallentrata potenziale di
  nuove imprese
• la minaccia derivante da prodotti sostitutivi.
• Tutte queste forze determinano lattrattività del
  settore, cioè la sua capacità di generare un
  certo livello di redditività nel lungo periodo.
• Pertanto vi è uno stretto collegamento fra le
  diverse forze competitive e la struttura del
  settore di appartenenza, che influenza sia il
  comportamento delle imprese sia la redditività
  media del settore stesso. Infine, decisiva
  risulterà essere la capacità della singola
  impresa di generare livelli di redditività
  superiori alla media del settore.

19
(No Transcript)
20

• Nella realtà agroalimentare le forze che
  interagiscono spesso non sono vantaggiose.
• Ad esempio, unimpresa agricola familiare che
  intende integrarsi verticalmente per giungere al
  consumatore finale, anche senza considerare le
  difficoltà di accedere al capitale, si trova in
  una situazione in cui
• dispone di un bassissimo potere di mercato
• i fornitori sono dotati di potere
  oligopolistico
• i clienti sono dotati di potere oligopsonistico
• il principale elemento di attrattività è
  rappresentato dalla capacità di realizzare
  prodotti unici sotto il profilo organolettico o
  nutrizionale (economie di specializzazione)
• deve difendersi dalle imitazioni solo tramite il
  ruolo di tutela dei marchi collettivi
  (istituzionali o privati)
• data la rigidità delle strutture produttive
  difficilmente realizzerà economie di scala
• dovrà affidarsi alle sue competenze e alle
  relazioni di cooperazione che instaura nel
  contesto locale con clienti, fornitori e
  istituzioni.

21

• 2) La strategia competitiva adottata da
  unimpresa nel suo settore produttivo
• Le imprese agroindustriali tendono a conseguire
  il proprio vantaggio competitivo e a conservarlo
  nel tempo dagli attacchi dei competitors con
  strategie sostenibili sia dal punto di vista
  finanziario che temporale, che sono orientate a
  due obiettivi
• la costruzione di un vantaggio di costo rispetto
  ai concorrenti
• la costruzione di un vantaggio di
  differenziazione dei propri prodotti rispetto
  alla concorrenza.
• Entrambi gli obiettivi puntano alla
  massimizzazione del valore percepito del prodotto
  o servizio da parte della clientela, che deriva
  dal rapporto tra i benefici attesi e i costi
  sostenuti dal cliente nel processo decisionale di
  acquisto.
• Ridurre i costi di produzione, attraverso
  economie di scala o di esperienza, permette di
  posizionare il prodotto ad un livello di prezzo
  più basso dei concorrenti.
• Mentre un vantaggio di differenziazione aumenta
  la valutazione dei benefici (attribuiti) da parte
  del cliente che sarà portato a riconoscere un
  differenziale di prezzo (premium price) rispetto
  ai prodotti della concorrenza.

22

• Il raggiungimento di questi obiettivi non è solo
  una semplice scelta di campo ma anche un processo
  dinamico in continua evoluzione dove limpresa
  cerca di conciliare le sue scelte strategiche con
  la sua dotazione di risorse e competenze.
• Ad esempio una piccola azienda agraria non può
  orientarsi al raggiungimento di economie di scala
  necessarie per ridurre i costi unitari di
  produzione, così come un imbottigliatore
  industriale di oli doliva è difficile che si
  orienti al raggiungimento di standard qualitativi
  di eccellenza per i propri prodotti.
• Entrambe dovranno ridurre i propri costi
  industriali e aumentare il proprio livello di
  qualità, ma le differenze strategiche rimarranno
  rilevanti nel tempo.
• Quindi le risorse e le competenze condizionano i
  gradi di libertà delle strategie aziendali così
  come strategie alternative possono portare
  limpresa ad incrementare le proprie risorse,
  questa è la linea di pensiero su cui si basa la
  resource-based view.

23

• Secondo la resource-based view alla base
  dellimpresa che opera sul mercato non vi è solo
  la dipendenza da fattori strutturali ma anche da
  una serie articolata di risorse e competenze.
• Le risorse possono essere materiali ed
  immateriali e rappresentano gli strumenti con cui
  limpresa governa la complessità dei mercati.
• Le risorse materiali sono
• risorse finanziarie
• risorse fisiche
• risorse tecnologiche
• risorse umane
• risorse di comunicazione-reputazione.

24

• Le risorse immateriali comprendono
• le conoscenze capitalizzate nel tempo
  dallimpresa
• il complesso di relazioni (capitale relazionale)
  che limpresa intrattiene con gli altri soggetti
• limmagine di marca
• la fiducia dei clienti intermedi e finali.
• Le competenze riguardano la combinazione di
  risorse a cui corrisponde unazione in grado di
  differenziare limpresa rispetto ai competitor.
  Si tratta del saper fare di unazienda rispetto
  ai concorrenti e questa abilità è legata alla
  storia dellimpresa ed al processo di
  accumulazione di conoscenze operative ed
  organizzative nel tempo (esperienza).
• Il saper realizzare un vino di alta qualità così
  come il saper miscelare diversi lotti di oli di
  oliva per ottenere il risultato desiderato, sono
  esempi di abilità che caratterizzano il Made in
  Italy.

25

• 3) La catena del valore dellimpresa
• è un altro aspetto dellanalisi strategica, ed è
  lelemento più operativo nel processo di
  costruzione del vantaggio competitivo.
• Limpresa è vista come un complesso di attività
  che vanno dalla progettazione di un prodotto fino
  alla sua distribuzione e vendita.
• Lobiettivo è disaggregare le attività per
  controllare i costi di produzione, comprendere le
  fonti della differenziazione dei prodotti e per
  conseguire il vantaggio competitivo.
• Secondo Porter le attività rilevanti dal punto di
  vista strategico sono
• Le attività primarie, che collegano in sequenza
  la serie di operazioni che va dalla logistica in
  entrata dei materiali fino alla logistica in
  uscita ed ai servizi ai clienti
• Le attività di supporto, che affiancano le
  attività della catena produttiva, come gli
  approvvigionamenti, lo sviluppo della tecnologia
  e la gestione delle risorse umane
• Le attività infrastrutturali, come la
  pianificazione strategica e la gestione della
  qualità dei processi e dei prodotti.

26
(No Transcript)
27

• Laspetto rilevante dellanalisi delle attività
  della catena del valore non è legato solo alla
  gestione, ma anche al loro carattere di
  interdipendenza, infatti lesecuzione delle
  singole attività influisce sui costi e sulle
  performance dellintera catena.
• Quindi, lobiettivo gestionale dellimpresa non è
  lottimizzazione di ogni singola attività, ma il
  continuo controllo del trade-off tra il risultato
  dellattività a monte e linfluenza che essa ha
  sulle attività a valle.
• Ad esempio, se unimpresa che produce vino
  riducesse il costo di acquisto delle uve potrebbe
  avere una perdita di valore del prodotto finale
  più rilevante del risparmio conseguito.
• Questo perché nelle produzioni agroalimentari
  linterdipendenza tra le singole attività è
  maggiore che in altri settori produttivi.
• La deperibilità del prodotto finale e i cicli
  biologici determinano una maggiore attenzione al
  risultato finale che non alla singola attività.
  Per non compromettere lintero processo,
  limpresa agisce come un sistema a cascata di
  attività dove ogni fase punta alla massima
  qualità tecnologica ottenibile, contenendo i
  costi con lintroduzione di tecnologia labour
  saving e cost reducting.

28

• 4) La rete del valore e la cooperazione tra i
  soggetti della rete
• la costruzione del vantaggio competitivo
  coinvolge il complesso del capitale relazionale
  che limpresa accumula nel corso del tempo.
• Limpresa per generare valore costruisce
• relazioni verticali tra imprese coinvolte nel
  processo produttivo
• e relazioni reticolari con gli altri attori del
  sistema e le istituzioni pubbliche.
• Limpresa può utilizzare i collegamenti e le
  relazioni con le altre componenti del sistema
  agroalimentare come leva per conquistare un
  vantaggio competitivo.
• I processi relazionali non si esauriscono con lo
  scambio di beni e servizi, ma sono il supporto
  per processi di interazione-cooperazione che
  giungono fino al consumatore finale.

29

• Queste relazioni riguardano
• i processi di commitment dei partner
  dellimpresa
• la trasparenza informativa
• ladattamento reciproco
• la fiducia reciproca.
• E si contrappongono ai processi che riducono
  lefficienza del processo di scambio quali
• asimmetrie informative
• fallimenti del mercato
• razionalità limitata.
• Un esempio può essere la capacità di una filiera
  produttiva di assorbire le difficoltà finanziarie
  di unimpresa che attraversa una crisi, che viene
  sostenuta da fornitori, clienti e banche del
  sistema produttivo locale, perché con essi
  instaura non solo una relazione di scambio, ma è
  essa stessa una risorsa del processo di creazione
  del valore allinterno del sistema produttivo
  locale.

30

• Fenomeni analoghi si verificano anche sul fronte
  del consumo quando, nellimpossibilità di
  valutare pienamente la qualità di un prodotto
  alimentare, il consumatore adotta comportamenti
  di fiducia e lealtà verso una marca o uninsegna
  distributiva.
• Questo comportamento è ancora più marcato nel
  sistema locale dove il consumatore controlla il
  rischio (sia funzionale che igienico-sanitario
  dei prodotti) ricorrendo alle conoscenze locali
  relative allimpresa e alla sua storia.
• Maggiori sono i livelli di incertezza, maggiore
  sarà la richiesta di informazioni da parte del
  consumatore (research food) e la preferenza verso
  prodotti che giungono da luoghi vicini a quelli
  di consumo (mercati di prossimità) o dai
  territori con cui si instaura un legame
  identitario o di affinità etico-sociale.

31
6.4 Le scelte strategiche per il mercato

• Il vantaggio competitivo dellimpresa viene
  costruito anche attraverso il sistema di
  relazioni con le diverse istituzioni del mercato.
  Nelle attività di scambio, la capacità di
  generare valore economico dellimpresa è legata
  alla sua capacità di accumulare capitale
  relazionale, cioè la combinazione di quantità e
  qualità delle relazioni che limpresa sviluppa
  con il cliente.
• La strategia di mercato dellimpresa non può
  prescindere dalle aspettative del consumatore,
  che sono il principale oggetto di studio del
  marketing, quindi il consumatore va posto al
  centro delle decisioni aziendali (customer
  based-view).
• Si assume come elemento centrale il fatto che il
  valore dellimpresa è funzione del valore dei
  suoi clienti, la customer equity che deriva
  dallampiezza e dalla qualità del network di
  relazioni con i clienti, che dipendono dalla
  customer satisfaction che nasce dalla sintonia
  fra valore generato per i clienti (proposizione
  di valore) e valore da essi desiderato. Il
  livello e lestensione della proposizione di
  valore offerta dallimpresa dipendono dallo stock
  di risorse e capacità da questa posseduto

32

• In definitiva le risorse, le capacità e i
  processi critici possono essere, rispettivamente,
  sviluppate e rigenerati solo se, attraverso le
  relazioni con i clienti, viene prodotto un valore
  tale da indurre nei finanziatori il commitment a
  massimizzare gli investimenti nellimpresa.
• Quindi lattivazione (o il mantenimento) dei
  processi di scambio si fonda sulle decisioni dei
  clienti di acquisto (o di riacquisto) le quali
  sono il risultato
• sia della maturazione di preferenze verso
  prodotti, marche ed insegne
• sia della percezione di soddisfazione che
  consegue allesperienza di consumo e/o di acquisto

33

• Le ragioni di preferenza dei consumatori verso
  uno specifico prodotto o marca sono determinate
  dalla percezione di vantaggi differenziali
  nellofferta dellimpresa rispetto a quelli dei
  concorrenti e tali differenziali sono
  riconducibili a
• i benefici e le prestazioni offerte (prodotto)
• la conoscenza e la percezione di benefici e
  prestazioni (comunicazione)
• la disponibilità (convenienza) fisica o cognitiva
  (e-commerce) nel reperimento e lacquisto
  (distribuzione)
• lonerosità percepita nelle componenti di
  costo/sacrificio da sostenere per lacquisizione
  e il godimento dei benefici e delle prestazioni
  (prezzo).
• Questi quattro drivers influenzano direttamente
  la percezione del valore del prodotto da parte
  del consumatore e il governo di questo processo
  delinea un percorso strategico che parte
  dallanalisi dellambiente competitivo cioè il
  dove siamo dellimpresa e, passando per il
  dove vogliamo andare, giunge al come fare per
  raggiungere lobiettivo strategico.

34

• Quanto è stato descritto può essere loggetto del
  processo decisionale di ogni impresa orientata al
  marketing e alla gestione proattiva delle leve di
  marketing (4 P model product, price, promotion,
  place) ma nelle PMI agroalimentari questo
  processo assume connotati assai più complessi a
  causa di
• difficoltà nel gestire i processi biologici per
  far fronte alle aspettative dei consumatori
• ridotte dimensioni delle unità di produzione
• coordinamento delle risorse del sistema
  socioeconomico e territoriale
• vincoli normativi legati al ruolo prioritario
  dellagricoltura nelle interazioni uomo-natura
• la necessità di elevati investimenti per unità
  di valore prodotto
• la difficoltà di interazione tra sapere
  contestuale e sapere codificato della ricerca
  scientifica.

35
(No Transcript)
36

• Concentrandoci sulla sola fase di progettazione
  dei prodotti e tralasciando le altre leve di
  marketing, il processo decisionale dellimpresa
  deve gestire una complessa serie di
  caratteristiche
• caratteristiche di sicurezza (assenza di
  additivi, pesticidi)
• caratteristiche nutrizionali (contenuto di
  grassi, calorie, vitamine, carboidrati)
• caratteristiche organolettiche (freschezza,
  sapore, profumo, colore)
• caratteristiche della presentazione (packaging,
  formati)
• caratteristiche funzionali (attitudine alla
  conservazione, comodità di impiego,
  informazioni)
• caratteristiche psico-sociali (segno di
  distinzione sociale, trattamento degli animali,
  uso di biotecnologie, impatto ambientale,
  benessere dei lavoratori).
• La grande impresa agroalimentare affronta questi
  aspetti grazie a soluzioni che vanno dalla
  ricerca e sviluppo al controllo di qualità,
  mentre la piccola impresa fatica ad affrontare
  queste complessità e la progettazione dei
  prodotti dipende più dalle possibilità
  tecnologiche degli impianti che dalla ricerca
  delle aspettative del consumatore.

37

• Quindi il processo di sviluppo della piccola
  impresa è più product oriented o technologies
  oriented rispetto alle grandi imprese.
• Le strategie di marketing sono orientate a
  spingere sul mercato i beni che si producono
  (push strategies) piuttosto che realizzare
  prodotti richiesti dal consumatore (pull
  strategies).

38

• La piccola impresa guadagna visibilità e
  reputazione sui mercati locali ed evolve verso
  mercati sempre più distanti.
• Si tratta di un passaggio delicato perché le
  attività inizialmente incentrate sul prodotto e
  sulle sue caratteristiche qualitative e
  artigianali, lasciano spazio alla costruzione di
  una marca con un suo posizionamento nella mente
  dei consumatori e quindi gli asset aziendali si
  orientano verso le componenti più immateriali del
  prodotto.
• Le difficoltà di adattamento al mercato derivano
  da
• fattori storico evolutivi della piccola impresa
• fattori strutturali e/o tecnologici
• fenomeni esogeni allimpresa dominati dalle
  tendenze dei sistemi agroalimentari a livello
  internazionale.

39

• Il complesso dei mutamenti che orientano le
  strategie aziendali può essere sintetizzato in
  quattro tendenze di fondo
• passaggio dalle commodity alle speciality
• riduzione del protezionismo nei mercati
  agroalimentari
• riduzione della spesa alimentare ed effetti della
  legge di Engel
• passaggio dalle economie di scala alle
  economie di scopo.

40

• Passaggio dalle commodity alle speciality
• questo aspetto è legato al processo di
  allargamento dei mercati che riduce linteresse
  delle imprese del vecchio continente per la
  produzione di commodity a basso valore aggiunto.
• La differenziazione dei prodotti diviene il
  principale percorso di sviluppo delle imprese
  attuato sia attraverso la costruzione di marchi
  aziendali (general brands) e di prodotto (product
  brands), sia attraverso la promozione di marchi
  ombrello (collective brands) favorita anche da
  iniziative pubbliche (DOC, DOP, IGP, BIO).
• 2) Riduzione del protezionismo nei mercati
  agroalimentari
• tale aspetto è rafforzato dai fenomeni di
  riduzione delle barriere tariffarie in tutti i
  paesi ad economia matura e ciò incrementa la
  competizione e riduce i margini delle imprese
  orientate alla sola produzione di derrate di
  base.

41

• 3) Riduzione della spesa alimentare ed effetti
  della legge di Engel
• i precedenti processi sono favoriti anche dalle
  dinamiche del consumo e dalla dimensione
  qualitativa degli effetti della legge di Engel.
• Dal punto di vista strategico, alla riduzione
  della percentuale di reddito destinata alla spesa
  alimentare è associato un cambiamento delle
  modalità di acquisto e consumo dei prodotti
  alimentari.
• Ogni consumatore desidera acquistare il prodotto
  (o il luogo) che lo coinvolge dal punto di vista
  emotivo sia per le sue caratteristiche
  organolettiche che per quelle di servizio o di
  risparmio.
• Allinterno della famiglia viene meno il ruolo
  del responsabile degli acquisti e al processo
  di differenziazione dei prodotti si associa (e ne
  consegue) quello di segmentazione dei mercati.

42

• 4) Passaggio dalle economie di scala alle
  economie di scopo
• in virtù della segmentazione dei mercati, tutte
  le categorie merceologiche si frammentano in
  numerosi segmenti (bio, dietetici) allinterno
  dei quali le imprese cercano di ottenere un
  vantaggio competitivo.
• Limpresa, analizzando i processi di
  segmentazione, interpreta la varietà dei
  consumatori decidendo poi su quali segmenti
  impegnarsi (copertura del mercato) e le modalità
  con cui competere allinterno dei segmenti.
• Pertanto il raggiungimento di economie di scala
  non è più lobiettivo prioritario dellimpresa,
  che cerca piuttosto di ottenere economie di
  specializzazione su risorse e competenze
  specifiche.
• In sostanza, la differenziazione produttiva e la
  segmentazione dei mercati rappresentano due
  cardini della strategia aziendale.

43
6.5 Le relazioni con i canali distributivi

• Le attività di business del sistema
  agroalimentare necessitano di tre componenti
  attive la produzione, il consumo,la
  distribuzione.
• Il canale distributivo è costituito da una serie
  di organizzazioni che svolgono le complesse
  funzioni della distribuzione e che colmano le
  distanze spazio-temporali che si formano tra la
  produzione alimentare e il suo consumo.
• Le funzioni della distribuzione possono essere
  così sintetizzate
• stoccaggio
• trasporto
• frazionamento
• costruzione degli assortimenti
• informazione
• contatto e ricerca clienti
• promozione nel punto vendita
• pertanto la funzione produttiva termina nel
  momento in cui iniziano le fasi di stoccaggio e
  trasporto del prodotto.

44

• Limpresa produttrice può
• svolgere alcune delle funzioni distributive come
  ad esempio il trasporto
• oppure provvedere in forma autonoma a tutte le
  fasi della distribuzione (canale diretto)
• oppure ricorrere ad imprese specializzate che
  ritirano la merce presso lo stabilimento di
  produzione (distribuzione organizzata,
  importatori, gruppi di acquisto).
• La caratteristica del settore distributivo è la
  presenza di flussi di diversa natura
• flussi di prodotti
• flussi finanziari
• flussi informativi e documentali
• passaggio dei diritti di proprietà delle merci.

45

• Mediante la strategia di canale limpresa
  definisce chi distribuirà il prodotto al
  consumatore finale.
• Questa decisione prevede di definire quanto
  prodotto può essere distribuito
• in forma diretta (spacci aziendali, utilizzo
  delle-commerce, vendita tramite catalogo)
• e quanto tramite le imprese specializzate del
  settore distributivo (canale indiretto).
• Il settore distributivo, rispetto alle imprese di
  produzione, gode di numerosi vantaggi
• possibilità di moltiplicare i contatti con i
  clienti finali su diverse aree del territorio
• possibilità di creare assortimenti ampi, cioè
  con un elevato numero di categorie commerciali, o
  profondi, cioè con un elevato numero di referenze
  per categoria
• possibilità di raccogliere informazioni circa i
  gusti dei clienti
• possibilità di attuare economie di scala
  attraverso la moltiplicazione di moduli
  commerciali autonomi.

46

• Per unimpresa produttrice la collaborazione con
  la distribuzione è
• necessaria, poiché le sue capacità di contatto
  con il consumatore finale sono notevolmente
  limitate
• problematica, perché in questo modo perde alcune
  prerogative di controllo del prodotto finale
  necessarie per gestirne la reputazione sul
  mercato (scontistica, posizionamento a scaffale,
  conservazione).
• I canali distributivi indiretti possono essere
  classificati distinguendo, in base alle
  caratteristiche della clientela, il canale
  allingrosso e quello al dettaglio
• il settore allingrosso può concludere scambi
  soltanto con clienti intermedi (scambi business
  to business B2B)
• il settore al dettaglio vende ai clienti finali
  (business to consumer B2C).
• Il ruolo dei grossisti nel sistema è rilevante in
  quanto gestiscono e organizzano gli
  approvvigionamenti del canale Ho.Re.Ca. (hotel,
  restorant e catering) nel quale trovano
  collocazione i prodotti alimentari a maggiore
  valore aggiunto.

47

• Il dettaglio tradizionale è rappresentato da
  imprese familiari indipendenti (alimentaristi)
  classificabili con diversi criteri
• generali, specializzati e dettaglianti artigiani
  (es. macellerie)
• self service o servizio completo
• a margine ridotto e alta rotazione o a
  margine alto e bassa rotazione.
• Lelemento più significativo della distribuzione
  alimentare è rappresentato dallavvento e dallo
  sviluppo della grande distribuzione organizzata
  GDO conseguente lintroduzione delle tecniche di
  self service.
• La GDO si caratterizza per
• nuovi schemi di approvvigionamento
• centralizzazione degli scambi
• e grandi superfici espositive.
• Al suo interno è possibile distinguere tra
• grande distribuzione GD
• e distribuzione organizzata DO.

48

• La grande distribuzione GD è rappresentata da
  grandi imprese articolate in succursali nei
  diversi territori, rifornite da un Centro di
  Distribuzione (Ce.Di.) che pianifica acquisti e
  assortimenti.
• Appartengono a questa categoria (Gs, Esselunga,
  Rinascente-Auchan, Coop).
• La distribuzione organizzata DO è nata
  dallunione di piccoli dettaglianti che
  attraverso un centro di distribuzione ed un
  marchio collettivo centralizzano gli acquisti e
  le funzioni di marketing per competere con i
  grandi gruppi distributivi.
• Appartengono a questa categoria
• i gruppi di acquisto (Conad, Crai, Sigma)
• e la unioni volontarie (Associazioni di
  grossisti, Despar, Vegè)
• che realizzano sistemi di distribuzione verticali
  di tipo contrattuale.

49

• I punti di vendita (PdV) possono essere
  classificati anche in base alla superficie
  espositiva disponibile al consumatore
• Ipermercato struttura con unarea di vendita al
  dettaglio superiore ai 2500 m2
• Supermercato struttura con unarea di vendita
  al dettaglio che va dai 400 m2 ai 2500 m2
• Libero servizio struttura con unarea di
  vendita al dettaglio che va dai 100 m2 ai 400 m2
  (Superette, alimentari tradizionali,
  specializzati).
• A questi vanno aggiunti gli Hard Discount che
  seguono la strategia del meno cioè meno
  servizi, meno costi e prezzi più bassi oltre
  alle forme di vendita non store come ambulanti
  e distributori automatici.
• Vi sono anche forme di distribuzione organizzata
  implementate
• dal mondo del consumo, come i gruppi di acquisto
  solidale GAS, che collegano fra loro i diversi
  gruppi e scambiano informazioni sui prodotti e
  sui produttori
• dal mondo della produzione, come i farmers
  market, che sono una forma di integrazione
  orizzontale volta a costruire dei PdV gestiti dai
  consorzi di produttori in vicinanza dei centri
  urbani.