Comptabilit

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Comptabilité de gestion

• Référence
• H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris,
  Economica, 4e éd. août 2006

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Rappel du plan

• Introduction une comptabilité pour les managers
• Première partie notions et principes
  fondamentaux
• Chapitre 1 concepts de coûts pour la décision
• Chapitre 2 modéliser la consommation de
  ressources
• Chapitre 3 lorganisation et le fonctionnement
  de la comptabilité de gestion
• Deuxième partie laide au contrôle stratégique
• Chapitre 4 les enjeux stratégiques de la
  comptabilité de gestion
• Chapitre 5 laide au pilotage coût-valeur

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Plan

• Troisième partie laide au contrôle de gestion
  et aux décisions courantes
• Chapitre 6 le passage du long au court terme
• Chapitre 7 laide au pilotage à court terme
• Chapitre 8 le calcul du résultat

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Troisième partie

• Laide au contrôle de gestion et aux décisions
  courantes

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Chapitre 6

• Le passage du long au court terme

6
Chapitre 6

1. La neutralisation des coûts de capacité par le
   direct costing (méthode du coût variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des coûts de capacité par
   limputation rationnelle

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Chapitre 6

1. La neutralisation des coûts de capacité par le
   direct costing (méthode du coût variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des coûts de capacité par
   limputation rationnelle

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Le direct costing

• Cette méthode considère les coûts de capacité
  comme fatals à court terme. Ce sont des
  coûts de période qui doivent être couverts par
  des marges sur coûts variables.
• La comptabilité de gestion a donc pour but
  didentifier ces marges pour éclairer la
  politique de lentreprise.
• En conséquence seuls les coûts variables sont
  imputés aux produits (voir néanmoins la variante
  du DC évolué plus loin)

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Le direct costing simple (méthode du coût
variable)
ACTIF
Directs
RESULTAT
Coûts variables
Production de la période
Coût variable des ventes
Indirects
Directs
Directs
Ventes
Coûts de capacité
Marge sur coûts variables
Indirects
Indirects
Résultat
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Principe du point mort
Montants
Chiffre d affaires
Coût total
v
F
P
Quantités
Q F/(P-v)
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Une première façon de faire des pertes
Montants
Chiffre d affaires
Coût total
v
F
P
Quantités
Q F/(P-v)
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Le cas dun déficit structurel
CA, COÛTS
COÛTS
CA
QUANTITE
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Un autre cas dun déficit structurel
CA et coûts
Coûts en IR (v F/N)
CA
COÛTS
v
F
Coût en IR
Point mort
Capacité N
Quantité
Prix
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Exemples
P100 v60 F10000 Point mort ?
Q 10000/(100-60) 250 u
Pour Q320 quel bénéfice ?
B (100-60).320 - 10000 2800 F
Q 12000/(100-60) 300 u
Quel point mort si F est de 12000 ?
Comparer MSCV après et avant (100-48)Q-14300 gt
(100-60)Q-10000 Qgt359 u
Faut-il porter F à 14300 pour réduire v à 48 ?
MSCV 1 lt MSCV 2 ssi (p-v)q1 lt (p-dp-v)q2 (100-60
) q1 lt (90-60) q2 soit q1gt4/3.q2
Faut-il baisser P de 10 ?
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Le direct costing évolué (méthode du coût
 direct )
ACTIF
Directs
RESULTAT
Production de la période
Coûts variables
Indirects
Coût variable des ventes
Directs
Coûts de capacité
Ventes
Directs
Marge sur coûts  directs  ou contribution
Indirects
Indirects
Résultat
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Les direct costings
Les coûts de capacité indirects sont de 50 000
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Le direct costing simple
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Le direct costing évolué
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Les points morts du direct costing évolué
Point mort de B
Quantité de A
U
Zone de point mort de lentreprise
R
S
Point mort de A
1000
V
Quantité de B
1200
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Client insolvable

• Exemple
• Une entreprise de négoce darticles de bureau
  sadresse aux grands comptes (GC) et aux PME.
• La marge sur coût dachat quelle réalise sur
  les GC est de 25 alors que la marge sur les PME
  est de 32 .
• Un client PME commande des fournitures facturées
  1 000 euros (coût dachat de 1 000/1,32 757,6
  euros). Peu de temps après il est mis en
  liquidation et on nespère pas récupérer la
  créance. Quel chiffre daffaires faut-il réaliser
  pour compenser leffet de cette défaillance sur
  le résultat dexploitation du vendeur ?

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Client insolvable les effets
Ce qui était prévu Ce qui était prévu Ce qui était prévu Ce qui était prévu Ce qui est arrivé Ce qui est arrivé Ce qui est arrivé Ce qui est arrivé
Coûts (68 ) 757,6 Ventes 1000 Coûts 757,6 Ventes 0
Marge (32 du coût) 242,4   Perte -757,6  
1000,0 1000 0,0 0

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Client insolvable solutions

• Les coûts de la commande non réglée sont
  comptabilisés. Il faut dégager une marge sur coût
  variable qui compense le chiffre daffaires perdu
  de 1 000 euros et reconstitue la marge. Cela
  représente 
• avec un client GC, un chiffre daffaires de
  1 0001,25/0,25 5 000 euros
• avec un client PME, un chiffre daffaires de
  1 0001,32/0,32 4 125 euros

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Départ dun client

• Exemple
• Supposons maintenant que cette entreprise perde
  la clientèle de lun de ses grands comptes qui
  représentait un chiffre daffaires de 200 000
  euros. Quel chiffre daffaires PME faut-il
  réaliser pour maintenir les résultats
  dexploitation ?

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Départ dun client solution

• On perd une marge sur coûts variables de
  200 0000,25/1,25 40 000 .
• Le chiffre daffaires PME qui dégage cette marge
  est de 40 0001,32/0,32 165 000

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Marges à la baisse

• Exemple. Les clients GC ont obtenu que la marge
  soit abaissée à 23 du coût dachat. Quel volume
  de ventes supplémentaire faudra-t-il réaliser sur
  les clients GC pour néanmoins maintenir le
  résultat dexploitation ?

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Marges à la baisse solution

• Si on appelle ?CA le supplément nécessaire de
  chiffre daffaires pour maintenir la marge totale
  sur coûts variables, il faut avoir 
• CA.(0,25/1,25) (CA?CA).(0,23/1,23)
• ?CA 0,0695.CA
• Il faut donc une croissance de près de 7 du
  chiffre daffaires pour compenser la perte de 2
  points de marge.

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Solution 2

• On peut encore calculer quel chiffre daffaires
  supplémentaire doit être obtenu des clients PME
  pour aboutir au maintien du résultat.
• En appelant CA le chiffre daffaires réalisé avec
  les clients GC et ?ca le chiffre daffaires
  supplémentaire attendu des clients PME, il faut 
• soit CA.(0,25/1,25) CA (0,23/1,23)
  ?ca.(0,32/1,32)
• ?ca 0,0536.CA
• Il faut donc un chiffre daffaires supplémentaire
  avec les clients PME de 5,4 environ du chiffre
  daffaires GC pour compenser la perte de 2 points
  de marge sur les GC. Le seuil sera, bien entendu,
  dautant plus difficile à franchir que les PME
  représenteront une part minoritaire du chiffre
  daffaires  si, par exemple, les GC constituent
  60 du CA, laugmentation du CA avec les PME
  revient à un développement de plus de 8 des
  ventes sur ce segment.

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Chapitre 6

1. La neutralisation des coûts de capacité par le
   direct costing (méthode du coût variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des coûts de capacité par
   limputation rationnelle

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Les risques du direct costing

• Des hypothèses simplistes sur le comportement des
  coûts
• Les coûts variables et les coûts de capacité ne
  sont pas indépendants. Les risques de la
  stratégie du point mort (Johnson)
• Attention aux décisions à récurrence, non
  purement ponctuelles
• Ce qui est variable localement peut être fixe
  globalement

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La méthode GPK
Division 1 Division 1 Division 1 Division 1 Division 2 Division 2
Famille de produits A Famille de produits A Famille de produits B Famille de produits B Famille C Famille C
Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Produit 5 Produit 6
Ventes 1000 800 400 1200 500 870
- Coûts variables 200 300 110 400 50 570
Marge de contribution I 800 500 290 800 450 300
- Coûts de capacité directs aux produits 200 50 60 500 300 210
Marge de contribution II 600 450 230 300 150 90
- Coûts de capacité directs aux familles de produits 800 800 330 330 120 120
Marge de contribution III 250 250 200 200 120 120
- Coûts de capacité division 120 120 120 120 60 60
Marge de contribution IV 330 330 330 330 60 60
- Coûts de capacité société 300 300 300 300 300 300
Marge de contribution V 90 90 90 90 90 90
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Chapitre 6

1. La neutralisation des coûts de capacité par le
   direct costing (méthode du coût variable)
2. Les risques du direct costing
3. La normalisation des coûts de capacité par
   limputation rationnelle

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Pourquoi le coût complet nest pas une solution
A demande 3 h et B demande 5 h On fait 100 A et
100 B v 100 /h F 100000
A coûte 675 et B coûte 1125
A coûte 648,84 et B coûte 1081,4
On fait 120 A et 100 B
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Rappel limputation rationnelle et ses deux
informations clés
Total
ALERTE
Coût de sous-activité
Coût de sous-activité
F.n/N
Coûts absorbés
BENCHMARKING
Coût unitaire F/N
n
N
Coûts de capacité (ou variables indivis)
Niveau réel de fonctionnement
Potentiel
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Les avantages de limputation rationnelle

• Le coût complet arithmétique na pas de valeur
  stable. Il est donc inadapté à la décision et in
  est sujet au bruit
• Lhomogénéité exige limputation rationnelle
• Elle est un coût complet stable qui fait le lien
  entre court et long terme
• Rien nempêche dy faire apparaître la marge sur
  coûts variables
• Une redécouverte (Gantt) avec la montée des coûts
  de capacité
• Mais elle sapplique aussi aux coûts variables
  (indivis).

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En résumé sur le calcul de l IR

• Ventes
• - Coût variable
• MSCV
• - Coûts de capacité imputés ou absorbés
• Marge
• - CSA
• Bénéfice

• Seule manière de calculer un coût unitaire
• (regroupement des variables volumiques, indivis
  et des coûts de capacité)

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Modèle densemble Modèle industriel Modèle stratégique Modèle traditionnel
Capacité totale Capacité oisive Non vendable Capacité non utilisable Capacité théorique
Capacité totale Capacité oisive Hors jeu Stratégie dexpansion anticipée Capacité théorique
Capacité totale Capacité oisive Hors jeu Contrats passés et conventions Capacité théorique
Capacité totale Capacité oisive Hors jeu Contraintes légales Capacité théorique
Capacité totale Capacité oisive Vendable si Oisive mais utilisable Capacité pratique
Capacité totale Capacité non productive Attente Mauvais équilibrage des processus Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Attente Variabilité de la demande Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Pertes Déchet Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Pertes Retouches Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Pertes Pertes de rendement Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Maintenance Planifiée Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Maintenance Non planifiée Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Maintenance Temps Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Réglages Volume Capacité allouée
Capacité totale Capacité non productive Réglages Changements Capacité allouée
Capacité totale Capacité productive Réservée au développement des processus Réservée au développement des processus Capacité allouée
Capacité totale Capacité productive Réservée au développement des produits Réservée au développement des produits Capacité allouée
Capacité totale Capacité productive Produits bons Produits bons Capacité allouée
Le cadre conceptuel du CAM-i
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Les inconvénients de limputation rationnelle

• Définir le niveau normal dactivité
• Lambiguïté du coût de sous-activité le
  supprimer en augmentant lactivité nest pas
  supprimer un coût, mais plutôt agir sur une sorte
  de coût de sous-activité.

38
Exemple de diagnostic
39
Exemple de diagnostic
40
En conclusion
Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel
Finaliser Coût complet Imputation rationnelle Direct costing Imputation rationnelle Direct costing
Piloter Coût complet Coûts préétablis Coûts préétablis
Postévaluer Convention comptable de rattachement des charges à la période Convention comptable de rattachement des charges à la période Convention comptable de rattachement des charges à la période
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En conclusion
Coût complet Coût variable Imputation rationnelle Coûts préétablis et écarts
ABC Sections UVA Process cost Equivalences
Et sa production
Lusine comptable
Toutes ces usines sont capables de produire
tous ces calculs de coût avec la même fiabilité
si la loi des coûts homogènes est respectée