Qualit dans le secteur mdicosocial

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Qualité dans le secteur médico-social

• Dune approche procédurière à une qualité de
  résultat

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Sommaire

• Qualité folie
• Pourquoi la qualité
• Ethique 1
• Gérer le changement
• Ethique et équilibre
• Ethique 2
• Comment mettre en uvre une démarche qualité
• Des bénéficiaires aux performances des processus
• Définition de la qualité
• Projet d'établissement
• Cartographier les processus
• Comment fiabiliser les activités
• Vers un management matriciel
• Evaluation et autocontrôle
• Usage de la cartographie
• Vers une qualité  sociale 
• Piloter le projet
• Construire le parcours

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Qualité folie
Pulsion de vie
Créatif / Liberté
Insécurité
Existentiel / répétitivité
Pragmatique / anticipation
Organisation
Normatif / Sécurisation
Normatif
Pulsion de mort
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Pourquoi la qualité
Dun système à prédominance dautorité
professionnelle à une démarche de consommateur
Une pression politique qui amène aussi les
institutions à réclamer les preuves de la qualité
de leurs investissements
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Cest pas moi cest lautre
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De multiples raisons de refuser la  qualité 
Des valeurs sociales opposées à une stratégie de
marché basé sur des indices de productivité
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De multiples raisons de refuser la  qualité 
Une vision très procédurière des démarches
qualité basées sur lISO.
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De multiples raisons de refuser la  qualité 
Le rapport au contrôle et à lévaluation vécu
comme une régression des conditions de travail
Un management dans la confusion entre dialogue
social, rigueur et laisser faire.
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Quil est difficile de travailler en qualité
Rappeler les conditions nécessaires à lobtention
de résultats et à lamélioration des performances
LETHIQUE Donner du sens
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GERER LE CHANGEMENT
Déni
Intégration
choc
Frustration
Décision
Expérimentation
dépression
Acceptation
Préparation
Confiance
Evaluation
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Ethique et équilibre
Ce que je donne
Ce que je reçoit
Pouvoir donner est ce qui donne de la légitimité
Compétences
Légitimité

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Quil est difficile de travailler en qualité

• Ecouter
• Accepter davoir tort
• Définir des règles
• Favoriser lexpérimentation

LETHIQUE Donner du sens
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Comment mettre en uvre une démarche qualité
Peu importe la norme ou le référentiel de
certification

• Identifier les acteurs qui nous entourent
• Bâtir un projet
• Analyser les processus
• Optimiser lorganisation
• Améliorer en continu

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Ne parlez pas de démarche qualité ! Ne nommez
pas de responsable qualité !!!
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Définir pour qui on travaille
Bénéficiaire
Bénéficiaire
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Analyser les poids des rôles
Donneur d'ordre
Direction / relations externes Administration
Entité cliente
Demandeur
Entité fournisseur
Accompagnant
Production du service
Bénéficiaire
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Définir une qualité de résultat
Un rapport qualité / prix ?
Qualité Performance / Prix
Caractéristiques
Performances
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Définir pourquoi on travaille
Accepter un environnement complexe en sappuyant
sur une éthique professionnelle que lon prendra
soin de valider
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Eviter une cartographie segmentée
Direction
Animation
Administration
Services généraux
Gérer les besoins logistiques
Concevoir la sortie
Faire les démarches administratives
Information
Assurer les déplacements
Animer le groupe
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Une analyse plus systémique des processus
Assurer les déplacements
Animer le groupe
Informer
Analyser les besoins
Faire les démarches administratives
Concevoir la sortie
Gérer les besoins logistiques
Donner du sens au travail de chacun en permettant
de situer sa place et son rôle dans la réussite
des objectifs
Il faut faire une analyse en flux continu avec
les interactions entre les différents acteurs
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Comment fiabiliser les activités
Mon activité
Activité 1
Activité 2
Qui me doit des informations
Pour qui est-ce que je travaille
Procédure ?
Lorganisation des activités et des
responsabilités
Les outils pour fiabiliser et tracer
Lessentiel la compétence
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Donner du sens
Quattend-il de moi ? Avec quelle performance ?
Mon activité
Qui me doit des informations
Pour qui est-ce que je travaille
Mes outils pour maîtriser ma qualité
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Aller vers un management matriciel
Responsable des services de type 1
Responsable des services de type 2
Responsable de pôle 1
Responsable de pôle 2
Responsable de pôle 3
Passer du pouvoir à lautorité grâce à une
définition partagée des responsabilités
Tout changer sans changer grand chose
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Mettre en place des indicateurs
DES CONDITIONS FONDAMENTALES REUNIES

• Un système fiabilisé et lisible sans lourdeur
• Où
• Chacun sait se situer dans une chaîne
  opérationnelle
• Chacun connaît ses responsabilités
• Chacun dispose de ses indicateurs
• Chacun est en confiance avec le management
• La possibilité de passer en auto-contrôle et
  daborder lévaluation pour une amélioration
  continue

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Evaluation et diagnostic
Evaluation sur le résultat
Caractéristiques et performances attendues
Observatoire des besoins
Définition de nouvelles performances
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Exemple processus de recrutement
Bénéficiaire
Demandeur
Administration
Medico/social
Panification
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Exemple processus de recrutement
Bénéficiaire
Demandeur
Administration
Pédagogie
Panification
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Décrire le service
Service
Service
Spécification de la
Spécification du service
Prestation
prestation de service
de service
Caractéristiques
Performances
Moyens
Descriptifs
Organisationnel
Matériel
Humain
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Construire le parcours
Expérimentation
Répétition
Droit à lerreur
Acquisition
Appropriation
Enrichissement
Expérience
Modélisation
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Animer les parcours
Accompagnement
Méthodes proches du terrain
Expérimentation
Coaching
Approche traditionnelle
Acquisition
Appropriation
Modélisation
Mesure de lexpérience / Validation
Restitution / Partage
Un ensemble complexe dactions mises en uvre
dans des temps et des espaces différents avec des
interactions de nombreux acteurs
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Comment réussir la mise en uvre
Permanent pendant toute la durée du projet pour
assurer les décisions
Planifier le projet
Engagement de la direction
Une communication positive sur une recherche
damélioration de nos services. Un engagement sur
les moyens.
Identifier un chef de projet
Etre un interlocuteur. Animer et formaliser les
travaux de réflexion.
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Combien de temps ? Quel investissement ?
Certains y arrivent en moins de 6 mois et
dautres en 5 ans

• Pas de réponse mais par expérience
• Douze à 24 mois pour piloter ce type de projet
• 20 à 30 réunions mais courtes pour la plupart
• 1 jour par semaine pour le chef de projet
• Un travail damélioration QUI DE TOUTES LES
  FACONS fait partie des objectifs normaux de
  travail.

Analyser le coût de laccompagnement et savoir le
financer.

• Ce qui coûte cher, cest la non-qualité
• Gain de temps de production (souvent lié au SI)
• Amélioration de loffre
• Préservation des risques majeurs

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Comment réussir la mise en uvre
Permanent pendant toute la durée du projet pour
assurer les décisions
Planifier le projet
Engagement de la direction
Identifier un chef de projet
Mobiliser les collaborateurs
Expliquer et mobiliser. Ne pas surcharger de
technique normative. Faire participer très vite
sur lanalyse des processus (exemple
cartographie).
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CARTOGRAPHIER LES PROCESSUS UNE ACTIVITE
ESSENTIELLE

• Le cur de tout ce qui suivra
• Donner de la lisibilité (approche graphique)
• Un moyen de faire partager à tous la vision de
  lorganisme et de donner du sens

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Comment réussir la mise en uvre
Permanent pendant toute la durée du projet pour
assurer les décisions
Planifier le projet
Engagement de la direction
Identifier un chef de projet
Mobiliser les collaborateurs
Améliorer le fonctionnement
Analyser les processus. Proposer des
améliorations. Décider et développer.
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Comment réussir la mise en uvre
Permanent pendant toute la durée du projet pour
assurer les décisions
Planifier le projet
Engagement de la direction
Identifier un chef de projet
Mobiliser les collaborateurs
Améliorer le fonctionnement
Conduire le changement
Mettre en place les améliorations. Accompagner
les collaborateurs. Avoir suffisamment de recul
pour en prouver la bonne application.
Se faire certifier
Finaliser son manuel qualité. Sentraîner à
laudit. Se détendreface à lauditeur.
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Comment réussir la mise en uvre
Permanent pendant toute la durée du projet pour
assurer les décisions
Planifier le projet
Engagement de la direction
Identifier un chef de projet
Mobiliser les collaborateurs
Améliorer le fonctionnement
Conduire le changement
Se faire certifier
Ce qui est mis en place doit rester appliqué
Sinon cest que le système nest pas
adapté. Travailler sur lamélioration et la
simplification
Gérer laprès certification
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Pour en finiravec la qualité
RIEN DE NOUVEAU JUSTE UN RAPPEL DE CE QUEST
 ADAPTER UNE ORGANISATION A SON ENVIRONNEMENT 
Si ce type de démarche napporte pas
damélioration dans le confort de travail, dans
léconomie générale de lorganisme, dans le
développement des compétences
Alors vous vous êtes trompé dans la façon de
la conduire
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Vers une qualité  sociale 
VALEUR AJOUTEE
Un pilotage responsable
ETHIQUE
TRANSPARENCE
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Merci

• hubert_at_grandjean.com