POL3140 Psychologie politique

1
POL3140Psychologie politique

• Cours 12
• La cognition du décideur

2
Programme

• Idéal-type de la décision
• Contraintes de la réalité sur la décision
• Les limites cognitives humaines
• La complexité des valeurs
• Lincertitude
• Le stress
• Biais et erreurs cognitives
• La complexité intégrative

3
Idéal-type de la décision

• Cours 12
• La cognition du décideur

4
Processus rigoureux

• Esprit ouvert sans préférence préexistante.
• Survol dune variété dobjectifs et valeurs à
  combler.
• Rechercher toute linformation pertinente au
  problème.
• Évaluer les avantages et inconvénients dune
  variété de solutions alternatives.
• Choisir lalternative qui répond le mieux aux
  objectifs et valeurs à combler.
• Examiner attentivement les coûts et risques de
  lalternative retenue.
• Reconsidérer les conséquences positives et
  négatives des alternatives exclues.
• Faire un plan détaillé pour limplémentation et
  le suivi de lalternative choisie.

5
Contraintes sur la décision

• Cours 12
• La cognition du décideur

6
Contraintes sur la décision

• Limites cognitives les humains ont des capacités
  relativement faibles.
• Complexité des valeurs multitude de valeurs et
  dintérêts concurrents.
• Incertitude manque dinformation et/ou
  connaissance des liens cause-à-effet.
• Stress causé par complexité, incertitude et
  autres facteurs.

7
Compenser limites cognitives

• Limportance des croyances / images
• Les dirigeants ont des croyances
• Elles simplifient et structurent le monde
• Elles influencent le traitement dinformation
• Elles influencent le comportement
• Il y a des variations interindividuelles

8
Façons de gérer la complexité

• 1) Résoudre le conflit de valeurs
• une solution idéale
• étaler sur plusieurs décisions
• 2) Acceptation du conflit de valeurs
• trancher, choisir, sélectionner
• 3) Éviter le conflit de valeurs
• restructuration cognitive
• dévaluation de certaines valeurs

9
Façons de gérer lincertitude

• 1) Procrastination calculée
• 2) Procrastination défensive
• 3) Simples règles de décision
• Bolstering
• Satisficing
• Incrémentalisme
• Consensus
• Conspiration
• Analogies historiques

10
Impacts du stress

• 1) Attention et perception affaiblies
• 2) Rigidité cognitive accrue
• 3) Perspectives plus courtes et étroites
• 4) Passer le fardeau à lopposant

11
Biais et erreurs cognitives(George, Jervis)

• Cours 12
• La cognition du décideur

12
Réduction de la dissonance

• Tendance à rechercher la cohérence
• Attention sélective
• Fermeture cognitive prématurée
• Nuisible lorsque 
• exclusion dinformation non-désirée
• viol des règles de traitement des preuves
• événements importants sont ignorés
• refus de regarder linformation disponible
• refus de confronter des arguments contradictoires

13
Erreur dattribution

• Surestimer linfluence de la situation pour
  expliquer son propre comportement
• Surestimer linfluence des dispositions pour
  expliquer le comportement dautrui
• Notre bon comportement disposition
• Notre mauvais comportement situation
• Le bon comportement dautrui situation
• Le mauvais comp. dautrui disposition
• Ignorer les non-occurrences

14
Autres biais et erreurs

• Problème de réceptivité aux signaux dalerte
  dune menace émergente
• Difficulté à comprendre la perspective de
  lopposant
• Rêver en couleurs (wishful thinking)
• Évaluations nettes
• Heuristique daccessibilité

15
Biais et erreurs cognitives(Kahneman et Tversky)

• Cours 12
• La cognition du décideur

16
Impact du point dancrage

• Deux programmes économiques
• Revenu moyen des autres nations  43000 selon
  économiste 1 45000 selon économiste 2
• Revenu du pays avec programme B  65000 selon
  économiste 1 43000 selon économiste 2
• Revenu du pays avec programme G  51000 selon
  économiste 1 53000 selon économiste 2
• Programme B 28, G 72

17
Impact du point dancrage

• Deux programmes économiques
• Revenu moyen des autres nations  63000 selon
  économiste 1 65000 selon économiste 2
• Revenu du pays avec programme B  65000 selon
  économiste 1 43000 selon économiste 2
• Revenu du pays avec programme G  51000 selon
  économiste 1 53000 selon économiste 2
• Programme B 50, G 50

18
Biais pour le statu quo

• Programme C  maintenir linflation à 42,
  maintenir le chômage à 15
• Programme F  baisser linflation de 19, monter
  le chômage de 7
• Programme C 65, F 35
• Programme F  maintenir linflation à 23,
  maintenir le chômage à 22
• Programme C  monter linflation de 19, baisser
  le chômage de 7
• Programme C 39, F 61

19
Influence de la façon de présenter un enjeu

• Programme J 
  10 de chômage, 12 dinflation
• Programme K 
  5 de chômage, 17 dinflation
• Programme J 36, K 64
• Programme J 
  90 demploi, 12 dinflation
• Programme K 
  95 demploi, 17 dinflation
• Programme J 54, K 46

20
Influence de la façon de présenter un enjeu

• Prog. J  55M pour A, 45M pour B
• Prog. K  65M pour A, 35M pour B
• Criminalité  3,7 chez A  1,2 chez B
• Prog. J 41, K 59
• Prog. J  55M pour A, 45M pour B
• Prog. K  65M pour A, 35M pour B
• Non-crimin.  96,3 chez A  98,8 chez B
• Prog. J 71, K 29

21
Influence de la probabilité de réalisation

• Prog. X 100 de chance déconomiser 20M
• Prog. Y 80 de chance déconomiser 30M, 20 de
  chance de faire aucune épargne
• Prog. X 74, Y 26
• Prog. A 25 de chance déconomiser 20M, 75 de
  chance de faire aucune épargne
• Prog. B 20 de chance déconomiser 30M, 80 de
  chance de faire aucune épargne
• Prog. A 39, B 61

22
Répercussions pour les RI

• Les leaders prennent plus de risques pour éviter
  des pertes que pour faire des gains.
• Après des pertes, les leaders ne vont pas les
  accepter et vont prendre des risques pour les
  récupérer après des gains, les leaders vont les
  intégrer et les protéger.
• Il est plus facile de dissuader la recherche des
  gains que la récupération de pertes.
• Il est plus facile de négocier la distribution de
  gains que la distribution de pertes.

23
La complexité intégrative

• Cours 12
• La cognition du décideur

24
La complexité intégrative

• Différentiation
• nombre de dimensions que lon reconnait et dont
  on tient compte dans la décision
• Intégration
• développement de connections complexes entre les
  différentes dimensions

25
La complexité intégrative

• Toute communication peut être codée par une
  analyse de contenu.
• Il ny a pas de différence entre
• les documents publics et internes
• le matériel préparé et spontané
• les vraies intentions et les tentatives de gérer
  des images fausses
• les cultures et les époques

26
La complexité intégrative
27
La complexité intégrative
28
La complexité intégrative

• Des études ont montré
• La complexité chute avant le déclenchement dune
  guerre.
• La complexité chute avant une attaque surprise
  chez lattaquant. La complexité augmente chez
  lattaqué par surprise, mais baisse après
  lattaque.
• Le leader est moins complexe que ses
  conseillés/subordonnés.
• Toutes les élites nationales sont moins complexes
  durant la guerre.
• Problème de causalité?

29
La complexité intégrative
30
La complexité intégrative
31
La complexité intégrative
32
Conclusion

• Cours 12
• La cognition du décideur

33
Conclusion

• On agit souvent comme le soûlon qui a perdu ses
  clés de voiture une nuit
• Même le décideur se trouve dans cette situation.
• Connaître ces défaillances ne permet pas de les
  éliminer.
• Mais on peut chercher à les minimiser.