Outil d

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Outil danalyse des causes et effets

• Méthode Ishikawa

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Un outil daide à la résolution de problèmes
Théorie et méthode

• A quoi sert le diagramme Cause-Effet ?
• Il est souvent difficile de connaître les causes
  réelles et les causes annexes ou parasites dun
  problème ou dun dysfonctionnement majeur. Or,
  pour y apporter des solutions, il est important
  didentifier les causes déterminantes des causes
   accessoires .
• Pour ce faire, il est intéressant de construire
  un diagramme causes-effet. Cest une
  représentation graphique simple qui, pour un
  effet identifié, (un dysfonctionnement, un
  processus, une erreur majeure) permet de
  déterminer lensemble des causes principales et
  secondaires pouvant en être à lorigine. Il
  napporte pas directement de solution, mais
  permet de bien poser le problème en le
  visualisant et en étant un support dune réunion
  de résolution de problèmes.
• Quelques précisions
• Les premiers digrammes causes-effets ont été
  développés par le professeur Kaoru ISHIKAWA en
  1943. Ce type de diagramme est de ce fait
  également appelé diagramme dISHIKAWA ou
  diagramme en arrêtes de poisson (fishbone
  diagram).
• Il est utilisé pour
• Comprendre un phénomène, un processus ( par ex
  les étapes de la dispensation du médicament)
• Analyser un défaut remonter les causes
  probables puis identifier les causes certaines
  (ex les dysfonctionnements retardant la sortie
  des lits)
• Identifier lensemble des causes dun problème et
  sélectionner celles qui feront lobjet dune
  analyse poussée, afin de trouver des solutions
  (ex les difficultés dobtention dun
  brancardier pour un transfert de service)
• Animer des réunions pour lequel il peut être un
  support de synthèse ou de réflexion.

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Construction dun diagramme causes-effetEn
pratique
Théorie et méthode

• Construire un diagramme Cause-Effet, cest
  construire une arborescence, qui de leffet
  (phénomène à étudier tronc) va remonter dans
  toutes les causes possibles (branches), dans les
  causes secondaires (petites branches) et
  jusquaux détails (les feuilles).
• Les étapes de construction sont
• Définir leffet à observer (positif ou négatif)
  phénomène, caractéristique, processus.
• Ex laccueil du patient. La prise de rdv. Les
  retards fréquents des résultats danalyse.
• Définir les familles de causes de ce qui est
  observé (par exemple personnel, budget,
  tutelle, relation entre les services).
• La recherche des causes peut se faire selon la
  méthode des 5M présentée plus loin dans le
  document.
• Identifier toutes les causes possibles, les
  principales et les secondaires (qui expliquent
  les causes principales).
• Tracer le diagramme une flèche de gauche à
  droite en direction de leffet puis les branches,
  les petites branches et les feuilles.

Effet
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Construction dun diagramme causes-effetLa
méthode des 5M
Théorie et méthode

• La méthode des 5M est un moyen mnémotechnique
  pour se souvenir des grandes catégories de causes
  dun problème.
• Il sagit de rechercher les causes dans les 5
  domaines suivants
• Main dœuvre (personnel) aptitude, formation,
  motivation, comportements individuels ou
  collectifs
• Matériel Léquipement, les machines, locaux,
  lentretien, le dépannage,
• Méthode procédures, consignes, circuit,
  exigences, normes, directives, plannings
• Matière les consommables, lapprovisionnement,
  les supports, les documents
• Milieu environnement physique et humain,
  partenaires extérieurs, loi, contexte
• On peut ajouter les domaines Management et
  Moyens (financiers) pour compléter lanalyse des
  causes.

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Théorie et méthode
Construction dun diagramme causes-effet
Recommandations pratiques
Contexte hospitalier

• Pour rassembler un maximum didées sur le sujet
  analysé, il est indispensable de réfléchir en
  groupe selon un mode participatif
  (brainstorming).
• Le groupe de réflexion doit
• Être constitué de représentants de tous les
  acteurs impliqués dans le processus ou du
  phénomène étudié
• Les membres du groupe doivent avoir une
  expérience et/ou un niveau technique suffisant
  pour traiter le sujet.
• Néanmoins, il peut être utile dadjoindre au
  groupe au moins une personne nayant pas une
  grande connaissance du sujet, il sera le
   candide  et pourra enrichir la réflexion par
  des approches plus originales
• Dans une réflexion sur le brancardage, invitez
  des brancardiers, quelques cadres soignants, le
  cadre du bloc opératoire, le DSSI mais aussi le
  responsable du bureau des entrées en  candide .
  
• Lanimation de la réunion
• Le matériel nécessaire un tableau, des grandes
  feuilles, des post-it (pour noter toutes les
  idées et ensuite les trier et placer sur le
  diagramme)
• Il est important de ne pas se censurer et dêtre
  précis dans létude des causes.
• Lorsque toutes les causes sont identifiées, il
  est essentiel dévaluer leur influence relative
  (poids dans leffet étudié), didentifier leurs
  inter-relations et pointer celles qui sont à
  lorigine du problème. Pour simplifier, mettez en
  évidence les  effets denchaînement en cascade 
  des causes.
• Une fois ce travail réalisé, vous pouvez vous
  attaquer en priorité aux causes prépondérantes
  pour leur trouver des solutions.

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Cas pratique Retard des patients Description
du contexte / objectifs du cas
Cas pratique

• Suite à une plainte de patient, le Directeur dun
  CH de 400 lits souhaite analyser pourquoi les
  patients hospitalisés arrivent souvent en retard
  à la radio ou au bloc opératoire. Il confie cette
  mission à son responsable qualité qui va animer
  la réunion en utilisant la méthode Ishikawa.
• Un groupe de travail pluridisciplinaire est
  monté, composé des acteurs clé suivants
• Du personnel de la radio
• Du personnel du bloc
• Du personnel de brancardage
• Du personnel des services
• Lobjectif principal de cette réunion de
  coordination est dutiliser la méthode Ishikawa
  afin de
• Modéliser le processus en cours (transfert dun
  patient dun secteur à un autre)
• Identifier le problème, ses causes, ses
  conséquences au travers des enquêtes préalables
  menées auprès des différents acteurs
• Proposer des actions damélioration et les
  actions à mettre en œuvre
• Le schéma de la page suivante modélise la
  réflexion menée lors de cette réunion de
  coordination ainsi que ses conclusions

7
Cas pratiqueÉlaboration du diagramme Étape de
recherche et de classification des causes de
dysfonctionnement
Cas pratique

1. Identifier lensemble des causes possibles
2. Les classifier selon la méthode des 5 M
3. Identifier les interrelations entre les causes
   (par exemple pas daffichage des plannings dans
   la zone de transfert gt pas dinformation de
   unités de soins gt pas de prémédication des
   patients dans les temps nécessaires)
4. Repérer les causes secondaires (ce sont celles
   qui ont une cause avec antériorité) (par exemple
   pas dinformation de unités de soins gt pas de
   prémédication des patients dans les temps
   nécessaires) pour ne garder que la cause
   principale pas daffichage des plannings dans la
   zone de transfert )
5. Mettre en évidence toutes les causes principales
6. Chercher des solutions ensemble

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Cas pratiqueÉlaboration du diagramme Étape de
recherche et de classification des causes de
dysfonctionnement
Cas pratique
Milieu
Méthode

• Hôtesses daccueil gèrent le programmé par jour

• Les services appellent pour le courant

• Pas daffichage de planning opérations en salle
  de transfert

• Pas de transmission des plannings aux unités de
  soins

• Le chef du bloc opératoire appelle 20 minutes
  avant lintervention

• Modification planning opératoire à la convenance
  du chirurgien

• Pas de local pour les brancardiers

• Radio Prise en charge de tous les examens sauf
  sauf le programmé

• Activité radio en dent de scie

• Pas de planning daffectation des brancardiers

Matière
Retard des patients hospitalisés au bloc et à la
radio

• Pas de bonne prémédication des patients

• Pas dencadrement brancardage

• Services brancardent en cas de besoin

• Bon de radio pas toujours descendu avec le
  patient

Matériel
Main dœuvre
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Cas pratiqueÉlaboration du diagramme Étape
didentification des interrelations entre les
causes
Cas pratique

1. Identifier lensemble des causes possibles
2. Les classifier selon la méthode des 5 M
3. Identifier les interrelations entre les causes
   (par exemple pas daffichage des plannings dans
   la zone de transfert gt pas dinformation de
   unités de soins gt pas de prémédication des
   patients dans les temps nécessaires)
4. Repérer les causes secondaires (ce sont celles
   qui ont une cause avec antériorité)(par exemple
   pas dinformation de unités de soins gt pas de
   prémédication des patients dans les temps
   nécessaires) pour ne garder que la cause
   principale pas daffichage des plannings dans la
   zone de transfert )
5. Mettre en évidence toutes les causes principales
6. Chercher des solutions ensemble

10
Cas pratiqueÉlaboration du diagramme Étape
didentification des interrelations entre les
causes
Cas pratique
Milieu
Méthode

• Hôtesses daccueil gèrent le programmé par jour

• Les services appellent pour le courant

• Pas daffichage de planning opérations en salle
  de transfert

• Pas de transmission des plannings aux unités de
  soins

• Le chef du bloc opératoire appelle 20 minutes
  avant lintervention

• Modification planning opératoire à la convenance
  du chirurgien

• Pas de local pour les brancardiers

• Radio Prise en charge de tous les examens sauf
  sauf le programmé

• Activité radio en dent de scie

• Pas de planning daffectation des brancardiers

Matière
Retard des patients hospitalisés au bloc et à la
radio

• Pas de bonne prémédication des patients

• Pas dencadrement brancardage

• Services brancardent en cas de besoin

• Bon de radio pas toujours descendu avec le
  patient

LEGENDE Flèches en pointillé succession de
conséquences suite à une cause principale
Matériel
Main dœuvre
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Cas pratiqueÉlaboration du diagramme - Étape
didentification des causes principales et
secondaires
Cas pratique

1. Identifier lensemble des causes possibles
2. Les classifier selon la méthode des 5 M
3. Identifier les interrelations entre les causes
   (par exemple pas daffichage des plannings dans
   la zone de transfert gt pas dinformation de
   unités de soins gt pas de prémédication des
   patients dans les temps nécessaires)
4. Repérer les causes secondaires (ce sont celles
   qui ont une cause avec antériorité) (par exemple
   pas dinformation de unités de soins gt pas de
   prémédication des patients dans les temps
   nécessaires) pour ne garder que la cause
   principale pas daffichage des plannings dans la
   zone de transfert )
5. Mettre en évidence toutes les causes principales
6. Chercher des solutions ensemble

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Cas pratiqueFinalisation du diagramme
causes-effet
Cas pratique
Milieu
Méthode

• Hôtesses daccueil gèrent le programmé par jour

• Les services appellent pour le courant

• Pas daffichage de planning opérations en salle
  de transfert

• Pas de transmission des plannings aux unités de
  soins

• Le chef du bloc opératoire appelle 20 minutes
  avant lintervention

• Modification planning opératoire à la convenance
  du chirurgien

• Pas de local pour les brancardiers

• Radio Prise en charge de tous les examens sauf
  sauf le programmé

• Activité radio en dent de scie

• Pas de planning daffectation des brancardiers

Matière
Retard des patients hospitalisés au bloc et à la
radio

• Pas de bonne prémédication des patients

• Pas dencadrement brancardage

• Services brancardent en cas de besoin

• Bon de radio pas toujours descendu avec le
  patient

LEGENDE Bulles rouges Causes principales sur
lesquelles doivent se faire les recherches de
solution Libellé bleu Causes secondaires Flèches
en pointillé succession de conséquences suite
à une cause principale
Matériel
Main dœuvre