Organisationales%20Lernen%20und%20Nachhaltigkeit

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Organisationales Lernen und Nachhaltigkeit

• Bernd Siebenhüner
• Marlen Arnold
• Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg

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Agenda

1. Hintergrund
2. Analyserahmen
3. Ergebnisse
4. Folgerungen

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Nachhaltigkeit als Lern-Herausforderung

• Triple bottom line (Bowden, et al. 2001,
  Elkington 1997),
• Company oriented sustainability (COSY)
  (Schneidewind 1994, Schneidewind, et al. 1997),
• Corporate social responsibility (European
  Commission 2002, Ruggie 2002, Clarkson 1995)
• Corporate sustainability (Dyllick, Hockerts 2002,
  Gladwin, et al. 1995, Schaltegger, et al. 2003,
  Shrivastava, Hart 1995a, Welford 1997)

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Ausgangspunkte

• Forderungen nach organisationalen Lernprozessen
  in Richtung Nachhaltigkeit
• Wenig empirische Studien mit Fokus auf
  nachhaltigkeitsorientierte Lernprozesse
• Finger/Bürgin/Haldimann (1996) Der
  umweltbezogene organisationale Lernprozess
• Rennings/Ankele/Hoffmann et al. (2004) OL und
  Innovationen durch Umweltmanagementsysteme
• Cramer (2005) Company Learning about CSR
• Aber Theoretisch-konzeptionelles Interesse an
  Einflussfaktoren organisationalen Lernens, die
  bislang wenig untersucht wurden
• Untersuchung der Auseinandersetzung mit
  Nachhaltigkeit in Unternehmen (Bedürfnisfelder
  Bauen Wohnen, Mobilität, Information
  Kommunikation)

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Nachhaltigkeitsbezogenes organisationales Lernen
Definition

• Veränderung von organisationalen Handlungsmustern
  (Routinen, Aktivitäten, Kommunikation etc.),
• die auf eine veränderte Wissensbasis infolge
  reflexiver Prozesse zurückzuführen sind,
• auf dem Konzept der Nachhaltigkeit als Zielrahmen
  basieren sowie
• zu entsprechenden Verbesserungen führen (können).
  
• single-loop learning Veränderungen in
  Prozessabläufen und Ergebnissen (Produkten oder
  Dienstleistungen) auf Basis des bestehenden Ziel-
  und Regelsystems in der Organisation
• double-loop-learning Reflexion über die
  Zielsetzungen, Prozesse und Ergebnisse

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Reale Veränderungen

• Inkrementelle Veränderungen
• Additive Technologien
• Inkrementelle Produkt- und Serviceanpassungen
• Nachhaltigkeits-PR
• Radikale Veränderungen
• Neue Produkte- und Dienstleistungen und Formen
  der Bedürfnisbefriedigung
• Veränderte Strategien und Zielformulierungen
• Interne Implementation der Nachhaltigkeitsstrategi
  e (Mitarbeiterschulungen, FE in Bezug auf
  Nachhaltigkeit)

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Konzept und Variablenstruktur

• Externe Einflüsse
• Marktdruck
• Öffentlicher Druck
• Gesetzl. techn. Veränderungen
• Berater

• Struktur
• Größe des UN
• Job rotation
• Lernmechanismen
• Personalstruktur

• Kultur
• Werte, Normen
• Konflikte
• Führungsstile
• Interne Netzwerke

Organisationales Lernen Single-loop
learning Double-loop learning

• Verhalten
• Promotoren/ Change Agents

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Empirisches Forschungsdesign

• Leitfadengestützte Interviews mit narrativen
  Elementen bei 2 Unternehmen je Bedürfnisfeld
• Jeweils 3-6 Interviews im Unternehmen, ein
  persönlicher Besuch, ergänzende Telefoninterviews
• Befragungen der Geschäftsleitung, der FE
  Abteilung und der Nachhaltigkeits- bzw.
  Umweltabteilung
• Ergänzender schriftlicher Fragebogen
• Untersuchungsperiode Mai-November 2004

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Unternehmensauswahl

• Positivbeispiele
• Auswahlkriterien
• Nachhaltige Produkt-/ Dienstleistungsinnovationen
• Stakeholdereinbindung (z.B. Dialoge,
  partizipative Ansätze)
• Sonstige besondere Aktivitäten im Zusammenhang
  mit Nachhaltigkeit

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Fallstudien im Überblick

• Mobilität
• Lufthansa Konzern (Frankfurt/M.) GU
• Üstra (Hannover) MU
• Bauen Wohnen
• Gundlach (Hannover) MU
• LUWOGE (Ludwigshafen) MU
• IK
• Fujitsu-Siemens (Augsburg) GU
• Philips (Hamburg, Eindhoven, Wien) GU

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ErgebnisseAbhängige Variable Lernformen

• Mittelständ. UN haben größere Potenziale für
  radikale nachhaltige Veränderungen als GU
• Single-loop und double-loop learning in beiden
  Unternehmensformen

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Ausgewählte Ergebnisse

• Siemens
• Nachhaltige Produktinnovationen
• NH-Leitfaden
• Philips
• Nachhaltigkeitsprogramme
• Ökobilanzierung/LCA
• Gundlach
• Ökologisch-soziale Bauprinzipien
• Checklisten/Positivlisten für Baustoffe
• Nutzer/innen-Kommunikation

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Ergebnisse Strukturvariablen

• Größe zentral für Reichweite der Veränderungen
• Job rotation und Personalstruktur spielten kaum
  eine Rolle
• Einsatz unterschiedlicher Lernmechanismen
• LUWOGE Zielorientierter Lernmechanismus
• Gundlach formale Kommunikation (Handbuch,
  Schulungen), Top-down Diffusion neuen Wissens
• Fujitsu-Siemens klar strukturierter FE Prozess,
  der Lern- und Innovationsprozesse antreibt
• Philips Projektarbeit und Ressourcen für
  Lernprozesse
• Lufthansa Leitlinien-orientierte Lernprozesse
• Üstra Flexible Organisationsstruktur,
  selbstorganisierte Arbeitsgruppen

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Ergebnisse Kulturvariablen

• Kulturelle Faktoren prägen nachhaltigkeitsbezog.
  Lernen
• Führungsstil partizipative Stile fördern
  Lernprozesse
• Werte Normen frühe Verankerung von
  Nachhaltigkeit
• Interne Netzwerke Freiräume für nachhalt.
  Unternehmertum
• Konflikte v.a. zwischen Anforderungen des
  Marktes und internen Nachhaltigkeitszielen
• Großunternehmen
• Stakeholder Anforderungen zentral
• Angst vor Reputationsverlust
• Ausgebaute (Nachhaltigkeits-)Berichterstattung
• Mittelst. Unternehmen Unternehmensleitung
  zentral für die Nachhaltigkeitskultur

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Ergebnisse Verhaltensvariablen

• Change Agents in allen Fällen zentral, v.a. bei
  partizipativem Stil der Entscheidungsfindung
• Führungskräfte in Schnittstellen oder
  Leitungsfunktionen
• Mittelst. UN Change Agents in Management
  Positionen
• Großunternehmen Change Agents v.a. in den
  Nachhaltigkeits- oder FE Abteilungen
  (Fujitsu-Siemens, Philips)

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Ergebnisse Externe Faktoren

• Stakeholder Forderungen bei Großunternehmen
  zentral (Lufthansa, Philips)
• (Absatz-)Märkte hemmen häufig das
  Nachhaltigkeitsengagement
• Wettbewerb unterstützt nachhaltige Lernprozesse
• Externe Forschungseinrichtungen (Universitäten,
  Fraunhofer Institute) förderlich
  (Fujitsu-Siemens, Philips)
• Gesetzliche Veränderungen teilweise
  unterstützend, eher flankierend

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Fazit

• Strukturen reichen nicht hin, um
  nachhaltigkeitsorientierte (v.a. double loop
  learning) auszulösen
• Kulturelle Faktoren keine hinreichende Erklärung
  für radikale Veränderungen ? ABER wesentlich für
  tief greifende organisationale Verankerung von
  Nachhaltigkeit
• Commitment der Geschäftsführung unverzichtbar,
  v.a. in KMU
• Nachhaltige Lernprozesse ohne Change Agents
  unwahrscheinlich
• Transparenz und Publizität wichtig für
  Stakeholder-Druck
• Wie können Märkte und die Nachfrage nach
  nachhaltigen Produkten und Diensten gestärkt
  werden?

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Schlussfolgerungen

• Großunternehmen
• interaktive Methoden zur Implementierung von
  Nachhaltigkeit und zur weiten Verbreitung in der
  Organisation
• Neben Plattformen steht Projektarbeit,
  Gruppenarbeit und Weiterbildung
• Transparenz hinsichtlich nachhaltiger Prozesse
  und Aktivitäten
• Mittelstand
• Strukturierte Aufbereitung und Speicherung von
  Nachhaltigkeitswissen (Plattformen etc.)
• Entwicklung partizipativer Kommunikation/-sräume
• Aktive Stakeholderkommunikation und Integration
  von Konsument/innen und weiteren Anspruchsgruppen
  in Entwicklungsprozesse
• Nachhaltigkeitsbezogene Aus- und Weiterbildung
  (zukünftiger Fach- und Führungskräfte)

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Vielen Dank!