IYILESTIRME TAKIMLARI REHBERLIGI

1
IYILESTIRME TAKIMLARI REHBERLIGI
Tapu ve Kadastro Genel Müdürlügü

• 3-4 Kasim 2009
• Ankara

2
ANA BASLIKLAR

• Sürekli iyilestirme stratejisi
• Takim çalismasi
• Problem çözme süreci
• Problem çözme araçlari
• SWOT Analizi
• Iletisim
• Çatisma yönetimi
• Stres yönetimi
• Motivasyon
• Liderlik

3
SWOT ANALIZI
4
SWOT Analizi

• Bir kurulusun mevcut kuvvetli ve zayif yönleri
  ile
• Pazarda karsilasacagi tehdit ve firsatlar ortaya
  konur.
• Buradaki amaç, kurulusun zayif yönleri ve tehdit
  unsurlari dikkate alinarak, firsatlardan maksimum
  faydayi saglayarak güçlü yönlerin ortaya
  konulmasidir.

5
SWOT Analizi
6
(No Transcript)
7
SWOT Analizi

• Durum analizi yapmada,
• Stratejik planlamada,
• Strateji gelistirmede,
• Is süreçlerinin gelistirilmesinde,
• Problem havuzu olusturmada kullanilir.

8
SWOT Analizinin faydalari

• Takim çalismasi temelinde yapildigi için
  kurulusun degisik düzeylerdeki karar alicilarinin
  birbirlerinin kurulusa iliskin düsüncelerini net
  olarak bilmelerine ve mevcut iletisimin
  güçlenmesine katkisi olur.
• Kurum kendini degerlendirir.
• Kurum dis çevreyi tanir.
• Yönetsel sorun alanlari belirlenebilir.

9
SWOT Analizi

• 10-15 kisilik gruplarla yapilir.
• Hiyerarsik kademenin her asamasinda yapilir.
• Beyin firtinasi ile teknik raporlar ve bilgiler
  desteginde yapilir.
• 1 moderatör, üyeler ve 1 raportör ile yürütülür.

10
SWOT Analizi

• Iç faktörler
• Güçlü Yanlar (Strengths)1.2.3.....Zayif
  Yanlar (Weaknesses)1.2.3.....

11
SWOT Analizi Kuvvetli yönler

• Üstünlüklerimiz nelerdir ?
• Neleri iyi yapariz ?
• Baskalari, güçlü yanlariniz olarak neleri
  görmekteler ?
• Bizde olup da, baska kurumlarda/takimlarda
  olmayan yönler nelerdir?

12
SWOT Analizi Kuvvetli yönler

• Teknolojik avantajlar
• Yönetimsel uygulamalar
• Beseri uygulamalar
• Mali yapi
• Tarihsel geçmis
• Iyi bir veri bankasi
• Insan iliskileri

13
SWOT Analizi Zayif yönler

• Zayif yönlerimiz nelerdir?
• Neleri eksik/kötü/hatali yapariz?
• Baskalari, zayif yanlariniz olarak neleri
  görmekteler?
• Baskalari hangi konularda bizden daha iyiler?

14
SWOT Analizi

• Dis Faktörler
• Firsatlar (Opportunities)1.2.3.....Tehdi
  tler (Threats)1.2.3.....

15
SWOT Analizi Firsatlar

• Dis çevrede önümüzde duran firsatlar nelerdir?
• Çevrede ne gibi ilginç gelismeler yasanmakta?
• Firsat Yaratan Kaynaklar
• Sektörde olusan degisimler
• Teknolojik gelismeler
• Hükümet politikalarindaki degisiklikler
• Sosyo-kültürel yapidaki degisimler
• Yerel olaylar

16
SWOT Analizi Tehditler

• Dis çevrede gelisen tehditler nelerdir?
• Çevrede ne gibi ilginç gelismeler yasanmakta?
• Tehdit Yaratan Kaynaklar
• Sektörde olusan degisimler
• Teknolojik gelismeler
• Hükümet politikalarindaki degisiklikler
• Sosyo-kültürel yapidaki degisimler
• Yerel olaylar

17
SWOT Analizi Sonuçlari

• Her bir güçlü yanimizi nasil kullanabiliriz?
• Her bir zayif yanimizi nasil gelistiririz veya
  düzeltiriz?
• Her bir firsati nasil degerlendiririz?
• Her bir tehdidi nasil bertaraf ederiz?

18
ILETISIM
19
ILETISIM

• Iletisim, baskalariyla bilgi paylasimidir.
• Iletisim, 2 veya daha fazla kisi veya takim
  arasinda bilgi paylasimi ile bir ortak anlayisa
  varmaktir.
• Organizasyonun her boyutunu etkiler. Örnegin,
  çalisanin motivasyon eksikligi veya yüksek
  degisim hizinda kötü iletisimin etkisi vardir.

20
ILETISIM

• Yöneticinin is yaptirmak için kullandigi temel
  araçtir.
• Yönetici ne istedigini, ne zaman ve nasil
  istedigini haberlesme ile iletir.
• Bir sahistan digerine olan bilgi, veri ve anlayis
  aktarmasidir.

21
Iletisim fonksiyonlari
Bilgi saglamak
Kontrol ve koordinasyon
Motive etmek
Fonksiyonlar
Duygulari ifade etme
22
Iletisim aglari

• Takim ya da organizasyon içinde bilginin
  iletildigi iletisim kanallarinin toplamidir.
• Takim, iletisim agi ve organizasyon iletisim agi
  olmak üzere 2 boyutta ele alinir.
• Formel ve informel olarak da siniflanabilir.

23
Kagit üzerinde organizasyon semasi
24
Gerçek iletisim kanallari
25
Haberlesme türleri
Dairesel
Zincir
Y modeli
Merkezi
Serbest
Bavelasa göre haberlesme biçimleri
26
Haberlesme türleri
Ölçütler\Türler Merkezi Y Zincir Dairesel Serbest
Merkezilesme derecesi Çok yüksek Yüksek Orta Az Çok az
Haberlesme kanali sayisi Çok az Az Orta Orta Çok yüksek
Liderlik tatmini Çok yüksek Yüksek Orta Az Çok az
Grup tatmini Az Az Orta Orta Yüksek
Kisisel tatmin Yüksek Yüksek Orta Az Çok az
Hiz Çok yüksek Yüksek Orta Az Az
Dogruluk Yüksek Yüksek Orta Az Az
27
Haberlesme türleri

• Takim belirlilik altinda ise, is rutin ve basit
  ise merkezi ya da Y modeli iletisim gerekir.
• Belirsizligin fazla oldugu islerde serbest model
  gerekir.
• Klasik organizasyon semalari, formal haberlesme
  sistemleridir. Ancak, kademe sayisi arttikça
  mesajin filtrelenmesi gerekir.
• Iliski sayisi yüksek olan takim üyeleri merkezi
  haberlesmeyi seçerler.

28
Haberlesme türleri

• Bavelasa göre, en az merkezilesmis biçime sahip
  olan haberlesme yapisi, basit islerde en fazla
  hataya sebep olur. Merkezlesme arttikça hata
  azalir. Kimin lider oldugu bilinir. Merkezi
  yapilarda en çok memnun olanlar merkezdekilerdir.
  
• Haberlesme olanagi fazla olanlar yönetici
  olurlar.
• Serbest ya da sebeke haberlesmede herkes birbiri
  ile haberlesir.

29
Haberlesme türleri

• Isin geregi ve tipi haberlesme yapisini belirler.
• Takimlar sorunlarin çözümü için merkezi
  haberlesmeyi seçerler. Hiz artar, hatalar azalir,
  takim basarisi artar.
• Sebeke biçimi haberlesme, basit sorunlarin
  çözümünde zaman kaybina neden olur.
• Haberlesme güçlükleri nedeniyle hiyerarsi
  gereklidir. Aralarda irtibat noktalari olmalidir
  (yöneticiler). Basit sistemlerden komplex
  sistemlere geçince yapida hiyerarsik durum ortaya
  çikar.

30
ILETISIM SÜRECI
Alicida kod açma
Mesaj
Kodlama
Araç
Alici
Gönderen
Gürültü
Göndericide kod açma
Mesaj
Kodlama
Araç
Iletisim yönü
Geribildirim yönü
31
Mesaj aktarma araçlari

• Sözel iletisim
• Yüz yüze
• Telefon
• Yazili not, mektup, rapor, email, fax vb.

• Sözel olmayan iletisim
• Yüz ifadeleri
• Vücut dili
• Giyim tarzi
• Oda ve masa dekorasyonu

32
Sözel ve sözel olmayan iletisim

• Sözel araçlarla iletilemeyen bazi mesajlar, sözel
  olmayan iletisim araçlari ile iletilir.
• Kucaklasma ve dokunmanin pek çok farkli grupta
  etkili oldugu görülmüstür.

33
Haberlesmenin unsurlari

• Gönderici
• Algi (filtre)
• Mesaj
• Haberlesme kanali
• Çevre kosullari
• Alici
• Geri besleme
• Gürültü (anlam yeterli sembollerle açiklanmiyorsa
  gürültü olur. Imla hatasi da olabilir.)

34
Algi (filtre)

• Kisilerin çevreleri ile ilgili bilgileri duyma,
  organize etme, anlama ve degerleme sürecidir.
• Duyu organlarindan gelen verilerin organize
  edilmesi ve anlam verilmesi ile ilgili süreçtir.
• Mesajin verilisinden ziyade, alicinin ne
  algiladigi önemlidir. Astin mesaji algilama
  yaklasimi.
• DAVRANISI ETKILEYEN, ALGILAMA TARZIDIR.
• Hem gönderici hem de alici tarafinda filtreler
  olur.

35
Alginin farkli olma sebebi

• Deger yargilari,
• Amaçlar ve hedefler,
• Ihtiyaçlar,
• Içinde yetisilen kültür,
• Bilgiler,
• Hisler,
• Tecrübeler,
• Kisilik yapisi,
• Sosyal çevre.

36
Alginin farkli olma sebebi

• Dissal faktörler
• Uyaricilar arasi farklilik
• Uyaricinin yogunlugu
• Uyaricinin hareketliligi
• Tekrarlama
• Ortama göre cismin/uyaricinin farkli olmasi
• Yenilik ve benzerlik
• Statü ve genel görünüs
• Içsel faktörler
• Algilayanin kisilik yapisi
• Istekleri (istemedigini görmemek, duymamak)

37
Mesaj

• Haberin, mesajin içi sembol ve isaretlerle
  doludur.
• Ortak dil gelistirilmeli ki, alici göndericinin
  mesajini anlayabilsin.
• Sembol, isaret ve imgelerin etkisi yogun olarak
  arastirilir.
• Kültür ile haberlesme sembolleri arasindaki
  iliski önemlidir.

38
Haberlesme kanallari

• Kanalin mesaji bozma ihtimali vardir.
• Formal ve informal kanallar vardir.

39
Haberlesme çevresi

• Mesajin haberlesme kanali içinden akisini
  etkileyen kosullardir.
• Iletisimin geçtigi sosyal ortam, algilamayi
  etkiler. Iletisimin yönünü bozabilir.

40
Alici

• Aktif dinleyici olmalidir.
• Istemediklerini algilamaz.
• Kisinin dini, ahlaki ölçüleri, yasam standardi,
  aliskanliklari, tutumu vb. konular iletisimi
  etkiler.
• Bireyin daha önce asina oldugu araca karsi
  gelistirdigi yargi olabilir.

41
Geri besleme

• Etkin
• Kisiye yardim amaçli
• Zamaninda gelir.
• Açiklayici, bilgiyi paylasir.
• Ayrintili
• Faydali ve konuyla ilgili
• Kisi bu bilgiyi bekler.
• Davranis üzerinde durur.
• Gözlem agirliklidir.

• Etkin olmayan
• Kisiyi küçük düsürme ön planda
• Genel
• Öneri verir.
• Zamansiz
• Kisiyi savunmaya yöneltir.
• Anlasilmasi güç
• Kisi ve kisiligi vurgular.
• Davranisin nedeni üzerinde durur.
• Tahmin ve yorum agirliklidir.

42
Informel haberlesme

• Önceden belirlenmis kalibi yoktur.
• Her yönde olabilir, kademe ve unvana bagli
  degildir.
• Interaktif iletisim olarak da bilinir.
• Nedenleri
• Güvensizlik ve gelecek endisesi
• Belirsizlik ve yönetimdeki degisiklikler
• Sanayi dalindaki genel egilimler
• Çalisanlarin kisilik özellikleri
• Formel kanallarin yetersizligi
• Gruplasmalar
• Bilinçli nedenler (sorun çözme, koordinasyon
  saglama)

43
Informel haberlesme

• Mesajin akis hizi yüksektir.
• Yöneticilere ip ucu verir.
• Formal sistemin tasimadigi mesajlari tasir.
• Güvensiz ve belirsizlik ortaminda kisiler bu
  kanallardan gelen mesajlara daha fazla
  güvenirler.
• Örgüt kültürünü kuvvetlendirebilir.
• Akis yönü kestirilemez.
• Bir yönetim araci olabilir.
• Grup dayanismasini kuvvetlendirebilir.
• Yönetim tarafindan kontrol edilemez ama
  etkilenebilir.

44
Etkili iletisime engeller
Filtreleme ve bilgi kaybi
Kültürel farkliliklar
Dinlememe
Etkili iletisime engeller
Yetersiz veya eksik feedback
Kisisel ve mesleki farklar
Dedikodular
45
Dil stili

• Ses tonu
• Ses gücü
• Hiz
• Duruslar
• Direkt olma veya olmama

• Kelime seçimi
• Soru kullanimi
• Sakalarin kullanimi

46
Etkin dinleyici özellikleri

• Konusma ve dinleme bir arada olmaz.
• Konusana rahat ortam saglamak
• Konusanin dinlendigi mesajini vermek
• Haberlesmeyi bozan faktörleri kaldirmak
• Empati
• Sabirli olmak
• Kendine hakim olmak
• Soru sormak
• Kisinin mesaj yüklü olmamasi
• Mesaja ön yargi ile bakmamak
• Mesaji gönderen açisindan olaya bakmamak

47
Dinlemeyi iyilestirme

• Mesaji gönderene pür dikkat odaklanmak
• Mesaji gönderenin gözlerine bakmak
• Konusmayi kesmemek
• Duyduklarimizi anlamak
• Soru sormak
• Önemli noktalari tekrar ifade etmek
• Mesaji gönderenin dikkatini dagitmamak

48
Enformasyon zenginligi

• Bilgi zenginligi teorisi, bir iletisim aracinin
  tasiyabilecegi bilginin miktari ile ilgilenir.
  Alici ve göndericinin ne derece ortak bir
  anlayisa sahip olabilecegi üzerinde odaklanir.
• Mesaja uygun aracin seçilmesi, iletisim sürecinin
  kalitesini etkiler.

49
Enformasyon zenginligi
Bilgi zenginligi
Yüksek
Orta
Düsük
Mektup Notlar E-mail
Telefon Sesli mesaj Telesekreter
Ilanlar
Yüz yüze iletisim
50
Iletisim araci seçiminde kazanç ve kayiplar
Enformasyon zenginligi
Zaman miktari
Enformasyon zenginligi
Kagit islemleri ihtiyaci
51
Iletisim araci seçiminde kazanç ve kayiplar

• Sözlü ve yüz yüze haberlesmede bilgi zenginligi
  vardir ancak, harcanan zaman da yüksektir.
• Mesaj önemli ise, yazili mesajin anlasilacagindan
  emin degilsek sözel iletisim seçilir.
• Mesaj açik ve anlasilir ise, yazili not veya
  mektup yeterli olur.
• Mesaj karmasik ve daha sonra da kullanilacaksa
  (prosedür veya kullanma klavuzu gibi) kagit veya
  elektronik araç gerekir.
• Göndericinin mesajla ilgili kanit istemesi
  halinde yazili olmasi tercih edilir.

52
Intranetler

• El kitaplari
• Hizmet türleri ve özellikleri
• Yönetmelikler, yönergeler
• Genelgeler ve duyurular
• Çizelgeler
• Toplanti notlari

53
ÇATISMA YÖNETIMI
54
Organizasyonel çatisma

• Bir çalisan ya da TAKIMIN amaç ve hedeflerinin
  baska bir birey veya TAKIMIN amaç ve hedefleri
  ile uyumsuz olmasi sonucu ortaya çikan hal

55
Organizasyonel çatismanin performans üzerine
etkileri
Optimum çatisma düzeyi
Yüksek
Performans düzeyi
Düsük
Yüksek
Düsük
Çatisma düzeyi
56
Çatisma kaynaklari
Farklilik
Görev iliskileri
Kaynaklarin kitligi
57
Görev iliskilerinden türeyen çatismalar
Yetkilerin çatismasi
Görevlerde karsilikli bagimlilik
Uyumsuz degerleme sistemleri
58
PONDYnin organizasyonel çatisma modeli
Düzey 1 Potansiyel çatisma
Düzey 2 Algilanan çatisma
Düzey 3 Hissedilen çatisma
Düzey 4 Açik çatisma
Düzey 5 Çatisma sonucu
59
Çatisma türleri

• Fonksiyonel olan ve olmayan çatismalar
• Ortaya çikis sekli ile ilgili siniflama
• Potansiyel çatisma (latent conflict)
• Algilanan çatisma (perceived conflict)
• Hissedilen çatisma (felt conflict)
• Açik çatisma (manifest conflict)
• Çatisma taraflari ile ilgili siniflama
• Kisilerin kendi içlerindeki çatisma
• Kisilerarasi çatisma
• Kisi ve gruplararasi çatisma
• Grup içi ve gruplararasi çatisma
• Organizasyonlararasi çatisma
• Çatismanin organizasyon içindeki yeri ile ilgili
  siniflama
• Dikey çatisma (vertical conflict)
• Yatay çatisma (horizontal conflict)
• Emir-komuta kurmay çatismasi (line-staff
  conflict)
• Türüne göre siniflama
• Amaç çatismasi
• Rol çatismasi

60
Çatisma nedenleri

• Isler arasi fonksiyonel karsilikli baglilik
• Faaliyetlerin zamanlamasinda iç bagimliliklar
• Kaynak paylasimi
• Amaç farkliligi (birey, bölüm, grup ve
  organizasyon)
• Algilama farkliligi
• Yönetim alani belirsizligi
• Haberlesme eksikligi
• Statü farkliligi
• Yönetici tarzlari farkliligi
• Çikar farkliligi
• Kisilik ve kültür farkliligi
• Degisen kosullarin öngördügü yeni nitelikler
• Isçi-isveren arasi kutuplasmalar
• Örgüt içi güç mücadelesi
• Bilgi edinme ve göndermede farkliliklar
• Bilgi saglamada bagimsizlik

61
Açik çatisma sekilleri

• Açik saldirganlik
• Siddet
• Iç çatisma
• Sabotaj
• Fiziksel sindirme
• Isbirligi eksikligi

62
Görüsme ve anlasma
Ilk teklif
Uzlasma
Karsi teklif
Kabul
63
Takim düzeyinde çatisma yönetimi

• Uzlasma
• Isbirligi
• Uyum
• Kaçinma
• Rekabet

64
Takim düzeyinde çatisma yönetimi
yüksek düsük Baskalarinin
hedeflerine ulasmalarina yardim etme
Uyum
Isbirligi
Uzlasma
Rekabet
Kaçinma
Düsük yüksek Bireysel hedefleri
gerçeklestirmeyle ilgilenme
65
Uzlasmanin gelistirilmesi

• Ortak hedefler üzerinde vurgu yapmak
• Insanlarin degil, problemlerin üzerinde durmak
• Ilgi alanlarinin üzerine odaklanmak
• Ortak kazançlar için firsatlar yaratmak
• Adil olan konular üzerine odaklanmak

66
Çatisma yönetimi yollari

• Kaçinma ve baglanmama
• Problem çözme yaklasimi
• Yumusatma
• Güç kullanma
• Daha önemli amaçlar belirleme
• Taviz verme
• Çatismaya taraf olanlari degistirme
• Örgütsel iliskileri degistirme
• Çogunluk oyu
• Çatisma kaynaginin ortadan kaldirilmasi

67
Stres Yönetimi
68
Stres

• Stres, kisilerin kendileri için önemli gördükleri
  firsat veya tehdit deneyimleridir.
• Firsatlar kisiye katkisi olacak, tehditler ise
  zarari olabilecek olgulardir.

69
Stres

• Firsatlar
• Yeni beceriler edinme, yeni ise baslama, vb.
• Tehditler
• Çalisan sayisinin azaltilmasi, artan is yükü,
  uzun çalisma saatleri, önemli bir toplantiya geç
  kalma, is yerinde yasanan siddet vb.
• Tehditler sonucu çalisanin sagligi, ekonomik
  durumu, pozisyonu ve kariyeri olumsuz yönde
  etkilenebilir.

70
Belirsizlik ve algilar

• Eger kisi firsat veya tehditleri kolaylikla
  halledebilecegine inanirsa stres düzeyi düsük
  olacaktir.
• Konusunda uzman olan bir doktorla, ilk defa bir
  ameliyati tek basina yapacak doktorun
  yasayacaklari stres düzeyi farkli olacaktir.
• Rutin islerin yapilisinda stres, rutin olmayan
  islere nazaran daha az miktardadir.
• Stres düzeyi, firsat ve tehditleri kisilerin
  nasil algiladigina bagli olarak degisecektir.
  Kisinin yeni ise baslamasi, terfi etmesi gibi.

71
Bireysel farklar ve stres
Kisilik
Yetenekler
72
Yetenek ve stres

• Kisi, kadronun gerektirdigi yeteneklere sahip
  degilse yasayacagi stres seviyesi büyük
  olacaktir.
• Ayni sekilde konu ve is hakkinda deneyimi yeterli
  olan kisilerin de stres düzeyleri az olacaktir.

73
Stresin Sonuçlari
Fizyolojik sonuçlar
Davranissal sonuçlar
Psikolojik sonuçlar
74
Tükenmisligin göstergeleri

• Tükenmislik fiziksel, duygusal ve psikolojik
  olarak kisinin kendini yorgun hissetmesi
• Baskalarina yardimla vakti geçen kisilerde
  görülür. Hemsire, doktor, sosyal hizmetler
  çalisanlari, avukatlar, ögretmenler, polisler
  gibi.
• Yardim etmeleri gereken seviyeden daha az yardim
  ettiklerini düsünerek kendilerini yetersiz
  hissederler.

75
Stres ve Performans Arasindaki Iliski
Optimum stres düzeyi
Yüksek
Performans düzeyi
Çalisan stresten is yapamaz.
Çalisan sikilir.
Düsük
Yüksek
Düsük
Stres düzeyi
76
Stres Kaynaklari
Kisisel yasam
Isteki sorumluluklar
Grup üyeligi
Is-yasam dengesi
Çevresel belirsizlik
77
Kisisel stres kaynaklari

• Küçük olaylar
• Trafik cezasi
• Akrabalarla anlasmazlik
• Trafikte sikismak
• Tatile çikmak
• Yeni bir göreve atanmak

• Büyük olaylar
• Sevilen birinin ölümü
• Bosanma
• Önemli bir hastalik
• Tutuklanmak
• Evlenmek
• Yeni bir ev almak
• Bebek sahibi olmak

78
Isle ilgili stres kaynaklari

• Rol çatismasi - Role conflict
• Rol belirsizligi - Role ambiguity
• Fazla is yüküne sahip olmak - Overload
• Az is yüküne sahip olmak - Underload
• Yeni görevler
• Ekonomik refah (primli ücret) ve is güvenligi
  (isten çikarmalar)

79
Takim ve örgütle ilgili stres kaynaklari

• Kültürel farkliliklar, uluslararasi firmalar
• Siemens, Toshiba ve IBMin New Yorkta kurdugu
  bilgisayar firmasinda yasananlar
• Rahatsiz is kosullari
• Asiri gürültü, asiri sicak, kötü ofis ve atölye
  ortami, yasaklanan molalar
• Güvensiz is kosullari
• Sirket birlesmeleri ve gelecek hakkindaki
  belirsizlik

80
Is-yasam dengesi

• Ebeveynlerin bakimi
• Çocuk bakimi
• Deger çatismasi

81
Bireysel olarak stresle basa çikma

• Problem odakli
• Zaman yönetimi
• Mentoring
• Rol görüsmesi

• Duygu odakli
• Spor
• Meditasyon
• Sosyal destek
• Tibbi destek

82
Zaman yönetimi adimlari

• Yapilacak islerin listesini yapmak
• Öncelikleri belirlemek
• Her bir is için gerekli zamani tahmin edebilmek

83
Örgütsel olarak stresle basa çikma

• Problem odakli
• Islerin yeniden tasarimi
• Is rotasyonu
• Belirsizligin azaltilmasi
• Is güvenligi
• Çocuklarin bakimi için firsat yaratma
• Esnek çalisma saatleri ve is paylasimi
• Telecommuting

• Duygu odakli
• Kurum içi spor tesisleri
• Organizasyonel destek
• Çalisana destek programlari
• Kisisel günler/ uzun süreli izinler

84
LIDERLIK
85
Liderlik ve yöneticilik

• Belirli sartlar altinda kisisel veya TAKIM
  amaçlarini gerçeklestirmek üzere baskalarinin
  faaliyetlerini etkileyen ve yönlendiren kisi
  liderdir.
• Kar ve riski baskalarina ait olmak üzere, üretim
  faktörlerinin bilinçli ve sistemli olarak
  birlestirilmesini saglayan kisi yöneticidir.

86
Liderlik ve yöneticilik

• Lideri etkileyenler, üyeler, amaçlar ve çevredir.
  Grubun yapisi, kültür, yas, tecrübe, hiyerarsik
  seviye, izleyicinin amaç, davranis ve liderlik
  seklini etkiler.
• Liderlik lider, üyeler, kosullar, amaçlar
• Lider, baskalarini amaçlarina yönlendirmedeki
  araci güçtür. Güç, baskalarini etkileme
  yetenegidir. Lider de buna sahiptir. Yönetici
  yetki, lider güç sahibidir.
• Yönetici pozisyonda kalmak için astlarinin
  amaçlarini dikkate almasa da lider alir.

87
Yönetici ve lider

• Belirli görevlere ve planlara uygun olarak
  astlarin davranislarina rehber olmak
• Bu davranislari güdülemek
• Astlarin duygularini ve iste karsilastiklari
  sorunlari anlamak için kisisel ve etkin biçimde
  önderlik eden kisidir.

88
Güç ve yetki

• Yasal güç formel yetki
• Zorlayici güç maddi manevi zorlamalar
• Karizmatik güç kisisel özellikler
• Uzmanlik gücü bilgiye dayali güç
• Ödüllendirme gücü ödül verme gücü

89
Liderlik özellikleri

• Hizli ve dogru karar alma
• Kararlarini astlarina danisarak alma
• Veri ve bilgiye dayali karar verme
• Astlarini gelistirici olma
• Kendine güvenme
• Insiyatif sahibi olma
• Taraf tutmama
• Adil olma

• Sabirli olma
• Sakin olma
• Tutarli olma
• Planlama yapabilme
• Yetki devretme
• Iletisim yetenegi
• Yaratici olma
• Ayrintilarla ilgilenme
• Ileriyi görme
• Pratik olma
• Ekip çalismasini koordine etme

90
Liderlik teorileri

• Davranissal teoriler
• Durumsallik teorileri
• Modern teoriler

91
Liderlik davranislari teorisi

• Iowa arastirmalari
• Ohio State arastirmalari
• Michigan arastirmalari
• Mc Gregorun X ve Y teorileri
• Likertin Sistem 1 Sistem 4 yaklasimi
• Blake ve Moutonun iki boyutlu yönetim kafesi

92
Iowa arastirmalari

• Kurt Lewin arastirmalari ile yönlendirilen bir
  teoridir.
• 3 tip liderlik tanimlanir.
• Demokratik katilim
• Otokratik merkezi otorite
• Tam serbesti saglayan tamamen serbestlik
• En etkili liderlik tipi, isin miktari ve
  kalitesini en iyilemesi nedeniyle demokratik
  liderliktir.
• Performans mi önemlidir, çalisanlarin memnuniyeti
  mi?

93
Otokratik liderligin yararlari

• Otokratik ve bürokratik ortamda yetismis
  kisilerin beklentilerine uygundur.
• Toplumun her kesiminde karari büyükten bekleme ve
  büyüge asiri saygi varsa, yararlidir.
• Lider, tam yetkili oldugunda kendini daha iyi
  hisseder.
• Karar süreci hizli isler ve zaman kaybi asgaridir.

94
Otokratik liderligin zararlari

• Lider, asiri bencildir.
• Üyelerin duygu ve inançlarini dikkate almaz.
• Çalisanda psikolojik açidan tatminsizlik yaratir.
• Yaraticilik azdir.
• Örgütsel yenilikler asgaridir.

95
Demokratik-katilimci liderligin yararlari

• Üyeler, lider kadar kurumu ilgilendiren amaç,
  karar ve politikalara ilgi gösterir ve öneriler
  getirirler.
• Fikirlerine önem verilen isgören, psikolojik
  tatmin duyar.

96
Demokratik-katilimci liderligin zararlari

• Zaman kaybi vardir.
• Acil karar durumlarinda basarisizdir.
• Herkesin fikrinin alinmasi, uzman olmadiklari
  durumda sikinti yaratir.

97
Tam serbesti saglayan liderligin yararlari

• Tam serbesti saglayan lider yönetim yetkisine en
  az ihtiyaç duyan, üyeleri elindeki kaynaklarla
  kendi haline birakan, yetkileri astlara birakan
  liderdir.
• Serbest çalistiklari için her üyenin yaraticiligi
  desteklenir.
• Lider kendine birsey soruldugunda devreye girer.
  Ancak söyledikleri, üyeleri baglayici degildir.

98
Tam serbesti saglayan liderligin zararlari

• Yaratici fikir gelistirme ve sorumluluktan
  kaçanlar için uygun degildir.
• Grup içi anarsiye açiktir. Farkli amaçlar
  çatisabilir.
• Bireysel basarilarin disinda, takim basarisi
  azalir.

99
Ohio State arastirmalari

• Liderlerin davranis türlerini siniflamay çalisan
  bir teoridir.
• Liderlik davranisini tanimlamada iki önemli
  degisken etkili olur Kisiyi dikkate alma ve
  inisiyatif
• Kisiyi dikkate alma liderin izleyicileri
  üzerinde güven ve saygi yaratmasi, dostluk ve
  arkadaslik gelistirmesi üzerindeki davranislar
• Inisiyatif (ise agirlik verme) liderin amaca
  zamaninda ulasmasi için çaba göstermesi

100
Ohio State arastirmalari
Inisiyatif (yüksek)
5
1
Kisiyi dikkate alma (yüksek)
Kisiyi dikkate alma (düsük)
3
2
6
4
Inisiyatif (düsük)
101
Ohio State arastirmalari sonuçlari

• Liderin kisiyi dikkate alan davranislari arttikça
  devamsizlik ve degisim orani azalir.
• Liderin inisiyatifi dikkate alan davranislari
  arttikça ekip üyelerinin performansi artar.
• Isgörene yönelik lider, liderlik için kosullarin
  orta derecede elverisli oldugu durumlarda daha
  üstün basari elde ederler.
• Tepe yöneticilerin davranislari ortamdan, diger
  liderlere göre daha fazla etkilenirler.

102
Michigan arastirmalari

• Arastrmanin amaci, ekip üyelerinin tatminine ve
  ekibin verimliligine katkida bulunan faktörleri
  belirlemek
• Sonuçlar Ohio State çalismalari ile benzerdir.
  Liderlik davranislari iki grupta toplanir Kisiye
  yönelik davranislar ve ise yönelik davranislar.
• Kisiye yönelik davranislar
• Yetki devri, çalisan tatmini, kisisel gelisim
• Ise yönelik davranislar
• Kontrol, formal yetki kullanimi, cezalandirma
• Kisiye yönelik liderlik tarzi daha etkilidir.

103
Douglas McGregorin X-Y yaklasimi

• Örgütte yöneticilerin davranislari, diger
  insanlari algilama biçimine baglidir.
• Yöneticilerin bir kismi X (klasik), bir kismi Y
  (modern) yaklasimini gösterirler.
• X tipi otoriter ve müdahaleci, Y tipi demokratik
  ve katilimcidir.

104
X-Y kurami

• Ortalama insan çalismayi sevmez.
• Sorumluluk almaktan kaçarlar.
• Örgüt amaçlarina yönelmeleri için denetim ve ceza
  gerekir.
• Ekonomik güdüler önemlidir.
• Yönetmekten çok yönetilme egilimindedirler.

• Çalismak, oyun oynamak kadar dogaldir.
• Kisilik ve sayginlik için sorumluluk
  pesindedirler.
• Yaraticilik gücüne firsat verilmelidir.
• Oto-kontrolle örgüt amaçlarina ulasabilirler.
• Insanin zihinsel potansiyelinden sinirli ölçüde
  yararlaniliyor.

105
Rensis Likertin Sistem 1 Sistem 4 yaklasimi

• Lider davranislari 4 grupta toplanir.
• Sistem 1 istismarci otokratik (sömürücü
  otoriter)
• Sistem 2 yardimsever otokratik (babacan
  otoriter)
• Sistem 3 katilimci (danismali)
• Sistem 4 demokratik (katilmali)
• Verimi yüksek gruplar Sistem 3 ve 4 tipi
  yönetimdedir.
• En iyi basari gösteren lider, astlari ile
  ilgilenen, yüksek is basarimini amaç edinen ve
  etkili gruplar kurabilendir.

106
Rensis Likertin Sistem 1 Sistem 4 yaklasimi
Liderlik degiskeni
107
Robert Blake ve Jane Moutonun iki boyutlu
yönetim kafesi

• Liderlerin davranislari 2 ana grupta toplanir.
• Kisilerarasi iliskilere yönelik olma ve
• Üretime yönelik olma.
• Davranis gruplarina göre bir matris olusturulur
  ve liderlik davranislari siniflandirilir.
• 1.1. Liberal (ciliz) tip
• 1.9. Sosyal klüp tipi
• 9.9. Ekip çalismasi tipi
• 9.1. Ise yönelik

108
Blake ve Moutonun iki boyutlu yönetim kafesi
1.9.
Kisiler arasi iliskilere yönelik olma
9.9.
5.5.
9.1.
1.1.
Üretime yönelik olma
109
Durumsallik teorileri

• Davranissal teorilerin her durumda geçerli tek
  bir liderlik tipi yaklasimina karsi çikar. Önceki
  çalismalarda demokratik tip sürekli en iyi model
  olmustur.
• Liderin etkinligini etkileyen unsurlar
• Amaç
• Izleyicilerin yetenek ve bekleyisleri
• Meslektaslarin özellik ve bekleyisleri
• Organizasyonun özellikleri, örgütsel iklim ve
  politikalar
• Liderin bilgisi ve deneyimi
• Izleyicilerin tecrübeleri ve bilgisi
• Üstlerin bilgisi, bekleyisleri ve deneyimi

110
Liderlik teorileri

• Durumsallik teorileri
• Tannenbaum ve Schmidtin liderlik tarzi dogrusu
• Fiedlerin durumsallik yaklasimi
• Amaç Yol Teorisi
• Vroom ve Yettonun normatif liderlik teorisi
• Reddinin 3 boyutlu liderlik davranisi yaklasimi
• Hersey ve Blanchardin yasam egrisi yaklasimi

111
Tannenbaum ve Schmidtin liderlik tarzi dogrusu

• Bir dogru üzerinde liderlik tarzlarini
  gösterirler.
• Liderlik tarzi seçiminde durumun gerekleri ile
  liderin ve astlarin özellikleri dikkate alinir.
• Astlarin kararlara kayitsiz sartsiz katilimindan,
  karar almaya katilima kadar giden 7 farkli
  liderlik tipi ortaya çikar.

112
Tannenbaum ve Schmidtin liderlik tarzi dogrusu
Yöneticinin yetki alani
Nedenleri açiklar, astlari soruya yöneltir
Karar verir, tepkilere göre son karari verir
Yönetici karar alir, uygular
Problemi açiklar, teklifler alir, son karari verir
Yönetici kararlari empoze eder
Problemi açiklar, grubun kararini bekler
Sinirlar içinde, grubun karar alternatifini
seçmesine izin verir
Astin serbestlik alani
113
Tannenbaum ve Schmidtin liderlik tarzi dogrusu

• Lider uygun tarzi seçmeden önce kendinin ve
  astlarinin özelliklerini ve durumun
  gereklerini dikkate almalidir.
• Otokratik, katilimci ve serbest liderlik vardir.

114
Fred Fiedlerin durumsallik yaklasimi

• Liderin davranislarinin etkinligini,
• lider-ast iliskileri
• Görevin niteligi ve
• Liderin formel yetki derecesi belirler.
• Her durumda geçerli bir liderlik tarzi yoktur.

115
Fred Fiedlerin durumsallik yaklasimi

• Lider için En az tercih edilen is arkadasi
  (Least-preferred co-worker-LPC) puani hesaplanir.
• 1(en düsük)-8 (en yüksek) arasi bir ölçekle 18
  soru yöneltilir.
• LPC puani yüksek ise insani iliskilere yönelik
  lider (relationship-oriented)
• LPC puani düsük ise göreve yönelik lider
  (task-oriented)

116
Fred Fiedlerin durumsallik yaklasimi

• Lider-ast iliskileri (iyi zayif)
• Görevin niteligi (planli-plansiz)
• Liderin formel yetki derecesi
  (fazla-az)

117
Fred Fiedlerin durumsallik yaklasimi
Iyi Zayif
Planli Plansiz Planli Plansiz
Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az
Ise yönelik Ise yönelik Ise yönelik Kisiye
yönelik Kisiye yönelik Kisiye yönelik Ise
yönelik Ise yönelik
Tercih edilir
Orta
Tercih edilmez
Lider-ast iliskileri
Görevin niteligi
Formel yetki
118
Amaç Yol Teorisi

• Modelde, liderin izleyicileri nasil etkiledigi,
  isle ilgili amaçlarin nasil algilandigi, amaca
  erisme yollarinin neler oldugu üzerinde durulur.
• Liderin davranisinin kabul edilmesi, bu
  davranisin tatmin edici olmasina veya onlarin
  gelecekte erisecekleri bir tatmin için araç olma
  kosuluna baglidir.
• Yönetici basari istiyorsa, yapacagi ilk sey,
  amaçlarin belirlenmesinde gruba yardimci olma ve
  yol göstermektir. Rutin islerde lidere az is
  düserken, özel görevlerde lider daha fazla çaba
  gösterir.
• Yöneticinin örgütsel amaçlarin, izleyicilerin
  bireysel amaçlarini gerçeklestirmede araç
  olabileceklerini göstermek, amaç yol teorisinde
  temeldir.

119
Liderlik teorileri

• Modern teoriler
• Dönüsümcü liderlik
• Girisimci liderlik
• Ileri görüslü liderlik
• Karizmatik liderlik
• Manevi liderlik
• Amaç odakli liderlik

120
Dönüsümcü liderlik

• Takipçilerinin ihtiyaçlarini, inançlarini, deger
  yargilarini degistiren kisidir.
• Organizasyonlarda degisim ve yenilenmeyi
  gerçeklestirerek üstün performansa ulastiran
  kisidir.
• Bu da liderin vizyon sahibi olmasi ve vizyonu
  takipçilerine kabul ettirmesi ile mümkündür.
  Astlarindan bekledikleri rol ve görevleri açikça
  belirleyerek onlari bir vizyona yöneltme ve
  yönlendirmeye çaba sarf ederler.
• Geçmise baglilik azdir. Degisim ve reform
  esastir. Astlarinin becerilerini gelistirme ve
  basarilarini desteklemek için onlara sorumluluk
  verir.

121
Dönüsümcü liderlik

• Güveni saglamak, organizasyonun amaçlarini
  gerçeklestirmek ve yüksek seviyede performans
  göstermek için astlari motive etmede liderin
  degistirdikleri
• Astlara görevlerinin önemli oldugunu hatirlatma
• Astlara kisisel gelisim ihtiyacini fark ettirme
• Kendi iyiliklerinden çok organizasyonun iyiligi
  için çalismak
• Karizmatik liderlerdir.
• Astlarin problemleri farkli sekilde görmelerini
  saglar. Problem çözme için sorumluluk almalarini
  saglar.
• Güven insa eder.

122
Dönüsümcü lider ve örgütsel lider farki
Geçmis
Simdi
Gelecek
Zaman yönelimi
Degisimci lider
Yönetici lider
Liderlik tarzi
Simdiden gelecege uzanti
Simdiden geçmise uzanti
123
Girisimci liderlik

• Dinamik is ortamlarinda gerekli liderlik tipidir.
• Lider bu tür yaklasimi iç ve dis ortamlarda
  görüsmelerdeki ustaligiyla gösterir.
• Dönüsümcü liderlerin niteliklerini tasir.

124
Ileri görüslü liderlik

• Literatürde en çok bilinen liderlik yaklasimidir.
  
• Vizyon yaratir ve çalisanlarin organizasyonda
  vizyonu sahiplenmelerini saglar.
• Lider net vizyonunu çikarlar dogrultusunda
  korumali ve takipçilerine asilamalidir.
• Bulundugu duruma uygun firsatlari, zaman içinde
  meydana gelebilecek degisiklik ve karmasikliklari
  ve tehditleri önceden görmelidir.

125
Karizmatik liderlik

• Sahip oldugu karizma yaratan özellikleri ile
  baskalarini, kendi istedigi yönde davranmaya sevk
  edebilen kisidir.
• Takipçilerini üstün performansa sevk edebilen
  kisidir.
• Takipçilerine bu tür liderle olan temaslari ilham
  kaynagi olur. Takipçileri liderlerine tamamen
  güvenir ve onu insanüstü niteliklere sahip biri
  gibi görürler.
• Örgüt üyeleri üstünde önemli bir etki gösterir,
  takipçileri onu rol-model olarak görürler ve onun
  davranislarini kendilerine örnek alirlar.

126
Manevi liderlik

• Lider bu tür yaklasim tarzini, örgütü sevgi
  üstüne kurduysa gösterir.
• Örgüt çalisanlari üzerinde organizasyonun
  çiktilarindaki basariya katkida bulunmada özel
  çaba sarf ettikleri hissi verecek bir ortam
  yaratir.
• Bu özverili sevginin yayildigi bu kültürde gerek
  liderler gerek çalisanlar birbirlerine gerçek
  anlamda önem verirler.

127
Amaç odakli liderlik

• Takipçilerine güven saglar. Bu da liderin
  takipçilerine mücadeleci ve motive edici amaçlar
  gösterebilmesini saglar.
• Takipçilerinin sadece degisim amaciyla mücadele
  göstermelerini degil, örgütün ideal amaçlari için
  hizmet vermeye hazir olmalarini saglar.

128
MOTIVASYON
129
Is motivasyonu nedir?

• Kisinin organizasyon içindeki davranislarinin
  yönünü belirleyen,
• Kisinin çaba düzeyini belirleyen,
• Kisinin engeller karsisindaki israr düzeyini
  belirleyen
• psikolojik güçlerdir.
• Yöneticinin basarisi, astlarini ne kadar amaçlara
  yöneltebildigi ile ilgilidir.
• Motivasyon ile performans yakindan iliskilidir.

130
Is motivasyonu nedir?

• Kisinin belirli bir amaci gerçeklestirmek üzere
  kendi arzu ve istegi ile davranmasi
• Kisilerin beklenti ve ihtiyaçlari
• Amaçlari
• Davranislari
• Çalisma istegi
• Kuruma ve ise kendini verme-baglilik

131
Motivasyon ve performans

• Yüksek düzeydeki motivasyon, yüksek performansin
  garantisi degildir. Performansi etkileyen diger
  faktörler de vardir.

132
Motivasyon

• Içsel
• Kisinin kendinden dogan motivasyon sebepleri
• Ressamin veya müzisyenin isteyerek sanatlarini
  icra etmeleri

• Dissal
• Motivasyon kaynagi bir sosyal ödül (maas artisi,
  ikramiye) ya da cezadan kaçistir.

133
MOTIVASYON TEMEL SÜRECI

• Tatmin edilmemis ihtiyaç
• Gerginlik
• Amaca dogru yönelme
• Amaca ulasma
• Tatmin edilmis ihtiyaç
• Gerginligin azalmasi (motivasyon)

134
MOTIVASYON TEORILERI

• Kapsam teorileri kisiyi motive eden içsel
  faktörlere odaklanir (content). Yönetici, kisiyi
  belirli sekilde davranmaya iten nedenleri bilirse
  bu faktörlere hitap ederek kisiyi yönetebilir.
• Süreç teorileri kisiyi motive eden dissal
  faktörlere odaklanir (process).

135
MOTIVASYON TEORILERI

• Kapsam teorileri
• David Mc Clellandin Gerçeklestirme Ihtiyaci
• Maslowun Ihtiyaçlar Hiyerarsisi
• Herzbergin Çift Faktör Teorisi
• Clayton Alderferin ERG Yaklasimi
• Motivasyon Süreci Teorileri
• Davranis Sartlandirmasi Yaklasimi
• Adamsin Esitlik Teorisi
• Lockein Amaçlar Teorisi
• Vroomun Bekleyis Teorisi

136
David Mc Clellandin Gerçeklestirme-Basarma
Ihtiyaci

• Iliski kurma ihtiyaci
• Güç kazanma ihtiyaci
• Basarma ihtiyaci
• Personelin ihtiyaçlari bilinirse, isgören seçme
  yerlestirme sistemleri gelistirilebilir.
• Herkesin ihtiyaçlari dogrultusunda ilgili
  kadrolara atanmasi mümkün olur.

137
Maslowun Ihtiyaçlar Hiyerarsisi

• Varsayimlar
• Kisinin gösterdigi her davranis, belirli
  ihtiyaçlari gidermeye yöneliktir. Ihtiyaçlar,
  davranislari belirler.
• Kisi, belirli siralanmasi olan ihtiyaçlara
  sahiptir.
• Yönetici personelin hangi ihtiyacini tatmin
  etmesi gerektigini bilirse, ona yönelir.
• Kisiler sahip olduklari seyden çok, sahip olmak
  istedikleri seylerle motive olacaklardir.
  Yönetici açisindan kisinin sahip olmak
  istediklerini ögrenmek önemlidir.

138
Maslowun Ihtiyaçlar Hiyerarsisi

• Kendini tamamlama
• Kendini gösterme
• Sosyal ihtiyaçlar
• Güvenlik
• Fizyolojik ihtiyaçlar

139
Ortalama bir insan

• Fizyolojik ihtiyaçlarin 85ini
• Güvenligin 70ini
• Sosyal ihtiyaçlarin 50sini
• Sayginligin 40ini ve
• Kendini tamamlamanin 10unu karsilar.

140
Herzbergin Çift Faktör Teorisi

• Pozitifler
• Is bitirme
• Takdir
• Kisisel doyum
• Yükselme imkani
• Gelisme imkani
• Sorumluluk
• Vb.

• Negatifler
• Is güvenligi
• Çalisma kosullari
• Isletme politikasi
• Prestij
• Adil is ortami
• Is disi sorunlar
• Ücret artislari

141
Davranis Sartlandirmasi Yaklasimi

• Psikoloji temellidir.
• Klasik sartlandirma ve sonuçsal (operant)
  sartlandirma yaklasimlari vardir.
• Klasik sartlandirmada, Pavlovun köpekler
  üzerinde deneyleri ile yemek yeme-zil sesi
  arasindaki iliski (sartlandirilmis davranis)
  ortaya konmustur. Uyarilarin davranisi etkilemesi
  beklenir.

142
Davranis Sartlandirmasi Yaklasimi

• Sonuçsal sartlandirmada, davranisin karsilastigi
  sonuçlar tarafindan sartlandigi varsayilir (BF
  Skinner).
• Bu sayede örgütsel davranis degistirme kavrami
  ortaya çikar.
• Etki Kanunu (EL Thorndike)
• Davranis, kisi tarafindan memnun edici
  sonuçlarla karsilasirsa ayni davranis
  tekrarlanir.
• Davranis, kisi tarafindan üzücü sonuçlarla
  karsilasirsa ayni davranis tekrarlanmaz.
• Kisinin bir davranisi tekrarlamasi istenirse, o
  davranisin sonucunda kisi memnun edici sonuçlarla
  karsilasmalidir.
• Genel sonuç davranislar karsilastiklari
  sonuçlara göre sartlanir.

143
Davranis Sartlandirmasi Yaklasimi

• Personelin davranisi örgüt açisindan istenen bir
  davranissa yönetici bu davranisin tekrarlanma
  olasiligini arttirmak için ödüllendirme aracini
  kullanmalidir.
• Ödüle ve ceza sartlandirmanin elemanlaridir. Kisi
  davranisinin tekrarlanma olasiligini artiran
  sonuç ödül, bu olasiligi azaltan fiziksel ve
  zihinsel olay da ceza olarak tanimlanir.
• Ödüller içsel (intrinsic) ve dissaldir
  (extrinsic). Maas artisi dissal, övme, takdir
  etme vb. içsel ödüllerdir.
• Cezanin, davranis degistirmede ödüllendirme kadar
  etkili olmadigi görülmüstür. Bu asamada
  ödüllendirmeye agirlik verilmelidir.

144
Ödül ve ceza örnekleri

• Ücret artisi
• Övülme
• Takdir
• Terfi
• Sorumluluk arttirma
• Kararlara katilma
• Statü gelistirme
• Çalisma kosullarini iyilestirme

• Elestirme
• Ödül vermeme
• Öncelikleri kaldirma
• Yetkileri kisitlama
• Rütbe indirme
• Pasif görevlere çekme
• Isine son verme
• Uyari cezalari

145
Victor Vroomun Bekleyis Teorisi

• Kisinin belli bir is için gayret göstermesi 2
  degiskene baglidir
• Valens kisinin ödülü isteme derecesi
• Bekleyis ödüle ulasma olasiligi
• MotivasyonValensBekleyis
• Kisinin hem valensi hem de bekleyisi yüksek ise
  motive olur.

146
Araçsallik

• Kisinin performansinin ödüllendirilmesi birinci
  kademe sonuçtur. Birinci kademe sonuç, ikinci
  kademe sonuç olarak isimlendirilen amaçlari
  gerçeklestirmek için bir araçtir.
• Kisi gayreti sonunda maas artisi alir (birinci
  kademe sonuç). Bu artis, aslinda kisinin daha
  rahat yasam kosulu elde etmesi için bir araçtir.
  Maas artisinin kendi basina bir anlami yoktur.
• Araçsallik, birinci kademe sonucun ikinci kademe
  sonucu dogurma konusunda kisinin subjektif
  olasiligidir.

147
Victor Vroomun Bekleyis Teorisi

• Kisi, gayretin belirli bir performans ile
  sonuçlanacagina inanirsa (bekleyis),
• Bu performansin da birinci kademe sonuç-ödül ile
  karsilanacagina inanirsa (bekleyis) ve
• Kisi bu birinci kademe sonuç ödülü ikinci kademe
  sonuçlar için gerekli görürse (araçsallik),
• Kisi hem birinci hem de ikinci kademe ödülleri
  arzu ederse motive olur.

148
Lawler Porter Modeli

• Vroomun modelini esas alir. Motive olma derecesi
  bekleyis ve valensten etkilenir.

149
Lawler Porter Modeli

• Kisinin yüksek gayret göstermesi otomatik olarak
  yüksek bir performansla sonuçlanmaz. Kisinin
  bilgi ve yetenegi ile algiladigi rol (beklenen
  davranis), performansi etkiler.
• Gayret, bilgi-yetenek ve algilanan rol ile ortaya
  konan performans ödüllenir (birinci kademe
  sonuç).
• Modelin esas katkisi suradadir Herkes kendi
  performansi ile baskalarininkini karsilastirir.
  Kendi performansinin nasil ödüllendirilmesi
  gerektigi konusunda bir fikre sahip olur
  (algilanan esit ödül).
• Kisi, aldigi ödül ile algilanan ödülü
  karsilastirir ve buna göre motivasyon seviyesi
  olusur.

150
Lawler Porter Modeli

• Motivasyon açisindan
• Personel, kendinden beklenen performansa göre
  egitim almali ve yetistirilmelidir.
• Rol çatismalari azaltilmalidir.
• Personele verilen ödülden çok, ayni düzeyde
  performans gösteren personele verilen ödüle
  dikkat edilmelidir.
• Kisilerin içsel ve dissal ödüllere farkli
  derecede önem verdikleri bilinmelidir.
• Personelin performans, ödül ve aralarindaki
  iliskiler konusundaki anlayisi izlenmelidir.

151
J. Stacy Adamsin Esitlik Teorisi

• Bireyin kendine esdeger gördügü bir bireyle
  kendini karsilastirmasi
• Esitlik, Adalet ve adaletsizlik hissi
• Birey kazanci/birey gayreti
• Esdeger kazanci/esdeger gayreti
• Kazanç ücret, terfi, sorumluluk artisi, statü
  vb.dir.
• Gayret çaba, emek, yas, sosyal statü, örgütsel
  pozisyon vb.dir.

152
Çalisanin davranis türleri

• Sarfedilen gayretin degistirilmesi
• Sonucun degistirilmesi (daha yüksek ücret, ödül
  istegi)
• Gayret ve kazanç tanimlarini degistirme
• Isi terk etme
• Baskalarinin gayretini azaltma çabasi
• Karsilastirma kriterlerini degistirme

153
Lockein Amaçlar Teorisi

• Kisilerin belirledigi amaçlar, motivasyon
  derecelerini belirler.
• Isgörene basarmasi zor bir amaç vererek buna
  ulasmasini saglama
• Isgören amaçlarini gerçeklestirebildi mi?
• Yönetici açisindan önemli olan, isletme ve
  çalisan amaçlarinin uyumlu hale getirilmesidir.