Le management

1
Le management
Comment organiser mon entité ? Comment
clarifier les rôles de mes collaborateurs et leur
donner des objectifs correspondants à ce rôle
? Comment suivre leur progression vers ces
objectifs, reconnaître leurs efforts et leurs
réussites ? Comment conduire un
projet ? Comment gérer individuellement
et collectivement son temps ?
Comment reconnaître et faire
progresser ?
Comment accorder de l autonomie, Comment
communiquer, se concerter,
négocier, décider ?

1 . Le management de proximité
2 . Le management de projet
3. Les actes et comportements du manager
2
1.L e m a n a g e m e n t d e p r o x i m
i t é
1 Comment organiser la contribution de mes
collaborateurs (et de leurs équipes)
- à la
stratégie de l Entreprise et - à la
réduction des
dysfonctionnements de mon entité ?
Comment
les mobiliser sur ces points ?
Comment les
faire progresser ?
1 Le management de proximité Le management
vertical Le management hiérarchique
3
1.1Construire l organigramme
Comment visualiser l organisation de mon
entité .
Les unités (directions, services, équipes) .
Les liaisons entre ces unités ? . Les
niveaux hiérarchiques ? . Les noms
des Responsables d unités Comment communiquer
sur cette organisation ?

• C est
• - identifier les unités
• - identifier les liaisons entre
• les unités
• - identifier les niveaux
• hiérarchiques
• - vérifier le principe de l unité
• de commandement
• - identifier les Responsables
• d unités

4
1.2Clarifier les rôles de mes collaborateurs
Ce que j attends en permanence de chacun de
mes collaborateurs, sur son poste, est-il clair
- pour moi-même
? - pour lui ?
-
entre nous ?
- pour les autres personnes occupant
des postes connexes ou
interdépendants ?
- pour les autres personnes susceptibles de le
solliciter dans le cadre de projets transversaux
? Qu en
est-il du rôle tenu au regard du rôle attendu ?

C est, pour chaque poste tenu par mes
collaborateurs - identifier les activités
- passer des activités aux finalités
. Identifier à quelles
finalités concourent ces activités -
Organiser l évolution du rôle tenu vers le rôle
attendu
5
1.3Identifier les objectifs permanents de mes
collaborateurs
Comment passer des finalités du poste tenu par
mon collaborateur à ses objectifs permanents ?
Comment objectiver (rendre
objective) mon appréciation sur sa maîtrise
de son poste ?
Qu est-ce qui va me faire dire que les
résultats attendus en
permanence sur le poste sont atteints
?
C est -
passer des finalités aux objectifs permanents
Finalité Indicateur(s) Objectif permanent
6
1.4Construire le Plan d action de mon entité
Comment organiser la contribution de mon entité
à la stratégie de l Entreprise au
cours de l année ? Quelles actions doivent
être conduites pour réduire les
dysfonctionnements de mon entité ?
Comment concerner mes
collaborateurs dans leur contribution à la
stratégie de l Entreprise et à la
réduction des dysfonctionnements de mon
entité ?
C est
- prendre en compte la stratégie de
l Entreprise et décliner les éléments de
cette stratégie qui concernent mon entité
- identifier les actions de
réduction des dysfonctionnements de mon entité
-
définir les objectifs et les actions
prioritaires qui en résultent avec mes
collaborateurs
7
1.5Passer les contrats de délégation avec mes
collaborateurs
Comment, pour chacun de mes
collaborateurs, formaliser à la fois - les
objectifs permanents (ou de
maîtrise du poste) ? - les
objectifs de projet (issus du plan d action ou
se rapportant à un projet transversal) ? -
les objectifs d amélioration de la
maîtrise du poste ?
- les moyens accordés pour atteindre ces
objectifs ? -
l autonomie accordée dans les
activités du poste et les actions de projet
entreprises
C est me mettre d accord avec chacun de
mes collaborateurs sur - ses objectifs
permanents - ses objectifs de projet
- ses objectifs d  amélioration
de la maîtrise du poste
- son autonomie -ses
moyens et
passer un contrat avec lui sur ces points

8
1.6Construire mon tableau de bord de pilotage
Comment suivre mes propres résultats et ceux de
mon entité ? Comment
m auto-évaluer ? Comment
suivre les résultats de mes collaborateurs ?
Comment
préparer mes entretiens de pilotage
- avec mon
Responsable ? - avec mes
collaborateurs ? Comment
inciter mes collaborateurs à - sauto-évaluer ?
- assurer un
suivi de leurs résultats ?
C est réunir, dans un même
document, les informations utiles à mon
auto-pilotage et au pilotage de mes
collaborateurs - Contrats de délégation
- Suivi des indicateurs
- Fiches de résolution me
concernant et concernant mes collaborateurs
- Grilles de compétences
- Plan de classement des autres
documents utiles à mon activité
9
1.7Conduire les entretiens de pilotage avec mes
collaborateurs
Comment faire le point, avec chacun de mes
collaborateurs, sur - ses
résultats ? -
les résolutions qui le concernent ? Comment
comprendre et reconnaître ses réussites ?
Comment
comprendre et reconnaître ensemble ses échecs ?
Comment le faire
progresser en compétence et en
engagement ? Comment préparer son
entretien d appréciation ?

C est, avec chacun de mes
collaborateurs -
Faire le point sur ses résultats - Lécouter
-
Comprendre comment il a réussi ou non, ses
difficultés éventuelles - Laider à progresser
- Féliciter, encourager,
 réprimander , s il en est besoin
(problèmes d engagement hors
apprentissage)
10
1.8Construire et actualiser la grille des
compétencesde mes collaborateurs
Comment développer les compétences de mes
collaborateurs - faire
un diagnostic de leurs
compétences ?
- identifier les progressions à envisager ? -
évaluer les progressions réalisées ?
Comment déceler les fragilités de
mon équipe ?
Comment améliorer l adéquation
formation - emploi au sein de mon équipe
?

C est un outil de diagnostic
permettant -
de lire
. En lignes les compétences de mes
collaborateurs . En colonnes
les points de fragilité éventuelles de mon
entité
- de prévoir les actions de
progression à entreprendre formations,
stages, accompagnement

11
1.9Apprécier mes collaborateurs
Comment, pour chacun de mes
collaborateurs, faire le point sur -
l atteinte de ses objectifs ? - la
maîtrise de son poste ? Comment
pouvoir valoriser ces deux aspects de son
travail en termes de reconnaissance et de
conséquences sur la mobilité, la promotion,
la rémunération, ?
Comment lui donner ses
objectifs pour l année à venir ?
Comment identifier ses
besoins de formation, ses souhaits
d évolution professionnelle ?

C est
- accueillir mon collaborateur dans
un entretien de face à face -
l écouter
- évaluer ses résultats -
identifier la maîtrise de son poste - formuler
ses objectifs et ses moyens pour
l année, en cohérence avec son
contrat de délégation
- identifier ses besoins de formation -
échanger sur son évolution
professionnelle
12
2. L e m a n a g e m e n t d e p r o j e t
2 Comment définir un projet ? Comment
le structurer ? Comment
conduire un projet . déterminer les actions
à réaliser (les lots de travaux)
. mobiliser les acteurs ?

2 Le management de projet Le
management transversal
13
2.1Identifier le projet, son périmètreainsi que
les instances et les acteurs du projet
S agit-il d un projet ?
Quel est son périmètre ?
Quel est l objectif ?
Quels sont les principaux acteurs ? Quels sont
leurs rôles respectifs ? Quelles compétences
réunir ? Comment organiser
. la construction des propositions
? . la prise de décisions ?
C est
- utiliser une grille d analyse
multi-critères spécifique - identifier le champ
dimpact du projet -
identifier . le
décideur le Directeur . le promoteur
. le chef de projet .
l équipe projet . le comité de
pilotage
14
2.2Construire larbre d objectifs
Comment cadrer l orientation du projet ?

Comment décliner l objectif du projet en
sous-objectifs dans les grands
domaines impactés par le projet ?
Comment être en mesure de rédiger la
lettre de mission du chef de projet ?
C est
-une arborescence des
sous-objectifs de niveau 1, au plus de
niveau 2
15
2.3Rédiger et valider la lettre de missiondu
chef de projet
Comment le chef de projet peut-il
s assurer auprès du promoteur
que l orientation prise (décrite par
l arbre d objectifs) est la bonne ?
Comment le chef de projet peut-il
connaître clairement le contenu de sa mission
(objectifs, périmètre, moyens, etc )

Pour dire ou confirmer au chef de projet
- l objet du projet
- l objectif global du projet - les
dates . date de
début de projet . date cible de
fin de projet - le périmètre
- les moyens spécifiques affectés
au projet
16
2.4Construire l organigramme des tâches
Comment passer des sous-objectifs aux actions
dans chacun des grands domaines concernés par le
projet ? Comment éviter l oubli d actions
importantes ?
Comment attribuer les actions aux acteurs
les lots de travaux aux porteurs de ces lots de
travaux ?
Pour -
Passer des sous-objectifs aux lots de travaux,
et surtout ne pas en oublier
- Attribuer les lots de travaux identifiés
aux porteurs
17
2.5Construire le planning directeur
Comment identifier les actions qui peuvent
être conduites en parallèle et celles qui
doivent l être en série ? Comment enchaîner ces
actions . de manière logique ?
. de manière chronologique ?
Comment identifier les grands jalons du projet
?
Comment organiser le cycle de vie (de
décision et de pilotage) du projet ?
C est
- Enchaîner les tâches de manière
logique dans le temps - Identifier la faisabilité
dans le temps
- communiquer sur le déroulement
du projet
18
2.6Rédiger et Négocier l attribution des lots
de travaux
Comment clarifier la contribution
attendue de chaque porteur de lots de travaux
.
Les actions
. Leurs délais
. Les livrables
Comment permettre l articulation du
management du projet (management transversal
du chef de projet cherchant à
obtenir la réalisation des lots de travaux)
avec le management de proximité (management
vertical du responsable hiérarchique cherchant
à obtenir que son collaborateur tienne
son rôle attendu) ?

C est
- clarifier le rôle de chaque porteur
de lots de travaux dans le projet
- articuler chaque lot de
travaux avec les autres tâches du porteur
de lot(s) et sa gestion du temps
- échanger avec son Responsable
hiérarchique N.B. La
transversalité se nourrit de la verticalité

19
2.7Piloter la mise en œuvre du projet
Comment mobiliser les porteurs de lots de travaux
?
Comment maintenir la trajectoire du
projet
. Points d avancement collectifs ? .
Points individuels ?
C est
- suivre l avancement du projet -
communiquer sur cet
avancement -
identifier les freins et les moteurs - mobiliser
les acteurs . actionner les
moteurs . lever les freins
- valoriser les efforts et les
réussites
20
3. L e s actes et c o m p o r t e m e n t s
d u m a n a g e r
3 Comment donner aux actions de management
. du sens ?
. un contenu
relationnel positif ? Comment les rendre (et
être) . authentiques ?
. crédibles ?
. efficaces ?

3 Les actes et comportements du
manager communs au management de
proximité et au management de projet
21
3.1Gérer son temps
Le temps dont je dispose est-il une
ressource pour mon travail ?
Quel part de mon temps de travail est
consacrée à l essentiel (à 80) de mes
activités ?
Comment optimiser la gestion de
cette ressource ?

C est
- faire une auto-analyse de son temps
- Identifier les
points d amélioration
- Prendre des décisions
damélioration dans des domaines touchant
à ma gestion du temps -
Prioriser mes actions d amélioration
dans ces domaines

22
3.2Accorder de l autonomie à mes collaborateurs
Quel lien existe-t-il entre la gestion de mon
temps et la délégation à mes
collaborateurs ?
Comment
permettre l initiative de mes collaborateurs
dans leur activité ? Comment les
responsabiliser ? Sur quels
critères leur accorder autonomie et
responsabilité ?
C est
- Faire un diagnostic des compétences et
de l engagement de mes
collaborateurs, à partir de faits - Se
mettre d accord, par grands domaines de
leur activité, sur l autonomie
accordée - Rendre cette
autonomie effective (adapter mon management)
- Faire progresser leurs
compétences et leur engagement pour développer
l autonomie de mes collaborateurs

23
3.3Féliciter - Réprimander
Piloter, c est
. S intéresser aux résultats ?
. S intéresser aux personnes ?
Comment manifester cet intérêt pour les
personnes ?
Quels sont les résultats obtenus par la
politique du  laissez-faire -
frapper fort  ?

C est
- d abord mettre mon collaborateur en
situation de réussite -
s intéresser à ses résultats mais aussi à son
travail et à sa personne -
reconnaître la réussite et la valoriser -
reconnaître l effort et l encourager -
identifier le non engagement (ou
l engagement insuffisant) et la
pertinence de la réprimande
éventuelle
- maîtriser la manière de faire et
d être en situation de félicitations ou de
réprimande
24
3.4Conduire un entretien de face à face
Comment, avec un collaborateur (ou une
autre personne) -
donner ou échanger des informations de manière
directe ? - échanger
des points de vue ? - analyser un
problème, une situation ? - rechercher ensemble
des solutions ? - piloter ou apprécier un
collaborateur en direct ?

C est
- construire un guide d entretien
- préparer l entretien matériellement et
psychologiquement - se
situer, accueillir, clarifier les
objectifs de l entretien -
utiliser le guide d entretien -
écouter
- observer
- accepter
- communiquer
- prendre des résolutions

25
3.5 Conduire une réunion et/ou 3.6 Conduire un
débat d équipe
Comment, avec mes collaborateurs (ou avec
d autres personnes) -
étudier un problème ?
- rechercher des solutions ?
- échanger pour une prise de décision ? -
former ?
- formuler des propositions ?

C est
- préparer . le T.O.P.
.
matériellement -
accueillir
- gérer le temps
- proposer objectifs, plan et
normes de fonctionnement -
écouter, animer, noter, réguler,
faciliter, produire (le cas échéant) -
faire des synthèses
- prendre des résolutions
-remercier

26
3. 7Faire une analyse stratégique (au sens
croziérien)
Les hommes acceptent-ils d être
considérés uniquement comme des moyens ?

Ont-ils des objectifs propres ?
Ont-ils aussi du pouvoir ?
Développent-ils des stratégies mettant en œuvre
leur pouvoir pour atteindre leurs objectifs ?
La faisabilité
humaine, psycho- sosiologique d un
changement est-elle à prendre en compte au même
titre que sa faisabilité technique ou financière
?
C est
- identifier les acteurs
- identifier leurs enjeux -
identifier les freins et les moteurs
- établir une carte des
partenaires -
développer une stratégie des alliés


27
3.8Se concerter
Que faut-il faire lorsque nous sommes dans une
situation où - il y a
un intérêt commun à agir ensemble
- il
n y a que des divergences de
points de vue (et non d intérêt
fondamental)
- nous sommes interdépendants -
nous souhaitons évoluer vers une situation
nouvelle
C est
- explorer les possibles
- construire des propositions - préparer des
décisions - parfois prendre des
décisions C est aussi
- permettre à chacun d exister - constater
objectivement les convergences et les
oppositions de points de vue
- faire une recherche
raisonnable d accord de points de vue


28
3.9Négocier
Que faut-il faire lorsque nous sommes dans une
situation où - il y a
divergence d intérêts - nous
sommes interdépendants - nous
reconnaissons la légitimité de nos intérêts
divergents - nous avons,
chacun, du pouvoir - nous souhaitons,
l un et l autre, évoluer vers une
situation nouvelle
C est
- Préparer
. diagnostic / situation et acteurs .
négocier avec soi-même . définir une
stratégie souple - Utiliser des techniques
apppropriées -
Capitaliser et utiliser les informations
recueillies en cours de négociation
- Aboutir à un arrangement

29
3.10Décider
Que faut-il faire pour
- donner une Direction des objectifs - dire
ce qui est à faire en vue de les atteindre
-
identifier la méthode de mise en œuvre des
actions permettant de les atteindre
- affecter les
moyens nécessaires aux actions

C est
- prendre l initiative d une
décision -
identifier le décideur final - construire
la décision . préparation
stratégique . préparation
opérationnelle - Faire le choix final
- Mettre en œuvre le choix final -
Faire un suivi de sa mise en œuvre