Management des Organisations et des Projets

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• II Les modèles de management de projet

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les modèles de management de projet

• 1Tâches
• jalons
• livrables

2Planification -Work Breakdown structure (WBS)

• 3Ordonnancement
• PERT
• GANTT
• Réseaux des antécédents

• 4Pilotage et contrôle de gestion
• coutenance
• scoreboards
• Meeting

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les modèles de management de projet
Modèle du Project Management Institute Vs Modèle
de lingénierie concourante
Organisation a priori et programmation
Vs Organisation du pilotage et du chemin faisant
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les modèles de management de projet
II.1 le modèle du Project Management Institute
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les modèles de management de projet
II.1 le modèle du Project Management Institute
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Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante

• Lobjectif est la mise en œuvre de quatre
  principes
• la réactivité (vitesse de réaction aux aléas du
  projet)
• Lanticipation des problèmes de développement
• Lorientation client
• Loptimisation finale sur le périmètre du projet
  et pas seulement sur une dimension particulière

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les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse 1
limplication de la DG en tant que catalyseur
(initie et protège le projet) 2
Lauto-organisation des équipes projet
autonomie, auto-transcendance et fertilisation
croisée
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les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse 3 le
recouvrement des différentes phases du projet
Type A
Type B
Type C
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les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse 4 le
multi-apprentissage (apprentissage pointu et
apprentissage large) 5 Le contrôle
subtil (contrôle par les pairs, cooptation,
plateau de travail ouvert, ajustement mutuel,
évaluations de groupe et forte tolérance aux
erreurs) 6Le transfert organisationnel de
lapprentissage
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les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante

• Les principes de lIC
• recouvrement systématique des phases avec une
  très forte coopération amont-aval
• Cela suppose
• une forte connaissance de laval par lamont
• Une présence des métiers de laval dès lamont
• Une communication permanente
• Le développement dun esprit déquipe fort pour
  éviter les rivalités

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les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante

• Les principes de lIC
• Une direction de projet lourde
• Cela suppose
• Des directeurs de projet dédiés
• Avec un poids hiérarchique affirmé
• Une rémunération lourde et fonction des résultats
  pour assurer la pérennité de léquipe de direction

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les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante

• Les principes de lIC
• Une coordination de lactivité en plateau
• avec les acteurs internes et externes
• Pour favoriser léchange
• Renforcer le sentiment dappartenance

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les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante

• Les principes de lIC
• Un co-développement avec des partenaires

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les équipes projet
III.1 définition III.2 constitution III.3
animation
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les équipes projet
III.1 Définition

• Équipe de travail
• Communauté de pratiques
• Équipe projet

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les équipes projet
III.1 Définition

• Deux types dacteursles acteurs projets
• rattachés durablement au projet
• ils ninterviennent que sur le projet mais sur
  tout le projet
• ils sont responsables de la performance globale
• le chef de projet est celui qui parmi eux à le
  mandat de gestion (le plus souvent une lettre de
  mission)
• Il est responsable des ressources et de leur
  utilisation, de lorganisation et de la
  coordination interne et externe

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les équipes projet
III.1 Définition

• Deux types dacteursles acteurs métiers
• Rattachés à des services fonctionnels ou
  prestataires
• Présent temporairement sur le projet
• Leur résultat concerne la réalisation dune
  fraction du projet

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les équipes projet
III.1 Définition

• Deux définitions pour léquipe projet
• Au sens large tous les contributeurs (projet et
  métier)
• Au sens strict les acteurs projets (ex Renault
  Mégane 12 vs de 1000)

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III.1 Définition
Trois types de structure (daprès Clark et
Wheelwright)
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les équipes projet
III.1 Définition
Structure projet fonctionnelle - matricielle
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
Chef de projet métier
Liaison non hiérarchique
Coordinateur de projet
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les équipes projet
Structure projet matricielle
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
intervenants extérieurs
Chef de projet métier
Coordinateur de projet
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les équipes projet
Structure équipe projet
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
intervenants extérieurs
Chef de projet métier
Coordinateur de projet
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les équipes projet
III.2 constitution

• Les motivations de limplication dans une équipe
  projet
• perception dopportunité de carrière
• Expérience valorisable même en cas déchec
• Constitution de réseau
• Être acteur plutôt que facteur
• Accroître sa visibilité, être connecté aux enjeux
  stratégiques de lentreprise

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les équipes projet
III.2 constitution

• Les compétences des chefs de projet (Midler 1993
  et Garel 2003))
• Compétence instrumentale du pilotage de projet
• Maîtrise des champs techniques impliqués dans le
  projet
• Compréhension des spécificités du projet et
  adhésion à ses objectifs
• Compétence social et leadership

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les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe
Premier modèle
DG ou direction projet ad Hoc
Chef de projet
équipe
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les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe
Second modèle
Salariés expérimentés ou encadrement de terrain
DG ou direction projet ad Hoc
Chef de projet
équipe
DRH
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les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe

• Affinité
• Compétences
• Légitimité
• Apport en terme de soutien politique (global ou à
  chaque étape)

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les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe
Lidéal est dorganiser une rotation
métier-projet dans le déroulement de la carrière
des acteurs Pour cela deux outils utiles -les
comités de carrière -la gestion des cadres à
hauts potentiels
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les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe la gestion des cadres
à hauts potentiels

• Quelques principes de la gestion des cadres à
  haut potentiel
• Existence dune liste secrète des cadres à haut
  potentiel
• Des formations spécifiques (dans 58 des grandes
  entreprises)
• Des acteurs dédiés (dans 44 des grandes
  entreprises)
• Des rétributions spécifiques (dans 33 des
  grandes entreprises)
• Des postes réservés (dans 21 des grandes
  entreprises)

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les équipes projet
III.3 animation
Le cadre de référence les métarègles (Spie
Batignolles)
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les équipes projet
III.3 animation

• Trois métarègles de référence
• organisation concentrique centrée sur le
  responsable du projet
• Organiser des procédures  rayonnantes 
• Organiser des ruptures dans la vie de léquipe
  pour éviter le fonctionnement routinier

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les équipes projet
III.3 animation
Lexemple de
33
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les équipes projet
III.3 animation
Lexemple de

• Implication dun directeur pendant la phase de
  lancement du projet
• Désignation dun chef de projet et dun
  commandant
• Séminaire de lancement (kick off meeting)
  premier jour avec les cadres et les interfaces
  clients / deuxième jour avec léquipe entière
• Séminaire de

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les équipes projet
III.3 animation
Le fonctionnement en plateau permet le
déploiement de quatre processus (Garel 1996) 1
laccès au acteurs transversaux et léloignement
des hiérarchies métiers 2 Les outils de gestion
(contrats, objectifs et tableau de bord,
indicateurs, etc.), le plateau crédibilise et
opérationnalise les contraintes, notamment celles
déchéance
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Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation

• 3 Le contact direct et lajustement mutuel, la
  co-conception (par opposition à la conception
  distribuée)
• 4 Les objets physiques expliciter les savoirs
  tacites (la note se joue elle ne se verbalise
  pas) et garder des traces
• Maquettes, prototypes, dessins, photos, plans,
  etc.

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les équipes projet
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les équipes projet
III.3 animation / les outils danimation des
équipes projets1

• - le Weekly status report un aperçu général du
  projet au travers dindicateurs clés, les tâches
  réalisées et les décisions importantes (de la
  semaine), les points à discuter, les risques liés
  au projet et les prochaines réunions, les actions
  importantes à venir.

• - Le Compte-Rendu de Réunion est le résumé des
  discussions relatives à une assemblée ou une
  réunion, qui comprend également les décisions
  prises et les actions à mettre en œuvre.
  Généralement, un CRR est précédé par lenvoi dun
  Ordre Du Jour.

1 daprès Eric Di Pol - NURUM/MBA-Ecofi MOP
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les équipes projet
III.3 animation / les outils danimation des
équipes projets
- Le "Change Request" qui est une demande de
changement / de modification émanant du client.

• - Le tableau de bord de suivi de la production

• - Le follow up ou tableau de suivi des temps le
  temps prévisionnel (ou temps initial / planifié)
  cest le temps estimé (et vendu au client) pour
  réaliser la/les différentes tâches, le réalisé
  (ou temps passé) la somme du temps passé à
  travailler la réévaluation (ou le Reste A Faire)

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Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation

• Lévaluation et la rémunération des acteurs
  projets
• Quand évaluer à la fin et à chaque passage de
  cap
• Récompense la performance globale plus que la
  performance individuelle

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les équipes projet
III.3 animation

• Lévaluation et la rémunération des acteurs
  projets
• Qui chef de projet, hiérarchie, client
• Quels critères liés aux résultats (qualité
  coûts délais) et critères de marché / critères de
  comportement et critères hors performance (
  ancienneté, nature du travail, niveau
  hiérarchique)

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les équipes projet
III.3 animation
La carrière des acteurs projets
2 Gestion de projets et dengagements
intégration socialisation, appartenance et
amélioration des compétences
3 Réflexion sur les compétences acquises et les
besoins en formation. Fin de la participation au
projet et recherche dune nouvelle mission
Espace de renouvellement
1 Implication dans un projet évaluation des
objectifs professionnels
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les équipes projet
III.3 animation

• La carrière des acteurs projets
• Babyblues
• Autosatisfaction
• Effet de renommé
• Turnover et chasseurs de têtes