Audit des organisations : entreprises et territoires

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Audit des organisa tions entreprises et
territoires

• Vers la performance globale

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Plan du cours

• 1. Organisations (formes-processus), gestion des
  organisations et conduite du changement
• 2. Les audits pour des synergies gagnantes,
  types et pratiques
• 3. Laudit opérationnel niveaux, planification,
  fonctions et processus

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1. Organisations formes, processus et conduite
du changement

• La recherche de la performance est la clé des
  organisations dont le fonctionnement est le
  facteur déterminant
• Les approches concernant lanimation, laudit ou
  la gestion des organisations sinscrivent dans un
  vaste champ, aussi vaste quhétérogène
• Entre théorie et pratique, entre concept et
  pragmatisme, entre bon sens et méthodologie, le
  choix est tout aussi vaste
• En conséquence, il sagira de sensibiliser à la
  gestion et à laudit, à ces outils de management
  stratégique
• Cette sensibilisation se fera dans le cadre dune
  démarche transversale
• Elle actera de la nécessité dembrasser la
  problématique de la conduite du changement et des
  enjeux de laudit

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1.a.Organisations (2)

• Beaucoup saccordent à dire que le fonctionnement
  dune organisation (territoire, administration,
  entreprise) est un facteur déterminant de la
  performance globale
• Que celle-ci obéit à des règles autant quà la
  raison relations sociales interactives,
  institutionnalisation, leadership formel ou
  informel
• Quid des organisations processus et entité,
  deux notions sociologiques, et territoire, une
  notion spatiale
• Action dorganiser processus qui consiste à
  mettre en ordre et qui sous-tend efficacité et
  efficience
• Résultat dune action entité qui peut prendre
  des formes organisées (entreprises, association,
  administration)
• spatialisation territoire organisé autour de
  fonctions (développement, cluster, SPL..)

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1.a. Organisations (3)

• Les inégalités de résultats dentreprises
  apparemment identiques en termes de marchés,
  technologies et main dœuvre sexpliquent par le
  fait que la performance nest pas liée à la seule
  combinaison du capital, du travail et des
  compétences mais aussi au fonctionnement
  organisationnel
• Les firmes industrielles hier centrées sur une
  fonction de fabrication à un niveau local se sont
  agrandies et diversifiées elles ont intégré
  leurs différentes unités à leur stratégie
  (fabrication, logistique, vente, achat, RD)
• Les territoires et les administrations ont
  intégré une fonction ingénierie et animation
• Lensemble accumule des connaissances, des
  capacités et sattache à sadapter à son
  environnement et aux mutations

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1.a.Organisations (4)

• Les entreprises évoluent désormais dans un
  contexte éclaté, on parle dentreprise étendue,
  de grande organisation
• À telle enseigne que chacun dentre nous, dune
  manière ou dune autre, participe dune grande
  organisation nous consommons des produits de
  masse fabriqués par de grandes organisations, nos
  villes sont elles-mêmes de grandes organisations
  qui nous fournissent des services
• Le problème est donc lefficacité et lefficience
  dorganisations de plus en plus complexes et
  grandes qui souffrent ou peuvent souffrir de
  pathologies que laudit devra analyser

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1.a. Organisations (5)

• Létendue des règles impersonnelles laccession
  aux fonctions et promotions est liée à
  lapplication de règles où les caractéristiques
  individuelles, les résultats obtenus ou les
  capacités dinnovation ne sont pas pris en compte
• La centralisation des décisions si lon veut
  préserver des relations impersonnelles, les
  décisions doivent être prises à un niveau situé à
  labri des pressions où les dirigeants statuent
  en toute sécurité amis en labsence
  dinformations pertinentes issues du terrain
• Le degré de stratification de lorganisation
  chaque catégorie de personnel ayant ses règles
  statutaires (cloisonnement, esprit de corps)

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1.a. Organisation (6)

• La mesure du pouvoir informel les salariés
  disposent de quelque information ou possibilité
  daction sur certaines situations
• Lanalyse du degré dorganisation bureaucratique
  à la française qui ne peut fonctionner sans
  pouvoir parallèle, elle constitue un modèle
  culturel fondé sur la peur du face à face, la
  centralisation étatique et lélitisme
• Laudit sattachera néanmoins à la réalité
  concrète des entreprises, institutions et
  territoires

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1.a. Organisations (7)

• Des définitions nombreuses, différentes de
  lorganisation
• Organisation espace espace où existe une
  certaine division du travail
• Organisation-coordination espace de coordination
  collective qui appelle un effort collectif
• Organisation-action division du travail et
  coordination sont nécessaires pour finaliser une
  action
• Action-volontaire elle comporte des choix, des
  possibilités de décision, de négociations ou
  dararngements
• Action-règles elle obéit à des règles de nature
  diverse, elle suppose des contrôles formels ou
  non
• Lorganisation devient un lieu daction porteuse
  dun ensemble de représentations et de
  connaissances accumulées (coopération, partage,
  savoir et connaissance collectifs)

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1.a. Organisation (8)

• Concept dorganisation est donc large, il
  recouvre des formes économiques et concrètes
  variées
• Son application sorganise autour des
  organisations productives (entreprises de biens
  ou de services), des organisations du travail (où
  est réalisé un travail, où il y a
  transformation), des organisations demploi (où
  existent des liens de subordination, des modes de
  régulation et de médiation) (associations,
  entités publiques, entreprises)
• On peut également ouvrir ce concept aux
  territoires et autres formes dorganisation
  (pôles de compétitivité, cluster, SPL)

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1.a. Organisation (9)

• 7 impératifs fondent le management (animation et
  gestion) et par conséquent laudit des
  organisations
• Articuler missions, but, stratégies et fonctions
• Mettre en ordre les fonctions
• Identifier les mécanismes de coordination et de
  contrôle
• Faire quil y ait des rôles attribués et des
  comptes à rendre
• Planifier et communiquer
• Articulet performance et récompenses
• Réaliser un leadership efficace
• On y perçoit déjà le rôle de certains éléments
  clefs comme lorganigramme qui est loutil de
  cadrage des fonctions par rapport aux objectifs
  et aux missions

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1.a. Organisations (10)

• Il est plus difficile quon ne croit de définir
  une entreprise
• INSEE toute unité légale, personne physique ou
  morale, qui, jouissant dune autonomie de
  décision, produit des biens et services marchands
• Corollaires
• Centre de comptabilité et de profit
• Disposant dune activité continue et fixe
• Un lieu de travail individuel ou collectif
• Un centre de décision autonome
• Une organisation fondée sur la notion de prise de
  risques
• Quid des entreprises de conception et de vente ?
  De distribution de biens ou de services ?
• Quid des activités non marchandes mêmes lourdes
  (chantiers), activités temporaires ?
• Quid de la notion dunité de lieu
• En soi lentreprise est bien une organisation
  basée sur laction et autonome

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1.a. Organisations (11)

• Il existe autant de définitions de linstitution
  que dutilisateurs
• On peut parler dinstitution pour désigner un
  cadre global où se déroule une activité sociale
  ou économique
• Cela renvoie à quelque chose qui serait un cadre
  préalable à laction organisée donc à des
  projets, des ensembles ayant une fonction
  dorientation et de régulation sociale globale
  intervenant au niveau politique
• Néanmoins linstitution apporte des éléments
  complémentaires à la notion dentreprise
• Création de liens sociaux sans résultats en tant
  que tel
• Stabilité et finalité notamment en vue
  daccomplir une activité
• Création et transformation de règles et de normes

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Entreprise - activité économique
récurrente - centre de décision autonome

• Organisation
• Espace de division du
• Travail et de coordination
• - Action finalisée

Institution - cadre normatif stable -
création de lien social - orientation, régulation
3 concepts de base qui se recoupent et
constituent le bien fondé de laudit, Animation
et gestion des organisations
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1.a. Organisations (12)

• Organisation et efficacité traiter de
  lorganisation dans une perspective gestionnaire
  nécessite bien entendu de sattacher à
  lefficacité et lefficience
• Il sagit donc de sinterroger sur les critères
  defficacité dune organisation tout en ayant
  présent à lesprit quil est difficile davoir
  une vision claire et globale
• La difficulté réside dabord dans la définition
  même de lefficacité organisationnelle car elle
  sattache aussi bien à des notions de
  productivité que de rendement ou defficience
• Efficacité cest le rendement quantitatif
• Efficience cest le ratio entre effort accompli
  et résultat escompté , cest le rendement
  qualitatif
• On commence à parler de performance globale
  multicritères liée à une pluralité des buts de
  lorganisation

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1.a. Organisations (13)

• Pluralité des buts dune organisation
• Buts de production fournir des produits et
  services à des marchés, des clients
• Buts de société répondre à des besoins publics,
  à lintérêt général
• Buts systémiques faire fonctionner
  lorganisation de sorte quelle puisse atteindre
  ses buts principaux
• Buts dérivés viser autre chose que des buts
  productifs (ex buts culturels, sociaux,
  politiques)
• Qui peuvent être présents simultanément
• Lun des enjeux de la direction dune
  organisation est de mettre en évidence
  limportance de lun ou de lautre de ces buts
• Buts officiels vagues et généraux transcrits dans
  des chartes, des rapports annuels, des
  déclarations officielles
• Buts opératoires, mesurés précisément et qui sont
  en relation avec le fonctionnement concret
  quotidien

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1.a. Organisations (14)

• Lun des enjeux sera donc de juger de
  lefficacité dune organisation cest le
  concept daudit qui examine le fonctionnement de
  lorganisation, des buts quelle semble
  poursuivre pour les rapprocher des buts proclamés
  par les dirigeants
• La pluralité des buts renvoie à la pluralité des
  parties prenantes

• Externes
• clients/usagers
• actionnaires
• public
• état
• syndicats
• milieu local
• territoire

• Internes
• actionnaires
• dirigeants
• encadrants
• personnel
• syndicats
• /

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1.a. Organisations (15)

• Chaque partie prenante porte son jugement
  spécifique sur lorganisation en fonction de
  critères qui sont les siens
• Toute organisation a donc à résoudre la question
  de sa relation avec ces différents partenaires
  qui se traduit par
• Le choix des objectifs à satisfaire
• La distribution des résultats aux autres groupes
  partenaires
• La recherche dun équilibre entre ces demandes à
  travers le temps
• Cette analyse sapplique à toute organisation
  privée ou publique
• Lefficience organisationnelle se décrit à
  travers 4 composantes
• efficience économique (dimension économique),
• valeur des Ressources Humaines (dimension
  psycho-sociale),
• légitimité de lorganisation auprès des groupes
  externes (dimension politique),
• pérennité de lorganisation (dimension systémique)

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Valeur des ressources humaines
efficience économique

• Mobilisation du personnel
• degré dintérêt que les employés manifestent
• pour leur travail et pour leur organisation ainsi
• que leffort fourni pour atteindre les objectifs
• Moral du personnel
• Degré auquel lexpérience du travail est évaluée
• positivement
• Rendement du personnel (qualité et quantité
• Production par employé ou par groupe)
• Développement du personnel (degré auquel les
• compétences saccroissent

• Economie des ressources
• Degré auquel lorganisation réduit la quantité
  des ressources utilisées tout en assurant le bon
  fonctionnement du système
• Productivité
• Quantité ou qualité des biens et services
  produits par lorganisation par rapport à la
  quantité de ressources utilisées pour leur
  production durant une période donnée

Légitimité de lorganisation
pérennité de lorganisation

• Satisfaction des bailleurs de fonds
• Degré auquel les bailleurs estiment que leurs
  fonds sont optimisés
• Satisfaction de la clientèle
• Jugement que porte le client sur la façon dont
  lorganisation a su répondre à ses besoins
• Satisfaction de la communauté
• Appréciation que fait la communauté élargie des
  activités et des effets de lorganisation

- Qualité du produit
Degré auquel le produit répond aux besoins de
la clientèle
- Rentabilité financière
Degré auquel certains
indicateurs financiers augmentent ou diminuent
par rapport aux exercices précédents ou par
rapport un objectif - Compétitivité
Degré auquel
certains indicateurs économiques se comparent
favorablement ou non avec ceux des concurrents ou
de la filière
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1.a. Organisation (16)

• Chacune de ces dimensions peut faire lobjet
  dindicateurs permettant de disposer dune grille
  danalyse centrée sur des critères dévaluation
  qui se rapportent
• à lentreprise proprement dite (dimension
  économique),
• à lorganisation elle-même (dimension
  systémique)
• à linstitution (dimensions psycho-sociale et
  politique)

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1.a. Organisation (17)

• Les débats actuels
• Ils font légions et sont désormais confrontés aux
  problématiques des organisations étendues et
  éclatées
• On parle désormais de déconstruction et
  dinnovation
• Le courant actuel sappuie sur 3 mouvements
• De lorganisation objective à une construction
  par lobservateur lorganisation est envisagée
  de manière différente selon que lon est
  actionnaire ou client
• Laction organisée lactivité organisée répond
  à la nécessité pour les acteurs de trouver une
  solution pour établir une coopération
  conflictuelle (la gestion, le management cest
  le conflit) nécessaire à latteinte dobjectifs
  communs
• Le réseau la coopération, dont le support est
  le travail en réseau, devient un enjeu de
  compétitivité

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1.a. Organisation (18)

• On parle désormais de réseaux collaboratifs, de
  réseaux sociaux, de réseaux industriels qui
  voient des industriels concurrents entretenir des
  relations de coopération
• Cest une forme de coordination entre marché et
  organisation, une structure organisationnelle
  particulière nouvelle, avec une structure moins
  formalisée, moins spécialisée
• Elle peut également prendre une dimension
  territoriale
• Elle correspond aux conditions modernes de la
  compétitivité
• Nécessité du partage de la connaissance, KM
• Entreprise étendue, territoire étendu
• Société de linformation (TIC)

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1.b. gestion des organisations

• Typologies des organisations en macrostructures
• On peut découper les activités en départements
  selon plusieurs critères
• fonctions, les processus techniques, les types de
  produits ou marchés, les implantations
  géographiques, les projets ou programmes
• Structure par fonctions fabrication, ventes
  administration, logistique..
• Structure divisionnelle ( piloter des unités
  distinctes orientées vers un produit, un marché
  ou un domaine dactivité stratégique)
• Structure par projets ou programmes
• Structure matricielle à double hiérarchie
  horizontale et verticale (rare)

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1.b. gestion des organisations (2)

• Typologies des organisations
• Par mode de coordination elle se réalise selon
  cinq procédés
• La supervision directe une personne prend la
  responsabilité du travail et assure la
  coordination
• La standardisation des procédés de travail la
  coordination est incorporée au programme de
  travail par spécification précise ou
  programmation du contenu
• La standardisation des résultats la
  coordination est assurée par la normalisation de
  la production
• La standardisation des qualifications la
  coordination se fait indirectement par la
  normalisation des compétences (formation requise)
• Lajustement mutuel travail coordonné par le
  recours à un processus informel de communication
  entre les opérateurs

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1.b. gestion des organisations (3)

• Typologie empirique des structures et des
  compétences
• Organisation rationnelle à forte standardisation
  (taylorienne)
• Organisation horizontale fondée sur les
  procédures (industries de process)
• Organisation individualisée (services)
• Organisation flexible (nouveau modèle industriel)
• Organisation artisanale (faiblement structurée et
  codifiée)
• Deux modèles dominants et parfois co-présents
  rationnel et flexible

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1.b. gestion des organisations (3)

• La structure en réseau vers une
  organisation sans frontières ?
• Des réalités différentes
• Une organisation ayant des actifs communs et une
  direction centrale mais dont lactivité se
  déroule au sein de plusieurs unités réparties sur
  un ou des territoires et dotées dune certaine
  autonomie (ex réseau dagences bancaires)
• Une organisation très décentralisée voire
  fédérative, aux frontières élargies, regroupant
  des unités autonomes, entretenant des relations
  essentiellement horizontales
• Une organisation hybride regroupant des unités
  indépendantes juridiquement et reliées aux autres
  par des contrats, espace de coordination
  économique entre agents interdépendants

27
1.b. gestion des organisations (4)

• Ces typologies correspondent à un objectif
  danalyse en fournissant une clef de lecture de
  la réalité, des informations sur lexistant,
  elles peuvent servir de base à un questionnaire
  ou un diagnostic
• Il sagira dès lors de sintéresser sur
  larticulation entre type de structure et
  stratégie y-a-t-il cohérence ? Dans quelle mesure
  ? Les conditions sont-elles réunies dune
  évolution de structure ? Et faire du repérage
  typologique un outil dynamique

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1.b. gestion des organisations (5)

• Typologie des organisations en microstructures
• En dehors de lhéritage taylorien-fordien, 3
  courants principaux sur les structures de travail
• Les équipes autonomes (Dubreuil) ex de
  lentreprise morave Bata (1936) qui saffirme
  comme leader de la chaussure en adoptant une
  organisation originale comparable au réseau
  daujourdhui
• Bata est décomposée en équipes autonomes de
  travail qui fonctionnent comme autant de
  mini-entreprises ayant entre-elles des relations
  fournisseurs-clients, chacun gère ses
  approvisionnements, suit son budget, forme son
  personnel, les ouvriers sont largement
  polyvalents, des primes sont liées aux résultats
  dans une atmosphère démulation interne la
  direction familiale y voit un moyen de stimuler
  la responsabilité et lesprit dentreprise à
  partir dun fort sentiment dappartenance à des
  équipes
• Travail en équipe efficacité et prise en compte
  des besoins humains, comportement entrepreneurial
  (intra-preneurship)

29
1.b. Gestion des organisations (6)

• Lenrichissement des tâches (Herzberg)
  organisation plus motivante prenant en compte
  davantage les aspirations des salariés autour de
  principes et de facteurs de motivation

Principes
Facteurs de motivation

1. Supprimer certains contrôles tout en conservant
   certains indices de performance
2. B. Augmenter linitiative de chacun vis-à-vis de
   son propre travail
3. Faire réaliser un ensemble plutôt quune partie
4. Accorder une autorité accrue à un employé,
   liberté dans le travail
5. Faire des rapports périodiques aux travailleurs
   eux-mêmes plutôt quaux cadres
6. Introduire de nouvelles tâches plus difficiles
   non accomplies jusque là
7. Affecter un employé à une tâche spécialisée vers
   lexpertise

A. Responsabilité et accomplissement B.
Responsabilité et appréciation C.
Responsabilité, accomplissement,
appréciation D. Responsabilité, accomplissement,
appréciation E. Appréciation F. Progression et
désir dapprendre G. Responsabilité, progression
et avancement
30
1.b. gestion des organisations (7)

• Approche sociotechnique
• trop de variété peut augmenter les tensions
• Réciproquement après une activité routinière il
  faudrait prévoir de retourner à une tâche
  mobilisatrice
• Alterner les tâches à fort degré dimplication et
  dautres avec des relations dinterdépendance,
  varier les cycles lexécution dune tâche doit
  rendre plus facile dexécution la suivante ou
  apporter sa contribution concrète à
  lamélioration de la tâche globale le personnel
  peut participer à la recherche dune méthode de
  travail qui soit adaptée à ses besoins et peut
  situer plus facilement son poste par rapport à
  celui des autres
• Un cycle court signifie quil faut trop souvent
  finir et trop souvent commencer, un cycle trop
  long empêche de trouver un rythme de travail
• Des normes minimales doivent être déterminées
  pour apprécier si le personnel est suffisamment
  formé, qualifié, vigilant pour occuper son poste
• Le personnel sera plus enclin à accepter de
  sengager sur des normes plus élevées sil peut
  influer sur leur détermination, il apprendra plus
  si les résultats lui sont communiqués

31
1.b. gestion des organisations (8)

• Le salarié ne peut ni sengager sur des normes ni
  apprendre sil ne reçoit pas la communication de
  ses résultats dans un délai assez rapide
• Le personnel ne peut pas et ne voudra pas
  accepter de responsabilités pour des questions
  qui échappent à son influence
• Linclusion de tâches frontières, à partir de
  ces critères, donnera au personnel une plus
  grande responsabilité et limpliquera plus
• Au minimum cela permet de faciliter les
  communications et de créer une compréhension
  mutuelle entre des personnes aux tâches
  interdépendantes mais aussi de réduire les
  frictions et les conflits
• Au mieux, cela permet de créer des groupes de
  travail qui renforcent la coopération et laide
  mutuelle
• Une tension peut résulter de choses apparemment
  simples comme une activité physique, une
  concentration excessive, du bruit, lisolement
  sur une période longue
• Laissés à eux-mêmes, les individus shabituent à
  ces inconvénients amis les effets de la tension
  se répercutent sur le nombre derreurs et
  daccidents des communications avec dautres
  diminuent les tensions

32
1.B gestion des organisations (9)

• Lapproche sociotechnique préconise donc la
  formation de groupes de production
• Ce type dorganisation dote les opérateurs dune
  certaine autonomie, réduit le rôle de la
  hiérarchie
• Un exemple lusine Volvo dUddevala
• Volvo en pleine phase de croissance décide en
  1895 de la construction dune usine avec une
  organisation du travail innovante
• Il sagit dune petite usine dassemblage sans
  chaîne et appelée à construire 40.000 unités par
  an, elle comprend 1000 salariés organisés en
  groupes de travail autonome
• Mise en service en 1989, le projet évolue en 1990
  eu égard à la crise amis comporte en 1992, 26
  groupes opérationnels chargés de monter un
  ensemble complet, une centaine de véhicules
  sortent chaque jour, 2 personnes montent un
  véhicule complet en 6 heures, lensemble des
  tâches de manutention et de gestion étant
  automatisé
• Les équipes sont de 9 membres et gagnent en
  compétences tout au long de la mise en place de
  lorganisation
• Les niveaux hiérarchiques sont réduits, la
  productivité élevée, les emplois qualifiés et
  autonomes
• Les investissements en équipements sont moins
  importants, la qualité plus élevée quailleurs,
  les changements de modèle plus rapides
• Mais la productivité globale ny est pas bonne et
  lusine natteignant pas son point mort ferme en
  pleine crise en 1993 (mévente surcapacité) pour
  renaître afin de fabriquer du haut de gamme en
  1996

33
1.b. gestion des organisations (10)

• Les structures de travail prennent des formes
  différentes celles, permanentes, au sein
  desquelles seffectuent des opérations de
  transformation, de production de biens ou de
  services, celles aussi, temporaires, dans
  lesquelles on demande aux salariés de participer
  à des discussions ou de contribuer à résoudre des
  problèmes, améliorer le fonctionnement de
  lorganisation, satisfaire un éventuel besoin
  dexpression
• Ces microstructures sont fondées sur des postes
  individuels ou des groupes de travail

Postes individuels Spécialisés Plurivalents Polyvalents enrichis
Groupes ou équipes Polyvalents Autonomes Mini-entreprises
34
1.b. gestion des organisations (11)

• Les Postes individuels
• Postes spécialisés classiques tâches
  régulières définies en quantité et qualité, mêmes
  outils ou équipements, espace de travail
  attribué, dirigé par une hiérarchie
• Postes plurivalents le salarié change de tâches
  selon un rythme fixé, il utilise une gamme
  doutils ou déquipements variée, ces changements
  peuvent se faire au sein dun poste fixe, chacun
  effectue un même cycle de tâches ou par rotations
  entre postes (ex 30 opérations pour réaliser un
  briquet) (polyactivité ou multiactivité)
• Postes polyvalents changement de tâches et de
  modes opératoires, adaptabilité nécessaire,
  formation formelle nécessaire (poly ou
  multicompétences)
• Postes enrichis ont vu leur complexité
  augmenter par lincorporation dactivités en
  amont ou en aval soit dans un processus de
  recomposition plus globale du processus de
  travail, soit en élevant le niveau de
  responsabilité et dautonomie du poste (activités
  de pilotage et de gestion)

35
Préparer, produire et contrôler
Créer et suivre Les objectifs
Participer à des Démarches de progrès
Six dimensions denrichissement personnel
Communiquer
Maintenir
Assurer la sécurité
36
1.b. gestion des organisations (12)

• préparer, produire, contrôler lopérateur
  sauto-contrôle, règle ses machines, contribue à
  améliorer les modes opératoires)
• Gérer sorganiser, analyser des écarts,
  contribuer à des mesures
• Démarche de progrès faire des suggestions,
  connaître des méthodologies damélioration,
  animer un groupe
• Maintenir maintenir propre son outil de
  travail, faire la maintenance de premier niveau,
  réparer, définir lentretien préventif
• Communiquer savoir sinformer, être capable
  dinformer les autres, former
• Sécurité respecter les consignes, préparer des
  améliorations

37
1.b. gestion des organisations (13)

• Les groupes de production
• une exigence générale de flexibilité avec des
  salariés impliqués capables de sadapter à des
  conditions économiques et techniques changeantes
• Un souci de créer des conditions de travail plus
  satisfaisantes en terme dautonomie,
  dinteractions avec dautres
• Ce sont les unités élémentaires de travail chez
  Renault, zones autonomes de productions chez
  Valéo, groupes responsables chez EDF-GDF
• La polyvalence si elle est individuelle (un
  individu capable dintervenir dans différentes
  activités et auprès de collègues qui eux ont des
  postes spécialisés), elle concerne aussi le
  groupe (un ensemble dindividus capables
  deffectuer les tâches des autres) dont les
  membres disposent de marges de manœuvre pour
  sorganiser entre eux et dont le chef gère
  lactivité et peut jouer un rôle daide ou de
  conseil

38
1.b. gestion des organisations (14)

• groupe traditionnel Equipe polyvalente Equipe
  autonome ou semi-autonome Mini-entreprise
• autonomie faible autonomie forte
• équipe traditionnelle un groupe dindividus
  reliés à un poste individuel et dirigés par un
  chef
• équipe autonome ou semi-autonome activités de
  planification et de contrôle réalisés par les
  membres eux-mêmes, elle sauto-organise pour
  atteindre des objectifs fixés, le premier niveau
  hiérarchique est supprimé
• mini-entreprise équipe autonome à identité plus
  affirmée et qui traite avec les fournisseurs et
  clients internes ou externes

groupe équipe
Interaction ou- forte Objectif partiellement commun Pas de responsabilité commune (en général) Répartition des rôles (parfois) Interaction forte Objectif commun Responsabilité collective Répartition interne des rôles Complémentarité de ces rôles
39
Philipps composants mini-entreprise

• 1992 Philipps composants démarre une nouvelle
  unité aux Pays Bas pour fabriquer une pièce
  dimprimante à jet dencre pour un client
  japonais
• elle passe de 25 à 125 salariés en 1994 date de
  la mise en place dune organisation en
  mini-entreprise afin de favoriser ladaptation de
  la production à un changement technologique
  permanent et un client exigeant
• 5 unités dune vingtaine de salariés sont
  découpées et rendues responsables dune partie
  complète du processus les ouvriers, formés à
  cet effet, travaillent par équipes successives au
  sein de chaque unité dirigée par un leader
  lui-même rattaché directement au directeur
  dusine
• chaque unité a une charte dobjectifs, négocie
  avec ses fournisseurs ou services logistiques et
  dentretien et fixe ses priorités
• les membres suivent un programme permanent
  daméliorations internes et externes, les
  résultats sont affichés
• cette organisation sest révélée très efficace en
  matière dinnovation notamment en matière de
  process de production, plusieurs équipes ont
  réorganisé leurs horaires, une a réduit
  considérablement ses coûts dentretien, une autre
  a régorganisé son implantation physique
• les membres interrogés ont le sentiment davoir
  une influence forte sur leur fonctionnement et 85
  disent avoir confiance en leur management

40
Philipps composants mini-entreprise

• six conditions odivent être remplies pour faire
  fonctionner une etlle organisation
• des frontières claires identifiables (léquipe
  sait où elle sarrête)
• une unité de lieu ou au moins une forte
  possibilité de communication entre les membres
• lexistence dindicateurs (quantité, qualité,
  délai..) permettant à léquipe de se réguler par
  rapport aux résultats à atteindre
• une taille pas trop grande pour que la
  polyvalence interne soit réellement possible (4-5
  et 10-12 personnes)
• une homogénéité de niveau pour ses membres
• le recours possible à une autorité interne ou
  externe au groupe

la tâche Qui ? Quoi ?
les participants ? Qui ? combien ? Homogène ?
Travail en groupe
lespace où ? même lieu ? lieux éloignés ?
Quand ? simultané, parallèle, séquentiel
41
Philipps composants mini-entreprise

• La nature des tâches peut sanalyser en termes de
  complexité, de nature unitaire ou divisible, de
  degré de certitude, de degré de structuration et
  de degré dinterdépendance des éléments qui la
  composent
• Les contraintes de temps peuvent sanalyser en
  deux dimensions périodicité (collaboration
  ponctuelle ou régulière) et linteractivité
  (participation simultanée ou successive)
• Avantages attendus dune telle organisation
• Découpage de la production en activités homogènes
  (de production ou de service)
• Synergie des individus vers des résultats à
  atteindre, sur lesquels ils sont collectivement
  responsables
• Meilleure coordination interindividuelle et
  autodiscipline
• Effet dapprentissage collectif au sein de
  léquipe
• Allégement de la ligne hiérarchique (si équipe
  autonome)

42
1.b. Gestion des organisations (15)

• Il y a unanimité pour vanter les mérites dune
  organisation en groupes et équipes de travail
  (baisse du nombre de niveaux hiérarchiques,
  changements importants dans la répartition des
  responsabilités)
• Renault sest engagé depuis une dizaine dannées
  (accord à vivre) dans cette voie avec ses UET
  unités élémentaires de travail
• Cependant des points de difficultés au sein de
  léquipe, entre léquipe et les autres unités et
  avec la hiérarchie appellent la vigilance
• Au sein de léquipe autonome lentente doit
  être suffisante pour que léquipe ait la capacité
  à produire ses propres règles et les respecter,
  origine commune de ses membres, apprentissage
  antérieur du travail en groupe, intervenant
  extérieur (facilitateur) souvent nécessaire à la
  mise en place, risque de marginalisation de
  certains par la pression du groupe, apparition
  dun nouveau petit chef Les membres sont
  soumis à une double pression latteinte des
  résultats et le respect des règles du groupe
• Dans ses relations avec les autres unités, les
  difficultés peuvent se produire sur
  létablissement de relations de coopération,
  léchange dinformation, sur la fixation des
  règles et contrats reliant les équipes de
  production interdépendantes, la fixation des
  règles dintervention des services techniques et
  dappui

43
1.b. Gestion des organisations (16)

• Globalement lorganisation en équipe de
  production nécessite ladaptation du système
  dinformation, du système dévaluation et de
  rémunération du personnel, de la relation
  hiérarchique
• Souhaitable du point de vue économique et du
  climat social, le raccourcissement de la ligne
  hiérarchique a deux effets
• Éloignement du manager des équipes de base (il
  faut donc que linformation lui remonte car cest
  lui qui évalue le résultat)
• Quid de lancienne hiérarchie, encadrement de
  proximité à reconvertir et à qui donner une
  nouvelle utilité

Direction dunité
Direction dunité
Spécialistes fonctionnels (animation,
coordination, conseil
Responsables intermédiaires Intégrés ou non à
léquipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipes
Equipes
44
1.b. gestion des organisations (17)

• Lévolution des réalités économiques
  (co-traitance, sous traitance, associations
  dentreprises, alliances, projets complexes) nous
  oblige à nous intéresser aux relations
  inter-organisationnelles
• Ces relations sappuient sur des phénomènes
  dinterdépendance
• Des organisations se rapprochent pour faire
  quelque chose qelles ne pourraient pas faire
  seules (innover, partager des ressources,
  échanger des produits ou services, de
  linformation)
• Et des phénomènes de stabilité
• contractualisation sur la durée, structures
  formelles ou non (relations personnelles)
• Cette interdépendance peut être coopérative
• Mise en commun de ressources (création
  dorganisme de promotion, dun fonds de
  formation), développer un nouveau produit, créer
  une activité

45
1.b. gestion des organisations (18)

• Parmi les formes les plus connues groupement
  demployeurs, joint-ventures, consortium,
  relations fournisseurs-clients
• Une particularité lorganisation en réseau
• Une grande variété de formes
• Lexemplarité de Nike il a créé un vaste tissu
  de relations avec des fabricants déléments de
  chaussure de sport ou avec des assembleurs (USA
  et monde) Nike na aucun moyen de production et
  de distribution, il conserve la conception, le
  marketing est assuré avec laide dun
  cabinet-conseil indépendant,
• Hugo Boss, lentreprise sans usines ni magasins
  CA 450 M et une marge confortable, de 93 à 95,
  la part fabriquée en Allemagne est passée de 40
  à 20, le reste est fabriqué essentiellement en
  Europe centrale, les effectifs du groupe sont
  passés de 3000 à 2100 en 1996 mais le nombre de
  salariés travaillant indirectement pour HB est de
  10.000 une trentaine dingénieurs volants
  intervient dans les usines pour améliorer la
  qualité le cœur de lentreprise est la marque
  et la conception des collections , HB développe
  également une politique de fabrication sous
  licences (sous-vêtements, parfums)

46
1.b. gestion des organisations (19)

• Les structures résultant dexternalisations
  massives sont des structures transactionnelles
  (existence de transactions entre entités
  autonomes)
• Objectifs économies déchelle, idéologie plus
  capitalistique que patrimoniale, moindre
  spécificité actifs
• Un contexte favorable le développement des
  T.I.C
• Néanmoins, les avantages attendus ne sont pas
  automatiques
• Les relations fournisseurs-clients peuvent se
  faire sur la base dune grande inégalité ave
  risques de tensions et remise en cause du réseau
• Doù la nécessité du partage dobjectifs et de
  relations de confiance entre partenaires
• Les réseaux créent des circuits déchanges
  dinformation et dobligations réciproques très
  exigeants pour leurs membres
• Cet éclatement de lentreprise intégrée a des
  effets sur les salariés précarisation des
  statuts, dumping social international,
  obscurcissement des rapports entre salariés et
  employeurs

47
1.c. animation des organisations

• Laction collective sorganise à travers
  plusieurs processus prise de décision,
  coopération et contrôle
• Lélément essentiel de lorganisation nest pas
  la hiérarchie mais la prise de décision et son
  flot dinformations, lorganisation peut être vue
  comme une machine à prendre des décisions en
  fonction de leur environnement et disposée à
  prendre telle plutôt que telle autre orientation
• Le clivage décisions stratégiques / décisions
  opérationnelles est un moyen commode de
  distinguer des niveaux de responsabilité et quon
  peut articuler avec les éléments de la structure
  au sommet stratégique les décisions
  stratégiques, à lencadrement intermédiaire les
  décisions tactiques ou opérationnelles il
  permet aussi de distinguer les échéances (long
  terme / court terme)
• Néanmoins, les processus de prise de décision
  sont très variés et soumis à des aléas, des
  désaccords au sein de lorganisation inhérents à
  la diversité des parties prenantes sur des
  objectifs à atteindre ou des problèmes à
  résoudre, désaccord sur les informations à
  rechercher et les méthodes à utiliser pour
  traiter le problème, une information incomplète,
  la complexité des problèmes, la capacité limitée
  de lhomme pour traiter cette information, les
  conflits existant sur les objectifs à atteindre

48
1.c. animation des organisations (2)

• Au-delà de la décision, il est avéré que les
  managers agissent plus quils ne décident et la
  rationalité de leur décision nest pas un
  problème prioritaire
• Examiner des alternatives, peser des conséquences
  peut accroître lincertitude, augmenter les
  doutes et réduire la pression à laction
• il est question parfois dirrationalité de la
  décision quil faut accepter car elle correspond
  aux processus de laction managériale à savoir
  envisager peu dalternatives, faire un effort
  pour rendre acceptable une seule solution,
  mobiliser sur les aspects positifs de celle-ci,
  ne pas savancer sur des objectifs à lavance et
  plutôt reformuler en permanence les conséquences
  positives de laction choisie ce qui est
  essentiel pour la réussite cest la motivation et
  lengagement dans laction
• un exemple concret la boucle locale arrageoise
  basée sur une conviction jai de doutes,
  jassume ces doutes, mais si ces doutes me
  conduisent au renoncement, alors je renonce aux
  doutes

49
1.c. animation des organisations (3)

• Quoi quil en soit, il est nécessaire de
  sinterroger sur les conditions dans lesquelles
  ces décisions peuvent être prises et quelles sont
  les interactions elles-mêmes liées formes
  dorganisation
• Dans certains cas il est important de savoir qui
  a participé à la décision et comment au nom du
  principe de responsabilité
• Exemple la navette Challenger, lancer ou pas
  lancer ?
• 28 janvier 1986 la navette Challenger explose
  après 73 secondes de vol avec sept personnes à
  bord, la cause avérée est la glace qui a
  endommagé un booster fabriqué par la société
  Thiokol
• La commission denquête révèle le processus de
  décision

50
1.c. animation des organisations (4)
Direction NASA
Le manager de la navette est informé seulement
des réserves de Rockwell mais veut avancer
Ladministrateur ne sait pas quil y a des
réserves et donne le feu vert
Centre Spatial
THIOKOL Le senior VP prend une décision
favorable, sans avis technique 2 VP après
hésitations donnent leur feu vert 3 ingénieurs
et le directeur du projet moteur sopposent au
lancement
Le directeur était absent Le manager de projet ne
fait pas mention des réserves de Thiokol 2
ingénieurs doutent de lavis de Thiokol

ROCKWELL
Le Pdt et le VP de la division espace pensent que
la glace peut endommager la capsule et émettent
des réserves
51
1.c. animation des organisations (4)

• La Coopération un processus essentiel
• Le fonctionnement de lorganisation nécessite de
  la coordination c-à-d mettre en ordre les actions
  des uns avec les autres par rapport à un objectif
  à atteindre
• La coordination est indispensable pour assurer le
  lancement rapide des innovations, pour trouver la
  réaction la plus adaptée aux fluctuations du
  marché, pour orchestrer des compétences diverses
  nécessaires à la réussite dun projet
• Au-delà de la coordination saffirme la nécessité
  de laction en commun ou coopération dans un
  contexte économique et technologique évolutif
• Deux aspects en matière de coordination
  inter-organisationnelle et intra-organisationnelle
  
• La coopération se fait entre agents économiques
  dans une action organisée où se tissent de plus
  en plus de relations multiples (réseau) les
  stratégies dalliances ou de partenariats
  renforcent également la nécessité de construire
  des coopérations entre des organisations de
  métier, de taille et de nationalité différentes
• enfin, la recherche dune transversalité
  croissante et la pression du temps sont de nature
  à redéployer des coopérations intra-organisationne
  lles (entre unités, entre services, entre métiers

52
1.c. animation des organisations (5)

• Les nouvelles formes de coopération
• Par adhésion (partage) à un projet commun
  chaque partenaire voit lintérêt dagir avec les
  autres (partage dobjectifs et de valeurs
  communes)
• Par la règle on décide daccepter des règles
  car elles semblent protéger les intérêts de
  chacun et celles-ci mettent en évidence que lon
  peut avoir intérêt à coopérer plutôt quà ne pas
  le faire
• Par le contrat les parties sengagent à
  échanger des prestations, préservation dintérêts
  dans des formes reconnues
• Par la contrainte lacteur na pas dautre
  chois que de coopérer (contrainte liée à la
  situation, au groupe qui fait pression ou par la
  hiérarchie
• La coopération par adhésion est assez
  minoritaire, celles par les règles ou la
  contrainte nest sans doute pas propice à
  lexpression des salariés, à linnovation dans
  les méthodes ni à une souplesse de fonctionnement
  aussi la nouvelle tendance est celle de la
  coopération résultante dun débat, dune
  confrontation permanente entre points de vue
  différents qui nécessite des ajustements
  permanents et donc beaucoup de communication
  créer de linter-compréhension pour faire face à
  des incidents, des changements brusques, réduire
  les risques, préparer des réponses innovantes

53
1.c. animation des organisations (6)

• Les nouvelles formes de coopération
• Nécessitent un travail collectif basé sur un
  échange permanent,
• Nécessitent souvent un fonctionnement par
  projets,
• Et la gestion par processus (ensemble dactivités
  reliées par des flux dinformations significatifs
  qui, se combinant, fournissent un produit
  matériel ou immatériel ex processus de
  fabrication, processus de facturation)
• Qui vont dans le sens dune transversalité et
  dune coopération renforcée

Gestion par les processus
Transversalité
Coopération
Fonctionnement en projets
54
1.c. animation des organisations (7)

• Les conditions de développement de la coopération
  
• Un engagement des salariés dans un jeu collectif
• La duréeperçue comme un investissement à moyen
  terme
• Tenir compte de la dimension psychosociale
  faciliter lexpression, gérer le stress inhérent
  à linterdépendance des activités, rapprocher les
  statuts et les images sociales
• Déterminants structurels
• Nombre de partenaires
• Nature de la tâche à accomplir
• Contexte organisationnel
• Déterminants psychosociologiques
• Proximité des valeurs des participants
• Capacité dexpression
• Statut perçu des participants et légitimité
• Cohérence des messages et des politiques

Coopération
55
1.c. animation des organisations (8)

• Le contrôle lorganisation en tant
  quarrangement social dinteractions humaines
  implique du contrôle, elle suppose une certaine
  conformité et une certaine intégration des
  activités qui sy déroulent, cest par le
  contrôle que lon sassure que les objectifs sont
  atteints
• Chacune des composantes de lorganisation joue un
  rôle dans ce processus
• la structure définit des niveaux hiérarchiques,
  établit des mode dintégration des activités
• Le système dinformation a pour fonction de
  produire et de diffuser des informations dont
  celles relatives aux résultats et au degré
  datteinte des objectifs
• Les lieux et installation peuvent favoriser une
  surveillance des salariés de façon à les faire se
  comporter dune manière conforme
• En gestion, la problématique du contrôle est le
  propre de ceux qui soccupent de systèmes
  dinformations économiques (financiers,
  comptables, contrôleurs de gestion

56
1.c. animation des organisations (9)

• Les formes du contrôle
• Contrôle administratif
• Ensemble des techniques et pratiques destinées à
  contrôler le comportement des individus, des
  groupes de manière à les rapprocher des objectifs
  dont les procédures et règles formelles, le
  contrôle des résultats
• Contrôle social
• Informel et centré sur la cohésion des groupes,
  le sentiment dappartenance
• Lautocontrôle
• Assuré souvent de manière spontanée par
  lindividu ou le groupe
• Le contrôle par la règle
• La règle cest ce qui permet un alignement, une
  conformité des comportements, elle implique une
  contrainte
• La règle (coercitive) est souvent liée à une
  organisation traditionnelle, assez rigide, comme
  la bureaucratie (qui oblige à la conformité en
  même temps quelle protège celui qui la respecte)
• Mais elle peut aussi être dynamique et efficace
  dans certains contextes (travaux répétitifs)

57
1.c. animation des organisations (10)

• Les types de formalisation

Type de règle
Dynamique
Coercitive
Organique (organisation souple) autocratique
Bureaucratie efficace Mécanique (organisation rigide)
faible
Degré de formalisation
fort
Il ny a pas lieu dopposer strictement les
organisations formalisées (bureaucratiques) et
non formalisées Dans certains contextes,
lorganisation formalisée est efficace et
lorganisation peu formalisée inefficace
58
1.c. animation des organisations (11)

• Les règles, explicites et implicites, tirent leur
  légitimité de ce quelles sont applicables dans
  la réalité
• Il existe donc des règles pratiques (autonomes)
  qui rendent applicables les règles officielles et
  permettent au système de fonctionner dans un mode
  participatif
• Les règles de contrôle ne sont pas nécessairement
  écrites, à côté de la règle écrite (note de
  service, consigne, directive, définition de
  poste), existent des règles implicites (on attend
  du salarié quil fasse telle chose et il sera
  jugé par rapport à cette attente)
• Certaines grandes organisations créent des
  centres de profit avec des unités sachetant ou
  se vendant des produits ou des prestations
  (marché interne) un ex Vinci , le contrôle se
  fait par lanalyse de la performance sur des
  critères clairs
• Chez dautres, lalignement des conduites et le
  respect des consignes ne passent pas seulement
  par lobéissance hiérarchique ou la note de
  service mais davantage par la standardisation des
  opérations et des compétences (profils de
  recrutement et formation)
• Enfin, reste la sacro-sainte vogue de la culture
  dentreprise et des valeurs communes

59
1.c. animation des organisations (12)

• Les supports du contrôle de gestion
• on assiste à une sophistication des systèmes
  formels de contrôle économique des activités liés
  aux nouveaux modes de gouvernement des
  organisations en milieu concurrentiel qui ont
  établi des systèmes de pilotage et dinformation
  de plus en plus évolués comptes rendus de
  résultats, comptes dexploitation par secteurs,
  affinement de la comptabilité analytique
• Cela a donné naissance à de nouveaux métiers
  contrôleur, contrôleur de gestion, auditeurs
  interne et externe
• Les procédures de vérification comptable et
  financière se sont considérablement étendues et
  sont à lorigine de lémergence dune profession
  celle daudit qui va désormais bien au-delà
  de sa vocation première laudit, en tant
  quactivité vérificatrice, concerne tous les
  domaines
• Si laudit na pas une mission de contrôle
  opérationnel ou de régulation il contribue
  néanmoins à informer les décideurs sur ce qui se
  passe et sur la conformité des opérations

60
1.d. organisation et changement

• Les organisations sont actuellement traversées
  par des évolutions majeures avec entre autre la
  crise du modèle taylorien-fordien
• Il en résulte un foisonnement danalyses en
  matière de changement dorganisations
• La conduite du changement nexclut pas pour
  autant la continuité les formes nouvelles
  senracinent souvent dans les expériences
  antérieures et sarticulent avec des formes
  stables (cohabitation)
• Certaines nouveautés ne sont que des appellations
  nouvelles qui nourrissent un marché
• Ou ne sont que la justification dune volonté
  politique
• Il en résulte que toute nouvelle forme
  dorganisation doit être examinée sous ses
  différents angles, dans une perspective
  multi-acteurs et dans son contexte général
  lenvironnement économique et politique est
  mouvant, instable ou perçu comme tel les
  entreprises sont connectées à léchelle mondiale
  (globalisation) et les T.I.C bouleversent les
  habitudes la différenciation se fait sur les
  produits te services mais aussi sur la rapidité
  dintervention sur les marchés elle repose sur
  une accumulation du savoir (entreprises
  knowledge-intensive)

61
1.d. organisation et changement (2)

• Ce qui se dessine une entreprise réactive,
  flexible, intégrante et communicante
• Un nouveau modèle dominant lorganisation
  flexible
• Flexibilité financière (réduction des stocks,
  sous-traitance, diminution des volumes
  dinvestissement nécessaire)
• Flexibilité technique qui permet de produire des
  biens et des services
• Flexibilités des fonctions
• Flexibilité numérique qui joue sur el volume de
  lemploi
• Flexibilité quantitative externe (pour faire
  varier la quantité de main dœuvre en fonction
  des besoins, recours aux contrats de courte
  durée)
• Externalisation (sous-traitance, interim)
• Flexibilité fonctionnelle (polyvalence,
  multivalence)
• Flexibilité des rémunérations

62
1.d. organisation et changement (3)

• Modèle de production flexible technique et
  fonctionnelle cf TOYOTA, alternatif au fordisme
  dont le cœur est le juste à temps qui permet
  dadapter la production aux demandes des clients
  et de supprimer les stocks et en-cours
• Il sarticule autour des 7 zéros zéro délai,
  zéro défaut, zéro stock, zéro panne, zéro papier,
  zéro transport, zéro surproduction
• Les éléments de cette révolution
  organisationnelle
• Une gestion décentralisée de lordonnancement
  (chaque unité com