La visi

1
La visión sin la acción es simplemente un sueño
laacción sin la visión consiste en dejar pasar
el tiempo pero al combinar la visión y laacción
y podréis cambiar el mundo. (Nelson Mandela)

La Planificación Educativa Estratégica para la
Gestión del PEI y el Plan de Mejoramiento.
Planificación Educativa
2
El concepto de gestión escolar
El conjunto de acciones que
3
Esos aprendizajes..
No son accidentes No son espontáneos Se logran con Diseño Propósitos claros En plazos programados Con visiones comunes Conceptos compartidos
4
La gestión educativa estratégica una alternativa
al mejoramiento
I N T E R V E N C I Ó N
S I S T E M I C A
5
Componentes y claves de la gestión educativa
estratégica
COMPONENTES CLAVES
6
La gestión educativa estratégica y su principal
desafío
7
La gestión educativa estratégica
8
QUE SIGNIFICA PROYECTAR? 
9
Dos componentes fundamentales en la noción de
"Proyecto"
10
Proyecto Educativo Institucional
El Proyecto Educativo Institucional es un instrumento orientador de la gestión institucional. Tiene como finalidad el mejoramiento progresivo de los procesos de aprendizaje.
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Plan de Mejoramiento Educativo

• Instrumento de planificación estratégica que
  ordena el esfuerzo de cada establecimiento para
  alcanzar mejores resultados de aprendizaje, a
  través del
• - Planteamiento de objetivos y metas
  claras,
• - Acciones, estrategias y recursos.
• Esto favorece la apropiación de prácticas
  efectivas para el desarrollo del aprendizaje de
  todos los estudiantes.

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RELACIÓN ENTRE PEI PME EL APRENDIZAJE
13
Gestión Integradora Un desafío de los ATP
14
Un primer paso para la integración Las
oportunidades de mejoramiento.
15
El plan de mejoramiento es responsabilidad y
propiedad de la escuela

• El equipo de gestión, especialmente el (la)
  director(a) debe
• - liderar en la planificación, desarrollo e
  implementación del plan de mejoramiento.
• - Ser responsables de recordar hacia dónde se
  camina.
• - Mantener la directriz hacia la cual se
  orienta la escuela de acuerdo a su PEI.
• - Mantener el rumbo de los pasos y acciones
  coherentes para el mejoramiento que se necesita,
  enmarcado en la visión y misión de la escuela.

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No perdamos de vista el aprendizaje
17
(No Transcript)
18
Plantilla en base al PEI
Áreas de proceso Debilidades Se debe considerar aspectos fundamentales del PEI, especialmente la Misión y la Identidad. Fortalezas Se debe considerar aspectos fundamentales del PEI, especialmente la Misión y la Identidad. Oportunidades de mejoramiento, se debe considerar el cumplimiento de la Misión del PEI.
Gestión del currículum
Liderazgo Escolar
Convivencia escolar
Gestión de recursos
L
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Plantilla en base al diagnóstico.
Áreas de proceso Debilidades Fortalezas Oportunidades de mejoramiento
Gestión del currículum
Liderazgo Escolar
Convivencia escolar
Gestión de recursos
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Objetivo general Se formulan para la instalación y/o consolidación de las prácticas institucionales y pedagógicas y el logro de las metas en cada una de las áreas. Se plantean a partir de las dimensiones de cada área. (Seleccione un área)
Objetivos específicos Son una guía para la propuesta de acciones, posibles de modificar, pero sin perder el sentido de la instalación de la práctica.
Acciones Se formulan para dar cuenta del tránsito hacia el logro de los objetivos esperados. Describa la acción priorizada, detalles, a quiénes estará dirigida. Cómo se desarrollará, qué niveles, etc. Defina una acción transversal que evidencie el tránsito hacia el cumplimiento de la misión. Defina y describa acciones para los objetivos seleccionados.
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Algunas dificultades que se pueden producir

• No considerar que en el diseño de un proyecto hay
  una elección de intervención (a veces se quiere
  hacer todo de una vez).
• Que no se cautele la adecuada concatenación entre
  objetivos, acciones y las actividades que se
  desprenden.
• Que se piense que con muchas acciones se logrará
  mejor el objetivo.
• Creer que el PME operará bajo condiciones
  ideales, sin considerar riesgos que pueden
  afectar directa o indirectamente al Plan

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PME como organización lógica orientada hacia los
aprendizajes

• Es útil y relevante observar y promover una
  mirada lógica en el diseño del Plan de
  Mejoramiento.
• Los modelos lógicos ayudan a cautelar el diseño
  de proyectos y de planes, considerando una lógica
  causal.
• Un PME debiera orientar su energía en la solución
  de las causas que generan las debilidades o
  menores logros del establecimiento
• Si las causas desaparecen, o disminuyen, debiera
  disminuir la probabilidad que ocurra el problema.
  
• Si desaparece o disminuye el problema, hay menos
  probabilidad que éste genere consecuencias
  negativas.

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Múltiples causas necesidad de seleccionar
alternativas
24
Cinco componentes básicos en la organización
lógica
25
Un PME es una organización lógica estratégica
orientada hacia el mejoramiento
Lógica Vertical
Coherencia y consistencia del PME
ACTIVIDADES
26
Un PME es una organización lógica estratégica
orientada hacia el mejoramiento educativo.

• El diseño de un PME necesita asegurar el
  cumplimiento de cada eslabón para conseguir las
  metas priorizadas por la institución.
• Considera los recursos disponibles para alcanzar
  las metas, es decir la FACTIBILIDAD del plan.
• El otro problema de factibilidad está en los
  riesgos.

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Un PME se inserta en un contexto de riesgos.
Deben considerarse, y luego planificar. Qué
supuestos tiene la planificación?
Cambios en normativas u otras definiciones
Debilidades administrativas
Licencias médicas/ ausentismo
Ausencia de clima de cooperación
28
5 pasos para el análisis de la lógica vertical de
un PME
29
Herramienta para el chequeo de la lógica vertical
del PME (coherencia, consistencia y factibilidad)
Nivel Criterio
Metas Son consistentes con la misión de la institución (PEI) Reflejan las prioridades de la institución (PEI) Son razonable, conociendo el diagnóstico
Objetivos generales Describen cambios concretos esperados por el establecimiento Contribuyen significativamente al logro de las metas Contribuyen directamente al logro de las metas Son realistas Profundizan la visión del cambio descrita por los objetivos específicos
Objetivos específicos Se incluyen solo objetivos específicos que pueden producirse directamente desde la acción del establecimiento. Cada objetivo específico es necesario para alcanzar el Propósito Todos los componentes necesarios para alcanzar los objetivos generales han sido incluidos Los objetivos están integrados y hacen sinergia Los objetivos están precisamente definidos y son verificables Los objetivos son factibles con los recursos disponibles. La relación con objetivos específicos y generales es realista.
Acciones Las acciones vinculadas a cada objetivo específico incluyen todas las acciones necesarias para su logro. La relación entre las acciones y los recursos que se espera disponer es realista. Las acciones definen los recursos que el programa tiene disponibles para alcanzar el propósito La relación entre acciones, objetivos específicos, objetivos generales y metas es realista como un todo
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Planificación de un sistema de monitoreo

• La necesidad por actuar rápidamente, en
  oportunidades dificulta el monitoreo.
• Un PME tiene una organización vertical, pero
  también una horizontal Planificar el monitoreo
  es parte de planificar el Plan.
• La planificación del monitoreo implica la
  necesidad de incorporar una práctica cotidiana de
  autoobservación.

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Un desafío del liderazgo promover la idea que el
monitoreo es una herramienta y no un trámite.

• Algunas argumentos
• La institución dará sentido al monitoreo si
  aquello que se define que se observará en el PME
  es relevante para la institución educativa.
• Si no se incorpora el monitoreo de acciones y
  resultados relevantes, hay que esperar mucho
  tiempo para saber si las cosas ocurrieron como se
  esperaban, y se multiplica el riesgo de volver a
  equivocarse.
• Si no hay monitoreo, la planificación se
  convierte en una camisa de fuerza.
• Por oposición, si no hay monitoreo y se modifica
  la planificación, se hará en base a información
  casuística y arbitraria, pasando de la
  planificación a la improvisación.

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Hacia un sistema de monitoreo la lógica
horizontal del PME

• El sistema de monitoreo es más que contar con
  algunos indicadores

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Indicadores de seguimiento

• Pueden definirse como una herramienta que entrega
  información cuantitativa respecto del nivel de
  logro alcanzado por un plan, programa o proyecto.
• Un sistema de monitoreo debiera, al menos, cubrir
  4 dimensiones básicas para informar sobre la
  implementación del PME calidad (qué tan bien se
  hizo), cantidad (cuánto se hizo o produjo),
  cronograma (en qué medida se ha cumplido con la
  programación) y costos (cómo se han utilizado los
  diferentes recursos disponibles).
• Los indicadores se expresan cuantitativamente, lo
  que implica que debe pensarse en cómo
  calcularlos.

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Indicadores de seguimiento

• ? Los indicadores solo podrán servir y ser
  utilizados, si cuentan con los siguientes
  componentes
• El nombre del indicador, propiamente tal, el cual
  corresponderá por lo general a una breve
  descripción de éste.
• Una explicación de cómo se calculará el valor del
  indicador, es decir, de la fórmula que se
  aplicará para calcularlo.
• El o los medios de verificación que se utilizarán
  para obtener la información necesaria para el
  cálculo del indicador.

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Suma de 4 pasos para construir un indicador

• 1) Información básica del indicador (de qué habla
  el indicador)
• 2) Incorporación de cantidad, es decir, de la
  definición cuantitativa que permitirá la medición
  del indicador (promedio, porcentaje, tasa, suma,
  cantidad, etc.)
• 3) Incorporación de calidad, es decir, del
  estándar que se espera que se cumpla.
• 4) Definición del período de tiempo en que
  debiera observarse el indicador (semanal,
  mensual, anual, etc.).

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Aplicando los pasos de construcción de un
indicador

• 1) Información básica del indicador Competencia
  lectora en 4ª básico
• 2) Incorporación de cantidad Porcentaje de
  alumnos
• 3) Incorporación de calidad que alcanzan al
  menos el nivel 2 del Mapa de Progreso
• 4) Definición del período de tiempo al
  finalizar el año
• Porcentaje de alumnos de 4ª básico que alcanzan
  al menos el nivel 2 del Mapa de progreso de
  Lectura al finalizar el año escolar.
• Fórmula de cálculo (Total de alumnos de 4ª
  básico que alcanzan al menos el nivel 2 de MP de
  lectura/ Total de alumnos de 4º básico evaluados
  en comprensión lectora) 100

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Criterios para diseñar y analizar indicadores

• Ámbito de gestión entrega antecedentes sobre el
  nivel de logro que informa el indicador, en un
  continuo que va desde los procesos, a los
  resultados finales. Debiera haber un equilibrio
  para observar diferentes niveles de logro.
• Relevancia corresponde a la importancia de
  incluir el indicador, considerando el interés
  central del programa.
• Pertinencia informa sobre la capacidad del
  indicador de reflejar los intereses del programa
  y sus objetivos.
• Precisión capacidad de medir específicamente lo
  que se busca.

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Criterios para diseñar y analizar indicadores

• Comparabilidad inferencia sobre la posibilidad
  de establecer relaciones estables de análisis a
  partir de información recogida en diferentes
  momentos.
• Confiabilidad Apunta a la fuente de información,
  es decir el instrumento del que se obtuvo la
  información (medio de verificación),
  cuestionándose sobre la capacidad de éste de
  brindar la información que se requiere.
• Simpleza responde a la pregunta de si esta forma
  es la más sencilla en que se puede proporcionar
  la información requerida.
• Economía apunta a evaluar si el indicador es
  prioritario de ser incluido, dadas las
  necesidades de información y el requerimiento de
  tener un sistema de información liviano.

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Análisis colectivo de indicadores

• Cómo podrían evaluarse los siguientes
  indicadores?
• Objetivo específico Coordinar instancias de
  articulación sistemáticas entre docentes de los
  distintos niveles y modalidades para fortalecer
  las trayectorias educativas (equipo técnico).
• Indicador Promedio de reuniones técnicas de
  coordinación efectuadas entre docentes de niveles
  contiguos, desarrolladas en el primer y último
  trimestre del año.
• Indicador Monitoreo del jefe de UTP de la
  coordinación entre docentes.
• Indicador Porcentaje de docentes que está muy
  satisfecho o satisfecho con el nivel de
  coordinación con los docentes que hacen clases en
  su nivel inmediatamente inferior y superior.

40
Análisis colectivo de indicadores

• Cómo podrían evaluarse
  los siguientes indicadores?
• Objetivo específico Generar una cultura
  institucional de altas expectativas,
  identificación y compromiso con el PEI y las
  metas institucionales, para el logro de
  aprendizajes de calidad de todos los estudiantes.
  
• Indicador Tasa de crecimiento en el cumplimiento
  de metas de resultados de aprendizaje definidas
  anualmente en el PME, respecto del año anterior.
• Indicador Presencia del PEI en documentos e
  instrumentos institucionales.
• Indicador Porcentaje de docentes que, al inicio
  del año escolar, están muy de acuerdo o de
  acuerdo con que el establecimiento define altas
  expectativas de aprendizaje respecto de sus
  estudiantes.
• Indicador Grado de compromiso de los docentes
  con el PEI.
• Indicador Porcentaje de apoderados nuevos que
  declaran conocer el PEI al finalizar el año
  escolar.

41
El liderazgo para la planificación del PME los
liceos como comunidades profesionales de
aprendizaje.
42
Los liceos un lugar de aprendizaje, para sus
profesores y profesoras.
No es posible crear y mantener a lo largo del
tiempo condiciones para un aprendizaje efectivo
para los estudiantes cuando, al tiempo, no se
consiguen que existan para el desarrollo
profesional de sus profesores
43
Una comunidad profesional de aprendizaje

44
Mejorar el aprendizaje de todos los alumnos.
Una comunidad de aprendizaje efectiva tiene la
capacidad de promover y mantener el aprendizaje
de todos los profesionales en la comunidad
escolar con el propósito colectivo de incrementar
el aprendizaje de los alumnos. (Bolam, McMahon,
Stoll y otros),
45
Dimensiones de un liceo configurada como
Comunidad de Profesionales que aprenden.
46
Procesos para desarrollar una comunidad
profesional de aprendizaje
47
Organizar los liceos para el aprendizaje de los
profesores
Sería injusto y poco realista esperar que los
profesores cambien espectacularmente su forma de
enseñar, y que lo hagan, además, en un corto
espacio de tiempo. Pero lo que sí es justo, es
esperar que se comprometan a procurar una
continua mejora en su comunidad escolar, y que
sean capaces de experimentar con las nuevas
estrategias de enseñanza como parte de ese
compromiso.
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Organizaciones que aprenden

• Ejemplo Perfeccionamiento de mayor impacto
• Paso 1 Qué metas deben alcanzar?, entender
  que habilidades o competencias requieren para
  alcanzarlas, entender el nivel de cada persona en
  las habilidades definidas.
• Paso 2 Buscar los métodos de perfeccionamiento
  mas acordes a la identidad de la organización
  Entrenar a personas por habilidades específicas,
  Formar expertos en las competencias mas
  relevantes para la institución, generar
  estándares formales y simples que consideren las
  buenas prácticas y los casos de éxito. (toda la
  institución habla el mismo idioma), asociar el
  presupuesto disponible para perfeccionamiento a
  una meta u objetivo.
• Paso 3 Entrenar permanentemente Asegurar el
  aprendizaje de todas las personas, revisar
  periódicamente la implementación de nuevas
  prácticas, generar estrategias y métodos para
  personas nuevas, incrementar el nivel de cada
  persona año a año.

49
Intervención para el mejoramiento
50
Los equipos se están transformando en la unidad
clave de aprendizaje en las organizaciones. El
aprendizaje individual, en cierto nivel, es
irrelevante para el aprendizaje organizativo. Los
individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo
no hay aprendizaje organizativo. Pero si los
equipos aprenden, se transforman en un
microcosmos para aprender a través de la
organización. Peter Senge La quinta disciplina
51
Como dice Hopkins (2001)
Las escuelas con diferentes estadios de desarrollo requieren diferentes estrategias no sólo para incrementar su capacidad de desarrollo, sino también para proveer una educación más efectiva para sus alumnos. Las estrategias para el desarrollo de la escuela precisan adecuarse al estadio de desarrollo o cultura de cada escuela particular. Las estrategias que son efectivas para mejorar los niveles de consecución en un estadio de desarrollo no son necesariamente efectivas en otro.
52
Los estadios de desarrollo organizacional