CURSO TALLER

1
DIPLOMADO
MÓDULO
LIDERAZGO PEDAGÓGICO
Oscar barrios asesoria_at_umce.cl
2
Objetivo General Los
participantes podrán desarrollar capacidades,
competencias y actitudes para dirigir y liderar
eficientemente procesos pedagógicos en una unidad
educativa en todos sus niveles organizacionales.
3
Área de desempeño profesional El
Módulo de Liderazgo Pedagógico esta focalizado en
los procesos educativos y de enseñanza
aprendizaje, a través de la potencializacón y
asesoramiento a docentes basado en el proyecto
educativo institucional y el currículo de
formación, contextualizados en la realidad
circundante.
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Teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el
concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo
pedagógico como el proceso de dirigir las
actividades educativas de los miembros de la
escuela y de influir en ellas.
1era Sesión Miércoles 13 octubre
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ACUERDO LIDERAZGO COMO UN PROCESO
PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIRECTIVO O DOCENTE
O EQUIPO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS
MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

1era Sesión Miércoles 13 octubre
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P R O C E S O
IMPACTO
EFICACIA
EFICIENCIA
RESULTADOS
PRODUCTOS
EFECTOS
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACCIONES ACTIVIDADES
-RECURSOS -INSUMOS -RELACIONES - ETC.
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL
CLIMA O AMBIENTE
FRONTERA O LÍMITE
1era Sesión Miércoles 13 octubre
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LIDERAZGO
NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES, NI
TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES. Robbins
1era Sesión Miércoles 13 octubre
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El líder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las personas para que se desarrollen
sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de
equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,
es el generador de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.
1era Sesión Miércoles 13 octubre
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• El líder establece
• Objetivos y metas,
• Facilita el uso de los recursos,
• Organiza las acciones y actividades,
• Delega funciones
• Controla la realización de las actividades, y
  supervisa las acciones,
• Apoya las decisiones pedagógicas, y
• Resuelve o apoya la resolución de problemas
• Afronta el cambio, transmite con emoción la
  visión de futuro, crea estrategias, fomenta el
  compromiso y estimula frente a las dificultades.

1era Sesión Miércoles 13 octubre
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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es
importante por ser la capacidad de un líder para
guiar y dirigir. 2.  Una organización puede
tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a
la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para
la supervivencia de cualquier organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a
la presencia de un liderazgo dinámico.
1era Sesión Miércoles 13 octubre
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TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que
cambian las condiciones y las personas, cambian
los estilos de liderazgo. Actualmente la gente
busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido
cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos
en un periodo de transición hacia la sexta).
1era Sesión Miércoles 13 octubre
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1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este
período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A
comienzo de la edad industrial, la seguridad ya
no era la función principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
1era Sesión Miércoles 13 octubre
13
3.- Edad del liderazgo de organización. Se
elevaron los estándares de vida y eran más
fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse. 4.- Edad del liderazgo e
innovación. A medida que se incrementa la tasa de
innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la
junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
14
5.- Edad del liderazgo de la información. Las
tres últimas décadas se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del
70). Se ha hecho evidente que en ninguna
organización puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información.
El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en
la forma más moderna y creativa.
15
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Pero con la
mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van a necesitar nuestros
líderes en el futuro. Solo conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologías, van a necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no proyectos. Tendrán que
desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
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LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la
influencia de los medios de comunicación y las
nuevas tecnologías. Toda la organización debe
participar de este cambio.
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Sabemos realmente qué hacen los lideres?

• La teoría clásica nos dice que el líder
  organiza, coordina, planifica y controla.
• Existe un relativo desconocimiento respecto a
  este tema.

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LIDERAZGO y GESTIÓN PEDAGÓGICA
Liderazgo
Profesor
Autoridad formal
Autoridad Informal
Rol del profesor
Rol de líder.
19
(No Transcript)
20
LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de interacción
cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con individuos
que tienen objetivos parecidos e intereses
diferentes.
21
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse
sólo en la personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los seguidores
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente
con altos grados de autonomía
22
LÍDER
Todos los grupos poseen diferenciación interna.
Una de esas diferencias es la de Líder. Ser
líder es influir en otros para el logro de un
fin valioso.
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EL GRUPO

• Un grupo de personas.
• Comparten objetivos, valores, actitudes comunes o
  normas.
• Se aceptan mutuamente.
• Se relacionan.
• Se identifican.
• Aceptan ser miembros para hacer frente a los
  objetivos y necesidades.
• Tienden a actuar unitariamente hacia su medio.
• Se genera un feedback

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• Orientación del Grupo
• - Es un proceso gradual e interpersonal.
• Intento de modificar actitudes, conductas,
  desempeños.
• La retroalimentación de grupos pares es más
  influyente que la del que orienta el grupo.
• Las interacciones y transacciones verbales y no
  verbales son vitales.
• Sus problemas se dan en una interacción social.
• Clima de pertenencia.
• Ofrece una amplia gama de experiencias.

25

• Conductas que se deben generar en el grupo
• La participación
• El compromiso con los objetivos
• La internalización de las experiencias

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INDIQUE 10 RAZONES O FUNDAMENTOS PARA CONSIDERAR
UN CURSO COMO GRUPO-CURSO
27
CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO

• Habilidad para pensar en términos de sistema, y
  saber cómo dirigirlos.
• La habilidad para comprender la variabilidad del
  trabajo en la planificación y en la solución de
  problemas.
• Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y
  mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y
  mejoramiento.
• Entender a las personas y la razón de que se
  comporten como lo hacen.
• Entender la interdependencia e interacción,
  variación, aprendizaje y comportamiento.
• Dar visión, significado, dirección y orientación.

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EXAMINEMOS LOS TIPOS DE LIDERAZGOS QUE SE PUEDEN
ASUMIR
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LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey
y Blanchard
El Grupo es un ser vivo
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
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LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
SITUACIÓN BUROCRÁTICA 1. Burocracia. 2.
Instituciones. 3. Problemas de la
Organización. 4. Crecimiento Profesional. 5.
Familias y Alumnado.

• SITUACIÓN DE CALIDAD
• 1. Familias y alumnado.
• 2. Crecimiento Profesional.
• 3. Problemas de la Organización.
• Instituciones.
• Burocracia.

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DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

• De Proyecto Define y comunica la visión.
• De Instrucción Coordina y articula el curriculum
• De Formación Asesora a los alumnos.
• De Interacción y R.R.H.H Promueve un clima
  positivo y ordenado de aprendizaje.
• De Evaluación Seguimiento y supervisión de los
  procesos

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro De aquellas
organizaciones que aprenden, cambian y se
adaptan permanentemente.
Alumno. Colaborador.
Profesor. Líder Transformacional.
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ESTRATEGIAS

• Carisma El líder posee un prestigio ganado por
  su buen hacer.
• Consideración individual La relación con
  sus colaboradores es personalizada.
• Estimulación intelectual Estimula todas las
  potencialidades de sus colaboradores.
• Liderazgo compartido Crea cultura de la
  participación

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ESTRATEGIAS

• Trabajo en equipo Como estrategia fundamental.
• Formación continua Otorga y participa en el
  perfeccionamiento continuo.
• Representante institucional Cumple un rol
  simbólico y actúa de acuerdo a ello.
• Motivación por inspiración Posee capacidad de
  innovación y creatividad.

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• El nuevo liderazgo 
• Es una capacidad en constante movimiento no es
  estática.
• Está en permanente desarrollo y crecimiento.
• No es un don sobrenatural de las personas.
• Es una cualidad que se puede aprender en los
  procesos educativos y en las experiencias
  sociales.

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• Valores de un líder 
• Confianza en sí mismo.
• Visión.
• Fe en la misión personal y del grupo.
• Ética.
• Actitud positiva.
• Receptivo, participativo, comunicativo.
• Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
• Capaz de apreciar.
• Trabaja en equipo.

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Cómo utilizan los lideres las Estrategias
Transformacionales? Las estrategias llamadas
transformacionales dependen de la persuasión, el
idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando
a los profesores a través de valores, símbolos y
una meta compartida. Los lideres conforman la
cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente
los "sueños más profundos que la comunidad
escolar tiene para el futuro." En este proceso,
ellos juegan el papel de historiador, poeta,
sanador, y "detective antropólogico" (Deal y
Peterson).
38
Kenneth Leithwood (1993) añade que los líderes
transformacionales alientan la aceptación de
metas de grupo transmiten expectativas de alto
rendimiento crean entusiasmo intelectual y
ofrecen modelos apropiados a través de su propio
comportamiento.
39
Las estrategias de tipo transformacional tienen
la capacidad de motivar e inspirar a seguidores,
en especial cuando la organización enfrenta un
gran cambio. Entregan un sentido de propósito y
significado que puede unir a las personas en una
causa común.
40
Sin embargo, las estrategias transformacionales
son difíciles, ya que requieren habilidades
intelectuales altamente
desarrolladas (Leithwood). Además, un lugar de
trabajo estimulante y emocionalmente
satisfactorio no da como resultado
automáticamente el logro de las metas
organizacionales ( Deal y Peterson).
41
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la
concepción y estilos de liderazgo por uno más
visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz
de correr riesgos para cumplir la misión
organizacional. Se pretende un líder
transformacional, que pueda conducir los procesos
de cambio en las mismas organizaciones y en su
entorno.
42
Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que
tiene su centro y su fuerza clave en todos los
niveles de la organización, en el análisis
sistemático de los factores que determinan una
situación para tomar decisiones acertadas con
arreglo a las oportunidades, la evaluación de los
riesgos y control de las amenazas.
43
Las Estrategias de un Líder Pedagógico
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Qué Estrategias pueden Utilizar los Líderes?
Estos rápidos cambios en la educación pueden ser
frustrantes para los educadores, en especial si
buscan "la mejor y única manera" de llevar a cabo
la gestión. Sin embargo, una nueva perspectiva
emerge cuando enfoques opuestos son vistos como
estrategias complementarias y no como modelos en
competencia.
45
Como se define aquí, estrategia es un patrón de
comportamiento diseñado para lograr la
cooperación de seguidores en el cumplimiento de
metas organizadas. Cada estrategia enfoca la
escuela a través de diferentes lentes, resaltando
ciertos rasgos y favoreciendo determinadas
acciones.
46
En la actualidad, los líderes de escuelas pueden
elegir entre al menos tres grandes estrategias
jerárquica, transformacional, y
facilitadora. Cada una tiene importantes
ventajas y cada una tiene importantes
limitaciones. Juntas conforman un amplio campo de
opciones.
47
Cómo utilizan los Líderes las Estrategias
Jerárquicas? Históricamente, las escuelas se han
administrado como instituciones
burocráticas, enfatizando la autoridad y la
responsabilidad. Las estrategias jerárquicas
dependen del enfoque jerárquico, en el cual los
lideres usan análisis racionales para determinar
el mejor curso de acción y luego ejercer su
autoridad formal para llevarlo a cabo.
48
Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren
esto como "liderazgo técnico", situación en la
cual el lider actúa como planificador, asignador
de recursos, coordinador, supervisor, diseminador
de información y analista.
49
Las estrategias jerárquicas entregan una manera
directa y ampliamente aceptada de manejar
organizaciones, ofreciendo la promesa de
eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson también
señalan que la jerarquía tiende a disminuir la
creatividad y el compromiso,
transformando las relaciones entre profesor y
escuela en una transacción puramente económica.
50
Además, la enseñanza no siempre va de la mano con
el aspecto administrativo. La enseñanza
involucra un alto grado de aspectos
impredecibles, lo que hace necesario un juicio
profesional sensible de parte del profesor más
bien que una dirección jerárquica por parte de
una autoridad que se encuentra lejos del aula.
51
Cómo Utilizan los Líderes las Estrategias
Facilitadoras? David Conley y Paul Goldman(1994)
definen el liderazgo facilitador como "los
comportamientos que aumentan la capacidad
colectiva de una escuela para adaptarse, resolver
problemas y mejorar el rendimiento." Esto se
logra al hacer participar activamente a los
profesores en el proceso de tomas de decisiones
el papel del director no es resolver problemas en
persona, sino ver que los problemas sean
resueltos.
52
Al igual que el liderazgo transformacional, las
estrategias facilitadoras invitan a los
profesores a comprometer esfuerzos y energía
síquica para la causa común. Pero mientras los
líderes transformacionales a veces operan de una
manera jerarquizada, las estrategias
facilitadoras ofrecen a los profesores una
asociación diaria para hacer realidad el enfoque.
El lider trabaja como si supervisara, y no como
el centro de todo.
53
Conley y Goldman dicen que los directores
trabajan de modo facilitador cuando superan las
limitaciones de recursos forman equipos, crean
redes de comunicación proveen retroalimentación,
coordinación, y manejo de conflictos practican
políticas de colaboración y conforman la
estrategia de la escuela.
54
La facilitación crea un ambiente enfocado al
cambio y de cooperación, en el cual los
profesores pueden desarrollar habilidades de
liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un
ambiente de trabajo democrático que incorpore los
ideales.
55
Las estrategias facilitadoras pueden crear
ambigüedad e incomodidad, produciendo una
responsabilidad difusa, y forzando a los
profesores a adoptar nuevos roles y relaciones.
La facilitación toma tiempo, frustra a los
lideres que están constantemente siendo
presionados para actuar de manera inmediata.
Puede crear gran entusiasmo y altas expectativas,
generando múltiples iniciativas que disminuyan
recursos, quiten energía y fragmenten la visión
colectiva
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ACCIÓN FACILITADORA

• El lider y el grupo deben estar en contacto
  físico
• Los miembros del grupo se siente ansiosos de
  saber o conocer ...
• El lider debe ser congruente
• El lider debe crear un ambiente positivo
• El lider debe generar una disposición al trabajo
  a ...
• El grupo debe estar conciente de la acción del
  lider

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TÉCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO

• Planeación
• Empezando
• Enfrentándose la resistencia
• Tratando con la transferencia
• Contratransferencia
• Sincronización
• Retroalimentación
• Refuerzo
• Modelamiento

58
ESTRATEGIA
LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS ACCIONES CON UN
PROPÓSITO DETERMINADO, ES FLEXIBE
depende tanto de factores claramente definidos y
ponderables, pero también de las características
personales de cada líder en particular. 
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CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS

• Desarrollar un pensamiento pragmático.
• Atender a los detalles.
• Desarrollar una visión hacia el futuro y las
  consecuencias de nuestros actos.
• Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.
• Pensar en términos no convencionales.
• Aprovechar el entorno y las oportunidades.
• Desarrollar la capacidad para organizar grupos.
• Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar
  tradiciones y símbolos grupales.
• Ser capaces de escuchar a los demás.
• Desarrollar la capacidad de colocar cada
  problema en su dimensión apropiada.
• Demostrar habilidad para negociar.
• Escuchar consejos de otros.
• Crear o proponerse un objetivo.
• Adoptar una metodología científica.

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ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA

• OBJETIVO O PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA.
• DESCRIPCIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S) ESPERADO.
• ACCIÓNDE SENSIBILIZACIÓN.
• ACCIÓN DE SOCIALIZACIÓN - NEGOCIACIÓN.
• ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
• SEGUIMIENTO Y MONITOREO.
• EVALUACIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S)

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EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP
CONSEJO TÉCNICO LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS

• RESULTADOS ESPERADOS
• QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TÉCNICA
  (DECISIÓN).
• QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA
  DECISIÓN.
• QUE VISUALICEN LA CONCRECIÓN DE LA DECISIÓN.

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EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP
DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS

• RESULTADOS ESPERADOS
• QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TÉCNICA
  (DECISIÓN).
• - VISUALICEN LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
  CADA ALTERNATIVA, REQUISITOS DE SELECCIÓN, VEAN
  LAS VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS FORTALEZAS PARA
  EL COLEGIO
• QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA
  DECISIÓN.
• - IDENTIFICAN LA ALTERNATIVA CON MAYOR
  FORTALEZAS Y CON MEJORES VENTAJAS PARA EL
  COLEGIO, LA MEJOR EVALUADA.
• - CONSIDERAN QUE ES LO MEJOR Y BUENO PARA
  TODOS.
• QUE VISUALICEN LA CONCRECIÓN DE LA DECISIÓN.
• - SE REALIZARIAN TALES CAMBIOS LOS
  PROCESOS SE DEBERÍAN REALIZAR

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EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP
ACCIÓN DE SENSIBILIZACIÓN
FASE DE ORIENTACIÓN
- COMUNICACIÓN POSITIVA - POTENCIALES -
CONGRUENCIA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL

• EFECTOS PARA EL COLEGIO.
• IMPLICANCIA PARA LOS ALUMNOS.
• ROL DEL PROFESOR.

• GUÍA LA DISCUSIÓN.
• RESPONDE DUDAS Y CONSULTAS ADITIVAMENTE.
• SE SUMA A LAS POSICIONES POSITIVAS.

• DISMINUYE SUS
• RESPUESTAS
• CREA RESPETO
• POR LOS
• PARTICIPANTES
• APOYA U OFRECE
• AYUDA

• FOCALIZA PUNTOS COMUNES.
• GUÍA ACUERDOS.
• HACE QUE TOMEN CONCIENCIA DE LOS ACUERDOS.

• INTEGRA LAS
• TAREAS
• RESUME LOS
• ACUERDOS

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ACCIÓN DE SOCIALIZACIÓN - NEGOCIACIÓN.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP
FASE DE SOCIALIZACIÓN

• ENTIENDEN LA DECISIÓN TÉCNICA.
• PUEDEN EXPLICARLA A SU MANERA.
• PUEDEN ANALIZAR SU APLICACIÓN.

- COMPRENDE LAS FUERZAS EN EL GRUPO - IDENTIFICA
RESISTENCIAS
FASE DE NEGOCIACIÓN

• PLANTEAN PROBLEMAS O DIFICULTADES EN SU
  APLICACIÓN.
• SE PIDEN POSIBLES SOLUCIONES O ACCIONES A
  SEGUIR.
• SE DISCUTEN LAS SOLUCIONES O ACCIONES.
• SE BUSCAN ACUERDOS.
• SE IDENTIFICA LO QUE SIGNIFICAN LOS ACUERDOS
  (TAREAS).

• MUESTRA DISPOSICIÓN
• HACE PARTICIPAR PREGUNTAS ABIERTAS
• DISPOSICIÓN AL CAMBIO
• IMPORTANCIA PARA LOS ALUMNOS

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ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

• SINCRONIZACIÓN DE LAS POSICIONES.
• RETROALIMENTACIÓN ( ESPECIE DE RESUMEN DEL
  CONTENIDO DE DISCUSIÓN O DEL PROCESO SEGUIDO, SIN
  INTERPRETACIÓN) ( LA ESENCIA DE LO DISCUTIDO) AL
  GRUPO.
• CENTRAR POSITIVAMENTE EN SITUACIONES TODAVÍA
  OPUESTAS.
• PREGUNTAS SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y CÓMO
  HACERLO.
• QUE VOY HACER YO.
• QUE DEBE HACER CADA UNO
• QUE DEBEMOS HACER EN CONJUNTO

• - CONOCE BIEN LA PREPARACIÓN DE CADA UNO DEL
  GRUPO
• PRESENTA CIERTA PROGRAMACIÓN DE ACIONES Y
  ACTIVIDADES
• NO HACE JUICIOS
• CLARIFICA
• COMUNICACIÓN NO VERBAL
• REFUERZA LO POSITIVO
• MODELO

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SEGUIMIENTO Y MONITOREO
EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP
SEGUIMIENTO

• CÓMO NOS VAMOS A COMUNICARNOS LOS AVANCES O LA
  IMPLEMENTACIÓN.
• QUÉ VAMOS HACER FRENTE A UNA DIFICULTAD.
• CÓMO VAMOS A SABER CUANDO NOS EQUIVOCAMOS

• - PROPONE
• FACILITA
• APOYA
• ACOMPAÑA-MIENTO
• FLEXIBILIDAD
• EXACTITUD
• VIABILIDAD

MONITOREO

• ASPECTOS A INFORMAR O DAR CUENTA.
• SEGUIR UNA PROGRAMACIÓN
• RESULTADOS PARCIALES

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EVALUACIÓN DEL (LOS) RESULTADO(S)
EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

• QUÉ VAMOS A EVALUAR.
• CON QUÉ PROPÓSITO.
• PREGUNTAS QUE DEBEMOS TENER RESPUESTAS.
• CRITERIOS O INDICADORES DE LOGRO A USAR.
• LISTA DE CHEQUEO (PREGUNTAS)
• ESFUERZO Y TRABAJO REALIZADO
• EFECTOS E IMPACTOS
• IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS
• AUTOEVALUACIÓN

• - FOCALIZA
• DA IDEAS
• SE COMPROMETE
• AYUDA
• ACTUA COMO CLIENTE

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EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP
TENGASE PRESENTE
LOS MIEMBROS DEL GRUPO
QUIEREN... - Que el lider se interesen por
ellos. - Que se les diga cual es su misión dentro
del grupo. - Que se le reconozcan sus méritos. -
Que se les dedique a tareas para las cuales
tienen especial habilidad. - Que se es enseñe
como hacer su trabajo. - Que se les dé un trato
justo, imparcial y cortés. - Que se les dé la
oportunidad para demostrar sus habilidades. - Que
se les escuche. - Que se les mantenga informados
sobre los asuntos que les afectan. - Que se les
deleguen ciertos cometidos. - Que se respeten sus
sentimientos. - Que se cumplan las promesas que
se les hacen. - Que se pongan en práctica
incentivos apropiados. - Que se les elogie en
presencia de otros, cuando lo merecen y sea
oportuno. - Que se confíe en ellos. - Que se les
permita tomar algunas iniciativas.  
69
SE BUSCAN ACUERDOS
ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO ESTÁ(N) DE ACUERDO
Y LO DEMUESTRAN NEGATIVAMENTE ( OPOSICIÓN VERBAL
O NO VERBAL
ESTAMOS FRENTE AL INICIO O CONTINUIDAD DE UN
CONFLICTO
70
EL CONFLICTO ES UNA PARTE INEVITABLE DE LA
VITALIDAD DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
INDICATIVO DE UN ENTORNO INTELECTUAL DESAFIANTE Y
DE TRABAJO TRANSPARENTE
LOS CONFLICTOS FUERA DE CONTROL DESTRUYEN A LA
ORGANIZACIÓN
71
EL LÍDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS INDICIOS DE
CONFLICTOS INTERPERSONALES O INTERGRUPALES CON
PRECISIÓN Y PRONTITUD, PARA DESPUÉS CANALIZARLOS
DE MANERA CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS
OBJETIVOS
72

• INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIÓN DE
  CONFLICTOS
• SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON TÓPICOS
  APARENTEMENTE TRIVIALES.
• PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.
• AMENAZAS IMPLÍCITAS O EXPLÍCITAS.
• EXPRESIONES DE FUSTRACIÓN, IRA, DESESPERACIÓN.
• INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.
• ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS.
• USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y SARCASMOS.
• INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

73

• INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINAN
  CONFLICTOS
• RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS
  SEGUROS.
• ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ.
• PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMÁS LLEVEN LA
  INICIATIVA.
• SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE
  GENERALMENTE HABLAN BASTANTE.
• INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS
  LÓGICOS.
• FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIÓN Y
  OPINIONES.
• RECICLACIÓN DE VIEJAS IDEAS.

74
LA MEJOR MANERA PARA MONITOREAR LOS CONFLICTOS ES
ESCUCHANDO Y OBSERVANDO
TIPOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y
SOCIALES
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SECUENCIA DE UN CONFLICTO

• 1. El conflicto esta latente - Hay situaciones
  de incomodidad.
• 2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman
  conciencia y están comprometidas emocionalmente.
• 3. Aparecen síntomas de tensión - Cambio en los
  contenidos y en las formas de comunicación.
• 4. Las partes en conflicto toman posiciones.-
  Hay hostilidades mutuas.
• 5. Comienzan conductas estereotipadas -
  Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de
  superioridad/inferioridad explotar los puntos
  débiles del otro.
• 6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan
  actitudes típicas.
• Deterioro de la comunicación
• Comprensión inadecuada de los hechos - Se
  distorsionan situaciones.
• Se subestiman coincidencias.
• Actitudes que dificultan los vínculos
  Autoritarismo, Descalificación, Discriminación,
  Simbiosis

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• FASES DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S).
• RECOLECTAR INFORMACIÓN.
• DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA.
• FORMULAR LOS OBJETIVOS.
• APLICAR TÉCNICA(S) ADECUADA(S).
• EVALUAR.
• ACCIONES DE PREVENIR.

77
MANEJO DEL CONFLICTO
1. MEDIACIÓN

• IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMAS
• ENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO.
• AUMENTAR EL INTERÉS DE LOS PARTICIPANTES EN
  RESOLVER EL DESAFÍO.
• APLICAR REGLAS QUE MEJOREN LA COMUNICACIÓN.
• NIVELAR PODER, PARTICIACIÓN, TAREAS.
• AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A PLANIFICAR LAS
  INTERACCIONES FUTURAS.

78
MANEJO DEL CONFLICTO
2. GRUPO DE CONFRONTACIÓN

• CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y NO LE
  MOLESTA DEL OTRO GRUPO
• ANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS.
• UTILICE LAS QUE NO LE MOLESTA PARA ABORDAR EL
  CONFLICTO.
• TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS Y
  SEVERO CON EL PROBLEMA.
• ANALICE LAS QUE LE MOLESTA Y SUS EFECTOS.
• LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIÓN PARA LOS
  IMPLICADOS.

79
3. NEGOCIACIÓN
MANEJO DEL CONFLICTO

• Es el proceso por el cual dos o mas partes
  se disponen a dialogar, influenciándose en forma
  reciproca. Conduce a un acuerdo mutuamente
  aceptado.
• Requisitos
• Existen por lo menos 2 partes involucradas.
• Las partes tienen diferencias percibidas de
  intereses.
• Las partes están dispuestas a interactuar
  recíprocamente.
• Separar las personas del problema.
• Centrarse en los intereses y no en las
  posiciones.
• Utilizar criterios objetivos, independiente
  de la voluntad de las partes.
• Ceder ante las razones, no ante las
  presiones.
• Alcanzar el mejor acuerdo de todas las
  opciones posibles.
• Mejorar la relación entre las partes.

80
EL TRABAJO EN EQUIPO
81
Qué es un equipo? Un equipo es un
conjunto recurrente de interacciones efectivas
que se llevan a cabo en una comunidad de
personas. Estas interacciones generan la acción
coordinada y el compromiso por mantener dicha
comunidad cumpliendo una misión común.
Líder, cuidar que estas interacciones entre los
miembros del equipo se lleven a cabo.
82
El equipo es una unidad formado por dos o
más personas con habilidades complementarias que
se comprometen en un propósito común y fijan
objetivos y expectativas de desempeño.
cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol
que le complemente con el resto del equipo.
83
Es importante que el equipo tenga una
identidad propia que le defina y le de
coherencia, porque va a ser precisamente ese
sentimiento de coherencia el que le va a
indentificar como equipo .
84
INTERDEPENDENCIA
EQUIPO
IDENTIDAD
INTERACCIÓN
85
Equipo compuesto por un número de personas
indeterminado que se organizan para la
realización de una determinada tarea y que están
relacionadas entre sí, que como consecuencia de
esa relación interactúan dentro del mismo equipo
para alcanzar los objetivos que se han propuesto
alcanzar. Además estas exigencias hacen que los
roles de sus miembros se deban complementar.
86
No todas las actividades justifican la formación
de un equipo de trabajo.
nunca se debe constituir un equipo de trabajo si
no hay razones que lo justifiquen
87
Por ejemplo, en una escuela, cada profesor(a)
puede funcionar autónomamente (son
autosuficientes para desarrollar en su totalidad
de forma individual cualquier actividad docente).
88
Por ejemplo,si en la escuela se debe evaluar el
año escolar 2004, se debería organizarse por
equipos de trabajo que aborden las distintas
temáticas.
89
Liderazgo de Equipo Para ser el líder del equipo,
no basta con hacer la declaración de misión que
funda el equipo. El líder se desarrolla a
partir de su compromiso personal con la misión y
de su competencia para mantener las personas
unidas en las interacciones del equipo. El
liderazgo se hará evidente cuando la gente dé al
líder la autoridad para liderar el equipo hacia
el éxito de la misión.
90
El Equipo comparte una misión estratégica y
coordina acciones para cumplirla.
Las posibilidades de un equipo se generan a
partir de la declaración de una misión. Es esta
declaración la que une a la gente una vez que se
han comprometido a compartirla en la acción.
Es una forma de entender lo que es un equipo
distinta a aquella que interpreta un equipo
como un grupo de individuos que persigue un
propósito común.
91
La cohesión de un equipo depende de muchos
factores Es importante contar dentro del equipo
con gente que genere buen ambiente, gente
positiva, colaboradora, generosa. A veces puede
resultar preferible contar con un profesional con
estas actitudes, aunque sea menos brillante, que
con otro muy competitivo pero con un carácter
complicado.
92
FORMACIÓN DE EQUIPO
En primer lugar hay que definir con claridad
cuales van a ser sus tareas y cuales los
objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener
muy claro que la tarea encomendada debe
justificar la formación de un equipo de trabajo.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo
es una labor compleja que exige mucho esfuerzo,
por ello debe haber una razón que lo justifique.
93
Hay que seleccionar a sus miembros. En función de
la tarea asignada hay que buscar a personas con
capacidades y experiencia suficiente para cubrir
adecuadamente las distintas facetas del trabajo
encomendado.
94
Entre los miembros seleccionados se nombrará un
jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a
su visión más completa del trabajo asignado, a su
capacidad de conducir grupos, etc.
95
Al equipo hay que comunicarle con claridad la
tarea asignada, el plazo previsto de ejecución,
los objetivos a alcanzar, cómo se les va a
evaluar y como puede afectar a los miembros.
96
el jefe les informará de cómo se van a organizar,
cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas
de responsabilidad, con qué nivel de autonomía
van a funcionar, etc.
Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el
sentirse orgulloso de pertenecer al mismo
97
El equipo no puede funcionar de espalda a la
organización como una unidad atípica, extraña.
Muy al contrario, debe estar plenamente integrada
en la misma.
98
Hay que ser consciente de que los equipos van a
necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando
por diversas etapas
Inicio predomina el
optimismo, los miembros se sienten ilusionados
con el proyecto que se les ha encomendado se
conocen, las relaciones son cordiales, todos
ponen de su parte para evitar conflictos.
99
Primeras dificultades el trabajo se
complica y surgen las primeras dificultades lo
que origina tensión y roces entre sus miembros
las diferencias de carácter y personalidad asoman
100
Acoplamiento los miembros son
conscientes de que están obligados a entenderse
si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les
obliga a tratar de superar los enfrentamientos
personales. Por otra parte, los miembros ven que,
aunque con dificultades, el proyecto va avanzando
lo que permite recuperar cierto optimismo.
101
Madurez el equipo está
acoplado, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos
débiles de sus compañeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en una fase muy
productiva.
102
Agotamiento buena parte del
proyecto ya está realizado, quedan detalles
menores y los miembros del equipo comienzan a
perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede
volver a caer y es posible que vuelvan a surgir
rivalidades. Llega el momento de ir cerrando la
tarea e ir liquidando el equipo, quedando
únicamente aquellas personas necesarias para
finalizar el trabajo.
103

• TAREAS
• El equipo debe disponer de los medios necesarios
  para desarrollar la tarea encomendada.
• Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es
  conveniente fijar metas intermedias.
•  Es fundamental también comunicar al equipo
  cuales son aquellos indicadores se van a
  considerar para evaluar su desempeño.
•  Periódicamente la escuela debe realizar una
  valoración del desempeño del equipo con vista a
  detectar aquellos posibles puntos débiles que
  convenga corregir lo antes posible

104
Roles dentro del
equipo La persona positiva El jefe debe
reconocer públicamente su labor, buscando que
cunda su ejemplo. El crítico Si sobrepasa
cierto límite el jefe tendrá que darle un toque
de atención. El discutidor Hay que animarle a
que piense en positivo, a que aporte soluciones
prácticas. El inoportuno Al igual que al
crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le
tendrá que llamar la atención. El hablador En
las reuniones no se pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace falta se le llamará al
orden. El listo Habrá que animarle a que
profundice en algunas de sus consideraciones
válidas. El pícaro Es preferible cortar por lo
sano darle un toque de atención enérgico y si no
reacciona apartarlo del equipo.
105
El cuadrado Suele ser una persona entregada al
equipo que requiere paciencia y persuasión. El
subempleado Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son personas valiosas que no
hay que dejar marchar. El incompetente. Hay que
apoyarle con otros compañeros y en todo caso
tener muy claro cual es su techo de competencia
que no hay que traspasar.   El reservado Hay
que animarle desde un principio a que participe
en los debates. El gracioso Hay que dejarle
cierto margen, pero señalándole también unos
limites. El organizador. Contar con él,
consultarle, realzar su papel (es un auténtico
activo para el equipo).
106
se trata de una división de responsabilidades en
el entendido que todos los miembros del equipo
son responsables del éxito de la misión total del
equipo.
107
Compromiso de cumplir nuestro rol en la división
del trabajo del equipo. Para llevar a cabo
la misión, el trabajo del equipo se dividirá en
dominios. Cada miembro del equipo tendrá una
identidad particular dependiendo del dominio del
que se comprometa a hacerse cargo. Aún más, cada
miembro del equipo tendrá la identidad la haber
asumido la responsabilidad de que su dominio
particular contribuya a llevar a cabo la misión
del equipo.
108
Compromiso de apropiación "hacer mía"- de la
misión común. Los miembros del equipo están
comprometidos a llevar a cabo todas las acciones
legítimas que contribuyan al éxito de la misión.
109
Compromiso de desarrollar y llevar a cabo
prácticas de anticipación. No sólo el jefe sino
que cada miembro del equipo,, está comprometido a
anticipar quiebres futuros y oportunidades
futuras para la misión del equipo. Incluimos aquí
la práctica de planificación, que comprende
declarar hitos periódicos para evaluar
resultados, declarar quiebres, especular,
formular acciones, hacer sugerencias tentativas y
abrir nuevas conversaciones para la acción.).
110
Compromiso con la unidad de mando del equipo y
con la declaración política del equipo. Por
política se referie a las declaraciones que
determinan las conversaciones que tiene un
equipo, cuándo se llevarán a cabo estas
conversaciones, quiénes serán los voceros,
quiénes los observadores y quiénes estarán
excluidos de ellas.
111
Compromiso de evocar y generar confianza. Los
miembros del equipo se comprometen a ser
sinceros, a actuar en base a sus competencias y a
ser dignos de confianza en sus conversaciones
para la acción. Al mismo tiempo se comprometen a
tener conversaciones públicas (en el equipo)
cuando tienen evaluaciones negativas sobre la
sinceridad, la competencia y la responsabilidad
de los otros miembros del equipo.
112
Compromiso con un estado de ánimo de apropiación
para el éxito de la misión. Los miembros del
equipo se comprometen con evocar y diseñar un
estado de ánimo consistente con el éxito en el
cumplimiento de la misión. Los estados de ánimo
claves para un equipo poderoso son la ambición,
la aceptación, la serenidad, el respeto, la
pertenencia, el orgullo, la camaradería y la
celebración.
113
Compromiso con los estándares de evaluación del
equipo. Distinguir los dominios de conversación
del equipo no es suficiente. Cada equipo debe
declarar sus estándares específicos para evaluar
su desempeño y aprendizaje en estos dominios y
sus miembros deben comprometerse en compartir los
mismos estándares.
114
Compromiso con el futuro de la escuela, el equipo
y la carrera de las personas. Un equipo exitoso
cuenta con el compromiso de cada uno de sus
miembros más allá de la fecha de término de un
proyecto en particular. En los equipos exitosos
los participantes funden su identidad personal a
la identidad del equipo y desarrollan interés por
la viabilidad futura del equipo.
115
De qué Manera los Lideres Eligen las
Estrategias? Aunque gran parte de la literatura
actual parece defender enfoques facilitadores y
transformacionales, la limitada evidencia de
investigación no permite obtener sólidas
conclusiones sobre cuál estrategia es la "mejor"
(Edward Miller 1995 )
116
Algunos investigadores urgen a los lideres para
que usen múltiples estrategias. Deal y Peterson
sostienen que los lideres efectivos deben ser
administradores bien organizados y líderes
apasionados y creativos.
117
Robert Starrat (1995) afirma que los lideres
deben comportarse de dos maneras, como líderes y
administradores. Como líderes, los directores
fomentan la visión que expresa los valores
centrales de la escuela como administradores,
desarollan las estructuras, y políticas que
institucionalizan la visión
118
Sabemos relativamente poco sobre cómo los lideres
pedagógicos toman decisiones estratégicas, pero
algunas líneas básicas se pueden inferir de la
literatura.
119

• Tareas para mejorar el liderazgo 
• Revisar la misión de la institución
  periódicamente.
• Hacer inventario de los recursos humanos.
• Revisar prioridades y posteridades.
• Visualizar las oportunidades.
• Conocerse mejor a sí mismo por medio del
  autoanálisis.
• Reconocer las fortalezas y las debilidades
  propias.
• Examinar las propias acciones críticamente.
• Mantener la concentración óptima hacia el
  objetivo.

120
TÉRMINO
LIDERAZGO PEDAGÓGICO