PLAN STRATGIQUE

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PLAN STRATÉGIQUE
2004-2007
POUR UNE CHAMBRE ENGAGÉE, DANS LINTÉRÊT DE SA
COMMUNAUTÉ ET DE SES MEMBRES
Février 2004
2
CONTEXTEPourquoi un plan stratégique?

• Troisième exercice de réflexion stratégique de la
  Chambre, après un premier Plan daffaires à
  lautomne 1999, mis à jour à lautomne 2001.
  Volonté des administrateurs de faire ce genre de
  réflexion aux deux ans
• Démarche de réflexion amorcée au printemps 2003
  par la mise en place dun comité de travail qui a
  évalué, remis en question, analysé les rôles et
  les actions de la Chambre
• Cet exercice de réflexion a culminé avec le
  Lac-à-LÉpaule du 25 octobre dernier alors que
  tous les membres du Conseil dadministration ont
  pu se positionner sur les divers éléments de
  réflexion
• Contribution du Bureau des Gouverneurs qui a mené
  une consultation auprès dune vingtaine danciens
  présidents et administrateurs de la Chambre sur
  les activités proposées aux membres, les produits
  et services offerts par la Chambre et sur le rôle
  du Bureau des Gouverneurs
• Exercice provoqué aussi par certains facteurs
  resserrement des revenus tirés de certains
  programmes qui oblige à trouver dautres sources
  de revenus, la baisse significative de
  participation aux activités conférence,
  disparition du programme Éconopuce

3
LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
externe

•    La situation économique  plus difficile
  depuis 2001.
• Industrie  Faible bilan positif de création
  demplois. Après avoir servi de moteur au
  développement de la région depuis le début des
  années 90, le secteur subit les contrecoups de
  diverses situations mondiales depuis septembre
  2001, la plus récente étant la montée du dollar
  canadien qui impactera sur les entreprises
  exportatrices dont lagroalimentaire et le meuble
  dans la région.
• Commerce  Fermeture de certains  vieux 
  commerces, surtout au Centre-Ville. Impact du
  vieillissement de la population. Concurrence
  accrue de lextérieur  développement des centres
  Saint-Bruno et Carrefour du Sud à Boucherville.
• Résidentiel  Boom immobilier partout en Amérique
  mais très faibles retombées dans la région
  maskoutaine.
• Agroalimentaire  Mise en place de la Cité des
  biotechs. Impacts à venir de la décision du
  nouveau gouvernement sur les crédits dimpôts
  accordés aux entreprises de la nouvelle économie.
  Impacts de certaines situations mondiales  crise
  de la vache folle, le marché du porc, etc.

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LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
externe

• La situation économique  Considérations
  générales 
• Application de la nouvelle loi 34 sur les
  structures régionales de développement économique
• Nouvelles réglementations de certaines lois du
  travail combinées aux négociations du secteur
  public en 2004 pouvant jouer sur le climat social
• Bassin de recrutement de main-duvre presque
  inexistant dans la région maskoutaine
• Nécessité dinvestissements importants dans la
  ville centre, Saint-Hyacinthe, pour assurer la
  pérennité du développement économique 
  infrastructures routières, transport en commun et
  collectif, éléments touchant la qualité de vie
• Certaine effervescence au sein des municipalités
  rurales de la MRC sous limpulsion du Pacte rural
  et de certains comités daction
• Impact positif prévisible de la tenue de la
  Finale des Jeux du Québec à lhiver 2005, avec
  certains impacts potentiels sur le marché de la
  commandite et la mobilisation de milliers de
  bénévoles
• Construction de la Salle de spectacle avec un
  impact positif potentiel quant à la
  revitalisation du Centre-Ville mais avec certains
  impacts appréhendés lors des travaux de
  construction et quant à la récupération des
  espaces de stationnement perdus.
• Idem pour la réalisation du nouveau siège social
  dING

5
LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
externe

•    La situation socio-politique
  Considérations générales 
• La situation démographique de la région 
  stabilisation du niveau de la population,
  vieillissement de la population, diminution dans
  les groupes dâge des moins de 20 ans
• La diffusion par la Chambre de commerce des
  travaux du Comité Chantier Maskoutain et la tenue
  dune rencontre de mobilisation ont eu un très
  large rayonnement et un retour important en
  termes de crédibilité pour la Chambre et ont eu
  pour effet de centrer lattention sur les enjeux
  qui y sont reliés
• Certaines décisions importantes annoncées par la
  Ville de Saint-Hyacinthe sur différentes
  initiatives pour revitaliser le développement
  résidentiel et une nouvelle ouverture du Conseil
  municipal à considérer différentes pistes de
  solutions suggérées dans le dossier Chantier
  Maskoutain
• Létape de sensibilisation sest terminée avec
  lannée 2003. Le  vrai  travail commence avec
  la mise en uvre des actions proposées dans ce
  dossier dont, au départ, la mise en place dun
   Comité de pilotage  MRC-Ville-Chambre de
  commerce devant servir de catalyseur pour assurer
  la mise en uvre des actions et assurer
  lintégration des actions et des projets
  concoctés par divers comités ou organismes locaux
  et régionaux.

6
LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
interne

• Au plan de ses fondements
• Sa mission
• À revoir et faire connaître
• Ses valeurs
• À conserver
• Sa gouvernance
• Ses règlements généraux
• Révisés au cours des dernières années pour les
  ajuster à de nouvelles réalités.
• Son Assemblée générale
• Constituée de tous les membres mais la réunion
  annuelle souffre de très faible participation.
• Son Conseil dadministration
• Représentativité à parfaire pour les commerçants
  et les industriels
• Plus grande responsabilisation des
  administrateurs au sein des comités, pour
  lesquels il faut recruter des membres intéressés
  à entrer au Conseil
• Formation à faire des nouveaux administrateurs
  sur la mission et les rôles dune Chambre de
  commerce
• Évaluation à faire sur limplication des
  administrateurs
• Outils de gestion intéressants  cahier de
  ladministrateur, suivi budgétaire, fiches de
  discussion. Permet dêtre bien au fait pour les
  réunions, de tenir des réunions plus efficaces
  selon le temps prévu.

7
LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
interne

•    Au plan de son administration
• Sa permanence
• Plusieurs mouvements de personnel depuis 2000
  mais qualité des ressources en place. Petite
  équipe de personnes dédiées et dévouées.
• Période de transition à prévoir à la direction
  générale
• Ses ressources financières
• Contexte budgétaire restrictif  baisse des
  revenus provenant de la gestion de programmes,
  arrêt du programme Éconopuce, baisse de
  participation aux activités conférence.
• Nouvelles sources de revenus à identifier et
  développer.
• Certaines déficiences au plan des équipements 
  le local ne permet aucun ajout de ressources,
  manque de surface dentreposage, équipements
  informatiques à renouveler et certains à acquérir
  pour des fins de présentations
• Le paiement des cotisations sallonge sur plus
  de six mois et la tâche du recouvrement devient
  pénible et démotivante
• Son marketing et ses relations publiques
• Lacune au plan de la communication directe avec
  les membres  fax pour inviter à participer aux
  activités et brefs messages du Président lors des
  activités.
• Site Internet à développer, dynamiser etc.

8
LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
interne

•    Au plan de son membership
• Son membership
• Objectif recherché de 600 membres depuis deux
  ans pour des considérations budgétaires mais
  aussi et surtout pour le poids politique
• Belle évolution depuis le  ménage  fait en
  lan 2000, surtout avec lintégration des trois
  sections en 2002-2003 Section Jeunes gens
  daffaires et professionnels, Réseau des femmes
  daffaires et professionnelles, et, le Réseau RH
  (ressources humaines)
• Son recrutement
• Une action concertée des membres du C.A. et de
  la permanence
• 2003 Première vraie offensive avec les efforts
  conjugués des membres du C.A et de la permanence
• Efficacité de largument  porte-parole  appuyé
  par des actions concrètes menées en collaboration
  avec le CLD
• Lintervention accrue de la Chambre dans le
  milieu commercial a eu un impact direct puisque,
  les entreprises commerciales représentent
  maintenant près du tiers du total des entreprises
  membres.
• Défi  intégrer, livrer pour assurer le
  renouvellement de la centaine de nouveaux
  membres.

9
LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
interne

• Son effectif au fil des dernières cinq années

10
LA CHAMBRE ET SON ENVIRONNEMENT lenvironnement
interne
Son effectif par catégories

•   
•   

11
UN NOUVEAU CADRE DE BASE

• La Chambre de commerce Les Maskoutains,
• Ce quelle est
• Toujours présente depuis 1893, la Chambre de
  commerce Les Maskoutains est un rassemblement
  volontaire de gens daffaires provenant de tous
  les secteurs de lactivité économique. Elle
  constitue un réseau dinfluence apolitique qui,
  par ses actions et ses activités, défend et
  promeut les intérêts de ses membres, anime et
  fait la promotion du milieu des affaires, et voit
  à la formation de ses membres.
• Sa mission
• Elle contribue au développement économique et
  social de la région maskoutaine et assure la
  promotion et la défense des intérêts de ses
  membres.
• Ses buts
• Regrouper les forces vives de son milieu et créer
  un climat économique sain favorisant le bien-être
  de la collectivité et de ses membres.
• Agir comme porte-parole collectif et
  représentatif de la communauté daffaires, en
  exerçant, par son leadership, une influence
  auprès des instances décisionnelles afin de
  promouvoir et améliorer la vie économique dici.
• Défendre et promouvoir la liberté dentreprendre
  et sassurer que la voix de lentrepreneurship
  est entendue.
• Offrir à ses membres des produits et services à
  valeur ajoutée favorisant le développement des
  affaires.

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UN NOUVEAU CADRE DE BASE, suite

• Ses valeurs
• La liberté essentielle au plein épanouissement de
  lindividu et au progrès de la collectivité, dans
  le respect mutuel
• La transparence et la cohérence de son action
• Lécoute de ses membres
• Lesprit de partenariat et de concertation avec
  tous les intervenants du milieu
• Lautonomie, lindépendance et lintégrité dans
  son action et par rapport à tous ses partenaires
• Une offre de services répondant aux besoins et
  aux attentes de ses membres et ce, avec le même
  souci déquité envers chacun.

13
ORIENTATIONS 2004-2007
EXERCER ACTIVEMENT SON RÔLE DE PORTE-PAROLE
MOBILISER, ANIMER, CONSULTER ET ÊTRE À LÉCOUTE
DE SES MEMBRES
SOUTENIR, PAR LA FORMATION, LES GESTIONNAIRES ET
LEUR PERSONNEL

• En émettant des prises de position basées sur des
  faits et sur sa vision économique auprès de
  instances concernées
• En consultant ses membres sur les enjeux locaux,
  régionaux ou nationaux affectant ou pouvant
  affecter la vie économique et la liberté
  dentreprendre
• En faisant connaître ses prises de position
• En reprenant les dossiers dintervention
  développés par la FCCQ

• En jouant un rôle dinfluence et de rassembleur
  auprès des divers intervenants politiques,
  économiques et sociaux concernés

•  En assurant une croissance continue de son
  effectif 
• En établissant un programme annuel dactivités
  enrichissantes et répondant aux besoins de
  développement de ses membres
• En accentuant et en animant les fonctions de
  réseautage et de parrainage
• En établissant des communications efficaces avec
  ses membres 

• En adaptant de façon continue son programme  Le
  goût du détail  à lintention de la clientèle
  commerces de détail
• En développant des activités de formation à la
  gestion sadressant aux dirigeants et
  gestionnaires des PME
•  En participant, au sein de la FCCQ, au
  développement dune offre de service (en projet)
  sur la notion de la pérennité des entreprises.

• En maintenant la recherche, la réflexion et
  lanalyse de toute piste daction

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Actualiser son modèle daffaires
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En révisant son cadre de base  son appellation,
  sa mission, ses buts, ses valeurs et ses rôles
• Son appellation
• Sa mission
• Ses rôles

• À réaliser en concordance avec le projet de
   branding  de la FCCQ
• Année 2004-2005
• Année 2004-2005

• Proposer dadopter le nom de
•  Chambre de commerce et de
• lindustrie Les Maskoutains 
• Publiciser le nouveau nom
• Faire les modifications de logo et de
• papeterie selon lécoulement
• des inventaires

• Faire connaître - Bulletin, bottin, certificat
• nouveau membre, communiqués, etc

• Faire connaître nouvelle hiérarchisation
• des rôles
• Porte-parole du milieu des affaires
• Promotion et animation du milieu des
• affaires
• Formation du milieu des affaires
• Offre de services aux membres

15
Actualiser son modèle daffaires
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En se dotant dune vision économique pour la
  région

• Printemps 2004
• Mai-fin sept. 2004
• Octobre 2004
• Novembre 2004
• C.A déc. 2004
• Déc. 2004

• Formation dune ou de tables de
• réflexion et de travail
• Élaboration des thèmes de la Vision
• Rédaction dun document de travail
• et de consultation
• Consultation des membres
• Adoption de la Vision
• Diffusion et publicisation

16
Actualiser son modèle daffaires - suite
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En ajustant sa gouvernance
• Ses règlements généraux
• Son Assemblée générale
• Son Conseil dadministration
• Son organigramme

• Chaque année
• Année 2004
• Février-Mars / chaque année
• Président 2 fois/an
• 2004-2005
• Lac-à-LÉpaule / sept. 2005
• Mai- juin 2004
• Maijuin / chaque année

• Révision annuelle

• Moyens pour augmenter la participation
• à la réunion annuelle

• Recherche de candidatures
• représentativité des divers ensembles
• Évaluation des administrateurs
• Révision du rôle de lexécutif
• Exercice bi-annuel de réflexion stratégique
• et de formation des administrateurs

• Révision du nombre et du rôle des comités
• Responsabilisation des administrateurs
• gestion des comités
• Recrutement de membres de comités
• hors C.A

17
Actualiser son modèle daffaires - suite
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En sassurant dune administration efficiente et
  performante
• Ses ressources humaines
• Direction générale
• Personnel

• Année 2005
• Janvier-juin 2006
• Programme de formation 2004-2005, 2005-2006
• De septembre à mai, chaque année
• Été 2004

• assurer une transition facilitante
• pour le remplacement du directeur général
• en établissant les modalités de cette transition
• en réalisant les actions prévues

• Assurer le financement pour maintenir
• lemploi de Chargé de projets
• Recourir aux programmes EQ pour
• maintenir le poste temporaire Agente de
• bureau
• Évaluer la faisabilité de lajout dun poste
• relié aux communications, aux commandites
• et aux activités

18
Actualiser son modèle daffaires - suite
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En sassurant d une administration efficiente
  et performante
• Ses ressources financières

• Chaque année
• Printemps-été 2004
• (collaboration Synor)
• Printemps-été /chaque année maintien des
  cotisations
• Septembre-octobre / chaque année recrutement
• Été chaque année
• Printemps 2004 commandites
• Année 2005
• Année 2006

• Identifier et analyser les programmes
• pouvant constituer un service aux membres
• et une source de revenus
• Développer des contenus de formation pour
• les cadres de direction des PME et les
• proposer à Emploi Québec
• Assurer une croissance continue des revenus
• des cotisations par lajout de nouveaux
• membres et par une indexation annuelle
• 2003-2004 80 000
• 2004-2005 87 300
• 2005-2006 94 625
• 2006-2007 101 800
• Resserrer ses actions de paiement des
• cotisations

19
Actualiser son modèle daffaires - suite
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En sassurant d une administration efficiente
  et performante
• Ses ressources financières

• Fin été et automne / chaque année
• Chaque activité
• Bulletin 3 mois
• Outils marketing

• Augmenter les parts de revenus provenant
• des activités, en intensifiant la vente de
• commandites suite à lenvoi du Plan intégré
• annuel
• 2003-2004 3 000 2 000 EQ/Réseau RH
• 2004-2005 10 000
• 2005-2006 12 500
• 2006-2007 15 000
• Assurer la rentabilité minimale de chacune des
• activités en ajustant le prix de vente selon
  les
• coûts de revient
• Faire un marketing plus agressif des services
• payants, comme Dicom

20
Actualiser son modèle daffaires - suite
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En sassurant une administration efficiente et
  performante
• Ses ressources matérielles
• local
• informatique

• Selon lévolution du nombre de ressources et des
  besoins inhérents à leur travail
• Améliorations à apporter en 2004, ententes à
  prendre avec les propriétaires
• 2004 portable besoin de remplacement poste de
  Chargée de projet
• Imprimante laser
• Imprimante couleurs
• Printemps 2004 mise à jour, référencement,
• courrier et plate-forme de consultation
• Mise à jour annuelle
• Portable (point1) et canon

• Disposer des espaces suffisants pour
• fournir au personnel un cadre de travail
• adéquat et harmonieux
• Disposer des espaces dentreposage
• suffisants et sécuritaires pour le personnel
• et pour les biens matériels de la Chambre

• Assurer le remplacement du parc
• informatique en fonction des besoins
• du personnel et en tenant compte de
• lâge des appareils
• Développer le site Internet pour répondre
• aux objectifs de communication directe
• avec les membres (information et
• consultation
• Se doter des appareils nécessaires aux
• fins de présentations

21
Sassurer de la résolution de la
problématiquedémographique de la région
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En jouant un rôle de rassembleur auprès des
  divers intervenants économique et sociaux
  concernés
• Comité de pilotage
• Comité de support
• En maintenant la recherche, la réflexion et
  lanalyse de toute piste daction

• Mars 2004
• Mars, avril, juin, septembre et novembre 2004
• Décembre 2004
• 2005, 2006, 2007
• Mars 2004
• Année 2004
• 2005, 2006, 2007

• Mise sur pied du comité
• Tenue de cinq rencontres du comité
• Livraison dun plan stratégique sur les
• actions à réaliser
• Actualisation et suivi des actions

• Mise en place du comité
• Travail de préparation des rencontres
• du comité de pilotage
• Suivi des dossiers

• Évolution démographique, tendances du
• marché immobilier
• Promotion et mise en marché de la région

22
Exercer activement son rôle de porte-parole
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En émettant des prises de positions basées sur
  des faits et sur sa Vision économique
• En consultant ses membres sur les enjeux locaux,
  régionaux ou nationaux affectant ou pouvant
  affecter la vie économique et la liberté
  dentreprendre

• Début dannée et en continu
• Selon les échéanciers
• Selon les échéanciers
• Printemps 2004

• Identifier, avec les organismes partenaires
• les projets ou dossiers devant faire lobjet
• de prises de position
• Documenter et analyser les projets ou
• dossiers
• Préparer les prises de position

• Développer les moyens de communication
• facilitant une démarche de consultation
• auprès des membres site Internet,
• courriel, fax
• Développer et réaliser une démarche de
• consultation question de la semaine et
• dossier précis
• Rendre compte aux membres des résultats
• de la consultation et de leurs effets en termes
• de prise de position

23
Exercer activement son rôle de porte-parole,suite
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En faisant connaître ses prises de position
• En reprenant les dossiers dintervention réalisés
  par la FCCQ (lorsque approprié)

• Selon chacune des interventions
• Selon chacune des interventions
• Selon chacune des interventions
• Selon chaque intervention
• En continu
• Selon chacune des interventions

• Établir, avec les partenaires concernés,
• la stratégie à employer selon le dossier
• Identifier et, au besoin, former le ou les
• porte-parole approprié au dossier
• Organiser et réaliser les actions de presse
• pour rendre publiques les prises de position
• Assurer une information directe aux membres
• selon le moyen approprié

• Sélectionner les thèmes des interventions
• de la FCCQ ayant une incidence auprès
• de nos membres
• Organiser et préparer les interventions
• selon la nature du dossier

24
Mobiliser, animer, consulter et être à lécoute
de ses membres
objectifs
actions
mise en oeuvre

• En assurant une croissance continue de son
  effectif

• Mai et juin / chaque année
• Septembre octobre / chaque année
• Printemps été / chaque année
• Pour septembre 2004

• Réduire le de non-renouvellement, en
• visant de ne pas dépasser le nombre de 50
• par année
• 2003 9,5 2004 8,0
• 2005 7,8 2006 7,5
• Réaliser des actions de recrutement de
• façon à avoir un gain net de membres à
• chaque année
• 2003-04 610 2004-05 640
• 2005-06 670 2006-07 700

• Planifier le programme dactivités de
• base de la Chambre et de ses sections
• Développer une image marketing propre à
• chaque groupe dactivités ou chacune
• des sections ( utilisation papier ou
• informatique)
• Faire parvenir le programme annuel
• dactivités aux membres sous forme
• dautocollants

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Mobiliser, animer, consulter et être à lécoute
de ses membres
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En accentuant et en animant les fonctions de
  réseautage et de parrainage des membres
• En établissant des communications efficaces avec
  ses membres

• Démarche pour septembre 2004
• Moyens réalisés chaque activité
• 4 éditions / an
• mars, juin, septembre et décembre
• Développement printemps 2004
• Mise à jour en continu

• Développer une démarche favorisant
• une meilleure intégration des nouveaux
• membres ainsi que la prise de contact
• entre les membres lors des activités

• Produire un bulletin dinformation sur les
• actions et les activités de la Chambre
• en assurant son autofinancement
• par la publicité et les insertions
• Compléter le développement du site Internet
• de la Chambre pour en faire une plate-forme
• bidirectionnelle de communication avec
• les membres information, consultation,
• inscription

26
Soutenir, par la formation, les gestionnaires et
leur personnel
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En adaptant de façon continue son programme  Le
  goût du détail  aux besoins de sa clientèle des
  commerces de détail
• En développant des activités de formation
  sadressant aux dirigeants et gestionnaires des
  PME

• Printemps 2004
• Déjeuner-bilan avril 2004
• (chaque année
• Terrain printemps 2004
• Août-septembre / chaque année
• Printemps-été 2004
• Printemps-été 2004

• Procéder à une évaluation complète des
• résultats et de la démarche du programme
• depuis ses débuts en 2002 Comité
• de formation
• Procéder à une évaluation du programme
• auprès de la clientèle, les commerces de
• détail
• Adapter le programme selon les informations
• recueillies et le déposer à Emploi Québec pour
• obtention des budgets

• Procéder à une évaluation des besoins,
• des attentes et de lintérêt des dirigeants
• de PME
• Intégrer des représentants de PME au
• sein du comité Formation
• Développer, avec nos partenaires, la
• démarche de formation et le programme
• dactivités inhérent, et le déposer à
• Emploi Québec pour lobtention des budgets

27
Soutenir, par la formation, les gestionnaires et
leur personnel
objectifs
actions
Mise en oeuvre

• En participant, au sein de la FCCQ, au
  développement dune offre de service (en projet)
  sur la notion de la pérennité des entreprises

• En continu - FCCQ
• Prévue FCCQ automne 2004
• Échéancier de développement à venir - FCCQ

• Participer (dir. gén.) aux travaux du comité
• consultatif de la FCCQ
• Obtenir laccréditation de la FCCQ pour la
• gestion de ce genre de projets
• Adapter ce projet aux besoins et attentes des
• gestionnaires dentreprises de la région, faire
• les démarches pour le financement du projet
• et en réaliser les activités

28
Des défis et du travail motivantà la mesure du
travail déquipe dont nous sommes capables