Les secteurs naissants

1
Les secteurs naissants

• Stratégies concurrentielles
• DESG
• 4-460

2
Le cycle de vie des produits
Maturité
Croissance
Déclin
Développement
Brassage (shakout)
Activité
Temps
Quelques essaies d utilisateurs précoces
Croissance des utilisateurs
Achats plus sélectifs
Saturation des utilisateurs
Perte dusage
Utilisateurs acheteurs
Bataille pour maintien des marché Emphase
sur efficience et faibles coûts
Sortie de concurrents Distribution sélective
Entrée de concurrents Tentatives
d essaies Bataille pour marché
Plusieurs concurrents Guerre de prix pour
volume Retrait des plus faibles
Conditions concurrentielles
Peu de compétiteurs
3
Le cycle de vie des produits
Activité
Livres de références
Temps
20

Multimédia
Retour sur investissement
15

Livres scolaires
10

Livres daffaires
5

Livres denfants
4
Le secteur du multi-média

• Analyse de l environnement
• les forces concurrentielles
• les facteurs dévolution
• etc.
• Quelles sont les règles du jeu?

5
Secteurs naissants

• Dans les secteurs naissants, du point de vue de
  la stratégie, la caractéristique essentielle est
  labsence de règles du jeu

6
Les forces qui influencent l attrait du secteur
Pouvoir de négociation des clients
Changements technologiques
Intervention réglementaire et gouvernementale
Rivalité directe entre les concurrents
Menace de nouveaux entrants
Pression des substituts
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Croissance et volatilité de la demande
7
Les processus dévolution importants

• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de lincertitude
• Diffusion des connaissances possédées en propre

• Accumulation de lexpérience
• Expansion/contraction de léchelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation
• dans les produits
• commerciale
• dans les procédés

8
Questions clés et analyse des 5 forces
concurrentielles
Nécessité didentifier les facteurs de
lenvironnement qui peuvent influencer la
capacité dune organisation à se positionner
relativement à ses avantages
I
Quelles forces influencent le degré de rivalité,
et quelles opportunités avons-nous pour
construire un avantage concurrentiel!
II
Quelles forces sous-jacentes alimentent la
concurrence! Est-ce quelles sont appelées à
changer! Pourquoi!
III
Comment nos principaux concurrents se situent en
relation avec ces forces concurrentielles!
IV
Quest-ce qui peut-être fait pour influencer ces
forces!
V
9
Secteurs naissants lenvironnement structurel...

• Incertitude technologique
• configuration du produit
• techniques de production
• incertitude stratégique
• gamme stratégique très étendue
• information médiocre
• sur les concurrents
• sur les clients
• sociétés embryonnaires et firmes rejetons

• Clients qui achètent pour la première fois
• nature du produit...
• fonctions de base
• risques acceptables
• coûts initiaux élevés, mais en réduction rapide
• horizon temporel court et solutions non optimales
• subventions

10
Secteurs naissants obstacles initiaux à la
mobilité

• Brevets sur la technologie
• accès aux circuits de distribution
• accès aux matières premières
• risques et coûts dopportunités
• Ces obstacles à la mobilité qui ont une forte
  tendance à sestomper à mesure que le secteur se
  développe

11
Secteurs naissants limites au développement

• Embarras des consommateurs
• multiplicité de
• démarches stratégiques
• démarches technologiques
• qualité des produits fluctuante
• réglementation incertaine
• coûts initiaux élevés
• réaction des entités menacées
• produits de remplacement
• circuits de distributions

• Accès et coûts des matières premières
• absence dinfrastructure
• circuits de distribution
• installations de services
• absence de normalisation du produit ou de la
  technologie
• conscience dune obsolescence probable

12
Marchés initiaux vs marchés ultérieurs

• Avantages de coûts/services
• importance
• durabilité
• position concurrentielle de lacheteur
• pressions aux changements
• coûts dune défaillance et risques personnels du
  dirigeants

• Coûts dintroduction ou de transferts et
  ressources nécessaires aux changements
• capacité de lacheteur et besoins de services de
  soutien
• coûts dobsolescence, capacité à en tirer
  avantage rapidement et perception du changement

13
Choix stratégiques

• Cest la période dans le développement dun
  secteur où la stratégie a le plus grand nombre
  de degrés de liberté, et ou leffet de bonnes
  décisions stratégiques sera le plus déterminant

14
Création des avantages actifs et capacités

• Les actifs supérieurs
• ce sont les ressources tangibles que lentreprise
  a accumulées et qui peuvent être comparées
  directement avec les concurrents
• taille et étendue
• capacité d utilisation
• couverture de la distribution
• de personnes aux ventes et au service
• dépense en publicité et promotion
• capacité financière
• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient
  ces actifs ensembles et permet leur déploiement
  de manière avantageuse
• chacune est un paquet complexe d habiletés et
  de connaissances qui s exerce à travers les
  processus organisationnels et permet la
  coordination des activités

15
Le multi-média et la stratégie dentreprise

• Quelles stratégies
• bases de choix
• aspirations
• stratégies concurrentielles
• directions alternatives
• protège / construit
• développement de marché
• méthodes alternatives
• interne
• acquisition

16
Bases des avantages concurrentiels l horloge
stratégique
Différenciation
Hybride
4
Élevée
Focus différentiation
3
5
Valeur perçue
6
2
Faible prix
Faible prix et faible valeur ajoutée
Stratégies destinées à l échec (6, 7, 8)
7
1
8
Faible
Faible
Élevé
Prix
17
Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation
(route 4)

• Large différenciation
• cherche à être unique sur les dimensions
  valorisées par le client
• l objectif est dobtenir une plus grande part de
  marché que les compétiteurs
• offre dun meilleur produit, service
• au même prix
• ou marge supérieure
• ce qui peut se traduire par des avantages de
  coûts additionnels

• Facteurs de succès
• unicité ou amélioration des produits
• RD, meilleur design, technologie, etc.
• dépendance, durée de vie du produit, performance
• approche marketing
• mieux démontrer la valeur ajoutée du produit
• pouvoir de la marque
• approches promotionnelles

18
Valeur ajoutée ou stratégies de différenciation
(route 4)

• Nécessité de clairement avoir identifier ses
  clients, et ce quils valorisent
• un facteur clé de différentiation peut être son
  habileté à être prêt du client
• également de savoir qui sont ses concurrents
• avec quelle difficulté les bases de la
  différentiation peuvent être imitées
• la différentiation basée sur
• différentes activités, les relations et les
  compétences
• requiert de revoir continuellement les bases de
  différentiation

19
Stratégie de différentiation sur un créneau
(route 5)

• Lobjectif ici est d offrir une valeur
  supérieure à un prix supérieur
• mais la firme qui devra concurrencer dans un
  segment de marché spécifique
• choix entre une différentiation large et une
  stratégie de créneau plus pointue
• lhorloge stratégique qui demeure pertinente
• choix stratégiques plus variés

• Nécessité de bien comprendre le segment visé
• les besoins des clients
• offre qui rejoigne ces besoins
• nouvelles entreprises qui démarrent souvent sur
  un créneau précis
• et déplacement vers la route 4..
• Difficulté de maintien
• sensibilité au prix
• changement des besoins
• différences entre segments qui peuvent séroder
• ou le marché qui peut se segmenter davantage

20
Stratégies de base (6) et croissance de
lentreprise
Produits et services
Amont
Intégration verticale
Existant
Nouveau
Aval
Produit de base
Expansion de la gamme de produit
Existant
Clients
Expansion des marchés
Diversification
Nouveau
Brandt, p. 50
21
Directions pour le développement stratégique
Produits
Nouveaux
Actuels
Développement de produit
Protège/construit

• retrait
• consolidation
• pénétration
• de marché

Actuels

• sur les compétences
• actuelles
• avec de nouvelles
• compétences

Marchés
Développement de marché
Diversification

• sur les compétences
• actuelles
• avec de nouvelles
• compétences

• nouveaux segments
• nouveaux territoires
• nouveaux usages

Nouveaux
22
Choix stratégiques

• Modelage de la structure du secteur
• capacité à modeler la structure du secteur
• les effets externes du développement du secteur
• équilibre entre la défense de lensemble du
  secteur et la poursuite des intérêts propres

• effets externes...
• problème primordial qui est le remplacement dun
  autre produit
• encourager la normalisation et exercer une
  surveillance sur les produits de qualité
  inférieur
• cohérence face aux
• fournisseurs
• financiers
• gouvernements

23
Choix stratégiques

• Immédiatement si
• importance de limage et de la réputation
• mettre en branle le processus dapprentissage
• fidélité de la clientèle
• entrée risquée si
• structure qui va changer
• importance des coûts douverture du marché
• concurrence coûteuse avec
• les petits aujourdhui
• les gros demain
• obsolescence technologique et avantage à rentrer
  tard

• Déplacement des obstacles à la mobilité
• disparition graduelle des obstacles initiaux et
  remplacement par des obstacles différents
• sy préparer
• nouveaux venus qui peuvent être mieux préparé
• Quand entrer dans un nouveau secteur?

24
Choix stratégiques

• Adaptation à la concurrence
• éviter de consacrer des ressources excessives à
  la défense de grandes parts de marché
• se consacrer à développer ses propres forces et à
  développer le secteur
• favoriser lentrée de certains concurrents
• licences
• développement du marché
• développement de la technologie

25
Érosion et différences entre industries

• Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité
  des avantages
• Les avantages de courte durée
• le marché de l électronique
• les nouveaux produits qui sont copiés en quelques
  mois
• la seule base davantages soutenables est
  lhabileté à continuellement innover

• Les avantages de longue durée
• les industries qui bougent plus lentement
• avantages durables
• uniques capacités fermement liées à
  l organisation
• les firmes pharmaceutiques
• brevets
• Microsoft et le first mover advantage
• établir le standard
• créer des coûts de transferts élevés

26
Trois catégories de cycles concurrentiels

• Cycle lent
• les firmes avec des avantages hautement durables,
  
• uniques et fortement attachés à lorganisation
• fortement protégés de la pression concurrentielle
• brevets, localisation, image de marque, forte
  relation acheteur/fournisseur
• prix stables, fortes marges
• menace changement dans la réglementation et les
  technologies

27
Cycles concurrentiels...

• Cycle standard
• Lorsque les firmes font face à une compétition
  extensive de quelques concurrents qui poursuivent
  le même marché de masse

28
Cycles concurrentiels...

• Cycle rapide
• firmes dans des marchés
• avec des cycles de vie des produits très courts
• compression des marges importantes
• requiert des innovations continues pour pallier à
  lobsolescence rapide des produits