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Función Organizar

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Función Organización

• Definición organización
• Robbins proceso que consiste en crear la
  estructura de una organización .
• Daft utilización de los recursos de la empresa
  para alcanzar la meta organizacional
• Certo es el proceso de establecer el uso
  ordenado de todos los recursos del sistema
  administrativo

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• La organización es importante porque nace de la
  estrategia .
• La estrategia define Qué hacer
• La organización define Como hacerlo
• La estructura es una herramienta que sirve para
  aprovechar los recursos y cumplir los objetivos

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• Proceso de organización
• Procedimiento por el cual se crea la estructura
  de una organización
• Estructura organizacional
• Marco formal de la organización de acuerdo con el
  cual las tareas se dividen agrupan y coordinan.
  Se presenta gráficamente en un organigrama
• Diseño Organizacional
• Desarrollo o modificación de la estructura de una
  organización.

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• Entendiendo que cada recurso de la empresa
  representa una inversión para la cual el sistema
  administrativo debe buscar un retorno ,esto
  implica que
• La organización adecuada de estos recursos
  aumenta la eficacia y la eficiencia de su uso.

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Los 16 parámetros generales de Fayol para
organizar los recursos

• Preparar y ejecutar de buena forma el plan
  operativo
• Organizar los aspectos humanos y materiales de
  manera que sean coherentes con los objetivos ,
  los recursos y los requerimientos pertinentes.
• Establecer una autoridad única competente y
  dinámica (estructura administrativa formal)
• Coordinar todas las actividades y los esfuerzos
• Formular decisiones claras precisas e
  incuestionables
• Disponer una selección eficiente de modo que cada
  departamento sea liderado por un gerente
  competente y dinámico y que los empleados se
  ubiquen donde pueden prestar el mejor servicio
• Definir tareas
• Alentar la iniciativa y la responsabilidad
• Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los
  servicios prestados
• Aplicar el uso de sanciones para los errores y
  las faltas
• Mantener la disciplina
• Garantizar que los intereses individuales sean
  coherentes con los intereses generales de la
  organización
• Reconocer la unidad de mando
• Promover la coordinación humana y material
• Institucionalizar y efectuar los controles
• Evitar las reglas , los trámites y el papeleo.

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Importancia de organizar

• Organizar crea y mantiene las relaciones entre
  todos los recursos de la empresa ,al indicar
  cuáles recursos se utilizarán para cuáles
  actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se
  van a utilizar.

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Propósitos de la función organización

• Dividir el trabajo a realizar en tareas y
  departamentos específicos
• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas
  con empleos individuales
• Coordinar diversas tareas organizacionales
• Agrupar los trabajos en unidades
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y
  departamentos
• Establecer líneas formales de autoridad
• Distribuir y utilizar los recursos
  organizacionales.

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Diseño organizacional

• Es el proceso que involucra decisiones sobre seis
  elementos claves
• Especialización del trabajo
• Departamentalización
• Cadena de mando
• Amplitud de control
• Centralización y descentralización
• Formalización.

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1. Especialización del trabajo o división del
trabajo

• Grado en el que las actividades de una
  organización se dividen en tareas separadas. Por
  tanto varias personas realizan diferentes partes
  del trabajo ,en lugar de que una sola persona
  realiza la totalidad del trabajo.
• La esencia d la división del trabajo es que los
  individuos se especialicen en hacer parte de la
  tarea

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Ventajas y desventajas de la división del trabajo

• Ventajas
• Cuando el trabajador se especializa en una tarea
  su habilidad para realizar esa tarea aumenta.
• Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar
  para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de
  lugar o de herramientas de trabajo.
• Al estar concentrado el trabajador en una sola
  tarea ,este se torna más fácil y más eficiente.
• Al estar concentrado en una parte del trabajo
  ,permite una mejor comprensión de su trabajo.

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• Desventaja
• El uso extremo de la especialización hace que el
  trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de
  productividad tienden a bajar, como resultado de
  la resistencia de los trabajadores a ser
  considerados como máquinas.
• La especialización se centra en únicamente en la
  eficiencia y la ganancia y deja de lado la
  variable humana de la empresa.
• Los gerentes necesitan establecer un equilibrio
  razonable entre la especialización y la
  motivación humana.

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División del trabajo y la coordinación

• Coordinación es el arreglo ordenado del trabajo
  de grupo para proveer una unidad de acción en
  busca de u propósito común.
• La coordinación es un medio para alcanzar
  cualquiera y todas las metas de la organización.
• La coordinación implica alentar a los individuos
  para que terminen la parte que debe realizar de
  un modo sincronizado y apropiado con miras a la
  tarea general.
• Los grupos no pueden mantener su productividad
  sin coordinación .
• Ejemplos para mantener la coordinación son
• Por medio de la APO,
• Ejerce supervisión cercana

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2. Departamentalización

• Definición
• Fundamento mediante el cual se agrupan las
  tareas.
• Formas de departamentalización
• Existen 5 formas de departamentalización
• que son las más comunes
• funcional
• por producto
• geográfica
• por procesos
• por clientes

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• Otros formas de departamentalización son
• Matricial
• De equipos
• Redes
• Organización virtual

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Enfoque funcional

• Definición .
• Agrupa las tareas según las funciones
  desempeñadas. Agrupa los puestos en departamentos
  atendiendo a habilidades, competencias y uso
  semejante de recursos.
• La estructura funcional es un diseño vertical, la
  información fluye de arriba hacia abajo .

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Departamentalización funcional
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Enfoque funcional

• Ventajas
• Uso eficiente de recursos , economías de escala
• Alta especialización y desarrollo de habilidades
• Dirección y control de los altos directivos
• Excelente coordinación dentro de las áreas
  funcionales
• Resolución eficaz de problemas técnicos

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Enfoque funcional

• Desventajas
• Mala comunicación entre los departamentos
  funcionales
• Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega
  tarde con las innovaciones
• Concentración de las decisiones en la cabeza de
  la jerarquía, lo cual causa retraso
• Es difícil asignar la responsabilidad de os
  problemas
• Poca visión de las metas organizacionales por
  parte de los empleados
• Poca capacitación general administrativa a los
  empleados.

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Departamentalización por producto
Definición agrupa las actividades de acuerdo con
las líneas de producto.
ProducLever SAA
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Departamentalización de productos

• Ventajas
• Adecuada para cambios rápidos en un ambiente
  inestable
• Lleva a la satisfacción del cliente
• Significa una gran coordinación entre funciones
• Descentraliza la toma de decisiones
• Los gerentes se convierten en expertos en su
  industria.
• Es mejor en grandes organizaciones con varios
  productos

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Departamentalización por productos

• Desventajas
• Elimina las economías de escala por duplicación
  de funciones
• Dificulta la integración y estandarización entre
  todas las líneas de producto.
• Visión limitada de los objetivos
  organizacionales.

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Departamentalización por área geográfica

• Esta estructura se basa en la división por
  territorio, según donde se realiza el trabajo o
  los mercados geográficos en que el sistema
  administrativo se centre
• Las distancias físicas pueden ser grandes o
  pequeñas (por ejemplo en distintos países o en
  una misma ciudad)
• Cada unidad geográfica incluye todas las
  funciones requeridas para producir y vender
  productos en esa zona
• Esto permite considerar aspectos tales como los
  diferentes gustos y necesidades.

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Departamentalización por área geográfica

• Estructura geográfica de Apple Computer

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Departamentalización por área geográfica

• Ventajas
• La organización puede adaptarse a necesidades
  específicas de una región
• Sirve mejor a las necesidades de mercados
  geográficos únicos
• Respuesta rápida y flexibilidad en un ambiente
  estable
• Favorece el interés por las necesidades del
  cliente
• Es fácil asignar responsabilidades de los
  problemas con los productos
• Descentraliza la toma de decisiones
• Es mejor en grandes organizaciones con varios
  productos
• Significa una gran coordinación entre las
  funciones.

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Departamentalización por área geográfica

• Desventajas
• Duplicación de recursos en las divisiones
• Menos profundidad y especialización técnica en
  las divisiones
• Coordinación deficiente entre las divisiones
• Menos control de los altos directivos
• Competencia por los recursos corporativos.
• Conduce a una mala coordinación entre las líneas
  de producto

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Departamentalización por procesos

• Agrupa los trabajos con base en el flujo de
  productos o clientes.
• Ofrece departamentos según las principales fases
  del proceso utilizado para elaborar el producto

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Departamentalización por proceso
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Departamentalización proceso

• Ventajas
• Flujo eficiente de las actividades de trabajo.
• Desventaja
• Puede usarse solamente con ciertos tipos de
  productos.

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Departamentalización por clientes

• Establece departamentos en respuesta a los
  grandes clientes de la empresa
• Los clientes tienen necesidades y problemas
  comunes.
• Se pueden atender mejor al tener especialistas
  para cada uno de ellos.

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Departamentalización por clientes
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Departamentalización por clientes

• ventajas
• Las necesidades y problemas son atendidos por
  especialistas.
• Desventajas
• Duplicación de funciones
• Visión limitada de los objetivos
  organizacionales.

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Enfoque matricial

• Es útil cuando la organización necesita estar muy
  enfocada en dos cosas
• Ejemplo producto/función
• producto/área geográfica
• proyectos/función
• La estructura matricial es la respuesta cuando
  las organizaciones encuentran que ni las
  estructuras tradicionales (5)funcionan
  adecuadamente.

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Estructura matricial

• La estructura matricial tiene por objeto
  mejorarla coordinación horizontal y el acceso a
  la información.
• Su rasgo distintivo es que posee dos líneas de
  autoridad

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Estructura Matricial por proyectos
Presidente
G.funcional
Finanzas
Producc
Ventas
ID
Compras
P1
G.Proyecto
P2
P3
P4
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Estructura Matricial

• Ventajas
• Uso más eficientes de recursos que en una sola
  jerarquía
• Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente
  cambiante
• Adquisición de habilidades generales de la
  administración y de especialidades
• Cooperación interdisciplinaria , conocimientos
  especializados al servicio de todas los proyectos

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Estructura matricial

• Desventajas.
• Frustración y confusión causados por la cadena
  doble de mando
• Muchos conflictos entre los dos lados de la
  matriz.
• Demasiadas reuniones , más discusiones que
  medidas concretas
• Necesidad de capacitar en relaciones humanas
• Predominio de un lado de la matriz.

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Estructura de equipo

• Es una alternativa para resolver problemas de
  lentitud en las comunicaciones organizacionales.
• Es una repuesta a la necesidad de delegar
  autoridad, asignar la responsabilidad a niveles
  más bajos y formar equipos participativos que
  logren el compromiso del personal.

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Estructura de equipo

• Estructura en que la empresa se compone de
  equipos que coordinan su labor y que trabajan
  directamente con los clientes para alcanzar metas
  globales.
• Este enfoque permite a las empresas ser más
  flexibles y sensibles en un ambiente competitivo
  global.
• Hay dos manera de concebir el uso de los equipos
  en la organización
• Equipos transfuncionales se componen de
  empleados provenientes de varios departamentos
  funcionales que se encargan de reunirse como
  grupo y resolver problemas propios.

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Estructura de equipo

• Equipos permanentes grupos de empleados a
  quienes se reúne en un grupo parecido a un
  departamento formal. Los equipos juntan a
  miembros de todas la áreas funcionales para
  enfocarlos a una tarea o a un proyecto en
  particular

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Estructura de equipo

• Ventajas.
• Tienen algunas ventajas de la estructura
  funcional.
• Disminución de las barreras entre departamentos
  ,mayor compromiso
• Menos tiempo de respuesta , decisiones más
  rápidas
• Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la
  participación de los empleados.
• Reducción de los gastos generales
  administrativos.

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Estructura de equipo

• Desventajas
• Lealtades duales y conflictos
• Tiempo y recursos destinados a las reuniones
• Descentralización no planeada.

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Enfoque de redes

• Estructura que consiste en dividir las
  principales funciones y asignarlas a otra
  compañía que son subcontratadas por una pequeña
  oficina coporativa

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Estructura de redes
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Estructura de redes

• Ventajas
• Competitividad global
• Flexibilidad /reto de la fuerza de trabajo
• Reducción de gastos generales administrativos

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Estructura de redes

• Desventajas
• Ausencia de control directo
• Riesgo de perder una parte de la empresa
• Debilitamiento de la lealtad de los empleados.

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Orgnización virtual

• Organización que cuenta con pocos empleados de
  tiempo completo y contrata temporalmente
  especialistas externos para que trabajen en un
  proyecto y luego los disuelve una vez cumplido el
  objetivo.
• Las personas no forman parte de la empresa sino
  que constituyen una entidad independiente
  destinada a un propósito específico .
• Las empresa la usan porque les permite captar
  personas con talento y energías que tienen un
  desempeño superior en vez de hacerse cargo de
  desarrollar esos talentos.

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Organización virtual

• Ventajas
• Pueden aprovechar las competencias de todo el
  mundo
• Gran flexibilidad y sensibilidad
• Reducción de los costos generales

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Organización virtual

• Desventajas
• Ausencia de control y fronteras débiles
• Mayores exigencias impuestas a los gerentes
• Problemas de comunicación y riesgo de malos
  entendidos.

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3. Cadena de mando

• Línea continua de autoridad que se extiende de
  los niveles organizacionales más altos a los más
  bajos y define quien informa a quién.
• Ayuda a los empleados a responder preguntas como
• a quien recurro si tengo un problema?
• ante quien soy responsable?

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3. Cadena de mando

• Conceptos asociados a la cadena de mando.
• Autoridad derecho inherente a puesto para decir
  al personal a su cargo qué hacer y esperar que lo
  haga. Es el derecho a ejecutar o mandar.
• Tipos de autoridad
• Autoridad jerárquica o línea
• Autoridad de staff
• Existen para facilitarles a los individuos
  realizar las responsabilidades que le han sido
  asignadas.

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3. Cadena de mando

• Autoridad de línea.
• Es la fundamental de una empresa. Refleja las
  relaciones que existen entre el superior y el
  subordinado.
• Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar
  ordenes respecto a la conducta de los
  subordinados
• En general la autoridad de línea tiene que ver
  con los asuntos directamente relacionados con el
  sistema administrativo, de la producción, ventas,
  finanzas.

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3. Cadena de mando

• Autoridad de staff.
• Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar
  a aquellos que tienen autoridad de línea
  .ejemplos de personal con autoridad de staff ,
  contabilidad, RRHH.
• Roles que despeña el personal de staff
• Consejero
• De servicio (ofrece servicios que pueden ser
  ofrecidos más eficaz y eficientemente entregados
  por un grupo asesor centralizado que por muchos
  individuos dispersos)
• De control( ayuda a establecer mecanismos de
  evaluación de los planes)

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3. Cadena de mando

• Unidad de mando
• La relación jerárquica o línea de mando se
  relacionan con la unidad de mando de Fayol, que
  recomienda que cada persona tenga un solo jefe.
• Si hay demasiados jefes que dan órdenes el
  resultado probable será
• la confusión
• La contradicción
• La frustración
• Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.
• Responsabilidad
• Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada

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4. Amplitud de control

• Definición Número de empleados que un gerente
  puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
• Determina el número de niveles y gerentes que
  tiene una organización.
• Siempre que todo permanezca sin cambio a mayor
  amplitud más eficiente será la organización

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4. Amplitud de control
Amplitud de gerencia 4 Empleados
4096 Gerentes (niveles 1-6) 1365
Amplitud de gerencia 8 Empleados
4096 Gerentes (1-4) 585
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5. Centralización /descentralización

• Centralización Grado al que se concentra la
  toma de decisiones en un solo punto de la
  organización
• Se refiere a la situación que un número mínimo de
  actividades y un mínimo de autoridad son
  delegados a los subalternos.

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5. Centralización /descentralización

• Descentralización el grado en el que los
  empleados de nivel inferior proporcionan
  información o toman decisiones.
• Se refiere a la situación en que un importante
  número de actividades laborales y un máximo de
  autoridad son delegados a los subalternos.

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5.Centralización /descentralización
MAX. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
AUSENCIA DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
VARIOS GRADOS DE DELEGACIÓN
VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIÓN
Y DESCENTRALIZACIÓN
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
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5.Centralización /descentralización

• Los conceptos de centralización y
  descentralización no son absolutos.
• Una organización nunca es totalmente centralizada
  o descentralizada.
• A medida que las organizaciones se vuelven más
  flexibles y sensibles ha habido una clara
  tendencia hacia la descentralización de la toma
  de decisiones.

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5.Centralización /descentralización

• El grado de descentralización de una empresa
  depende de la situación particular de esta.
• Cuanto más grande es la empresa , mayor es la
  probabilidad de que la descentralización presente
  ventajas.
• Cuanto más separados estén físicamente los
  clientes de la empresa más viable es el grado de
  descentralización
• A medida que la línea de productos se vuelve más
  heterogénea aumenta la necesidad de
  descentralizar
• La localización de las materias primas
• La necesidad de rapidez en la toma de decisiones
• Necesidad de creatividad

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5.Centralización /descentralización
Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización
Más centralización Más descentralización
El ambiente es estable Los gerentes de niveles inferiores no están preparados para la toma de decisiones Los gerentes de niveles inferiores no desean tomar decisiones Las decisiones son importantes La organización enfrenta una crisis La empresa es grande La implementación eficaz de las estrategias de la empresa dependen de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede. El ambiente es complejo he incierto Los gerentes de niveles inferiores están capacitados para tomar decisiones Los gerentes inferiores desean tomar decisiones Las decisiones son relativamente más importantes La cultura corporativa está abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede La empresa está dispersa geográficamente La implementación de la estrategia de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para la toma de decisiones.
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5.Centralización /descentralización

• Empowerment
• Aumento de poder a los empleados en la toma de
  decisiones.
• Significa dar el poder , la libertad , el
  conocimiento y las destrezas necesarias para
  tomar decisiones y lograr un buen desempeño
• Hay pocas reglas y procedimientos , son los
  trabajadores y no los altos directivos quienes
  controlan las actividades.

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6.Formalización

• Grado en el que los trabajos de una organización
  son estandarizados , y en el que las normas y
  procedimientos guían el comportamiento de los
  empleados.
• Si un trabajo está muy formalizado, la persona
  que lo realiza tiene poco poder de decisión en
  cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y
  como lo hará.
• Si los trabajadores hacen las cosas de la misma
  forma se logran resultados de producción
  consistentes y uniformes.

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6.Formalización

• El grado de formalización varía ampliamente entre
  organizaciones y dentro de ellas.

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Diseño organizacional.

• Cada organización debe encontrar el diseño que
  mejor se ajuste a su objetivo ,por tanto un
  diseño que funciona para una empresa no
  necesariamente funciona para otra.
• Existen dos modelos genéricos de diseños
  organizacionales
• Organización mecánica o mecanicista
• Organización orgánica

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Diseño organizacional

• Organización mecánica es una estructura rígida y
  muy controlada
• Tienden a ser eficientes y dependen en un alto
  grado de normas reglamentos y tareas y controles
  estandarizados
• Auque no existan organizaciones totalmente
  mecánica casi todas las grandes corporaciones e
  instituciones gubernamentales tienen alguna de
  estas características.

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Diseño organizacional

• Organización orgánica es una estructura
  adaptable y flexible.
• Las organizaciones orgánica tienen división del
  trabajo pero los trabajos que el personal
  desarrolla no son estandarizados.
• Los trabajadores de las organizaciones de tipo
  orgánica requieren reglas formales mínimas y poca
  supervisión directa.
• Utilizan equipos de trabajo.

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Diseño organizacional

• Organización mecanicista
• /orgánica

Mecanicista Orgánica
Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitud de control reducida Centralización Alto grado de formalización Equipos interfuncionales Equipos integrados por varios niveles funcionales Libre flujo de información Amplitud de control amplia Descentralización Formalización escasa.
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Diseño organizacional

• Saber cuál es la estructura adecuada depende de 4
  factores de contingencia
• La estrategia la estructura organizacional debe
  facilitar el logro de los objetivos
• El tamaño A mayor tamaño (Nº de personas) mayor
  tendencia al diseño mecánico
• La tecnología A mayor rutina en la tecnología
  mayor tendencia al diseño mecánico
• Grado de incertidumbre ambiental Cuanto mayor
  sea la incertidumbre, más flexibilidad necesita
  la organización por ende es recomendable el
  modelo orgánico.

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Diseños organizacionales tradicionales.

• Estructura simple
• Escasa departamentalización
• Amplitud de control amplia
• Autoridad centralizada
• Poca formalización
• Fortalezas rápida, flexible,bajo costo de
  mantenimiento , responsabilidad definida
• Debilidades no es adecuada cuando la empresa
  crece,la dependencia de una persona significa
  riesgos.

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Diseños organizacionales tradicionales.

• Estructura funcional
• Agrupa especialidades ocupacionales similares o
  relacionadas.
• Fortalezas ahorro en costos por especialización,
  los empleados se agrupan con aquellos que tienen
  tareas similares.
• Debilidades puede ser causa de que los gerentes
  pierdan la visión de lo que es mejor para la
  organización en general , los especialistas en
  las funciones se aislan, poca comprensión de lo
  que hacen las otras unidades

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Diseños organizacionales tradicionales.

• Estructuras divisionales.
• Esta integrada por unidades o divisiones de
  negocios separadas.
• Cada unidad o división posee autonomía
  relativamente limitada con un gerente de división
  responsable del rendimiento y que tiene autoridad
  estratégica y operativa sobre su unidad.
• La empresa matriz actúa como supervisor externo.

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Diseños organizacionales tradicionales.

• Fortalezas
• Se centra en los resultados
• Los gerentes de división son responsables de lo
  que sucede con los productos y servicios.
• Debilidades
• La duplicación de actividades y recursos aumenta
  los costos y reduce la eficiencia.

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Cambio organizacional

• Se define como cualquier alteración del personal
  ,la tecnología o la estructura.
• El cambio es una realidad organizacional
• Manejar el cambio es una parte integral del
  trabajo de todo gerente
• El cambio es lo único permanente.

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Cambio organizacional

• Fuerzas para el cambio
• Fuerzas externas
• Las leyes y reglamentos gubernamentales
• Tecnología
• Mercado laboral
• Cambios económicos
• Culturales y sociales

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Cambio organizacional

• Si una empresa quiere mantenerse en el tiempo
  debe cambiar continuamente para responder a los
  cambios significativos del entorno, tales como
• Cambio de necesidades de los clientes
• Las innovaciones tecnológicas
• Normas gubernamentales
• Todos los gerentes de todos los niveles de la
  organización enfrentan durante sus carreras el
  reto de cambiar la organización.

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Cambio organizacional

• Dado que el cambio es un aspecto fundamental de
  la existencia de una organización , los gerentes
  que han determinado los cambios adecuados para su
  empresa y los han implementado con éxito son
  gerentes muy valiosos para las organizaciones.

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Cambio organizacional

• Cambio / Estabilidad
• Para el éxito de una empresa a largo plazo se
  requiere un grado de estabilidad

1. Alta probabilidad de muerte (lenta)
2. Alta probabilidad de supervivencia.
3. Alta probabilidad de supervivencia y crecimiento
4. Certeza de muerte (rápida)
5. Certeza de muerte (rápida)

alta
(1) (2) (3)
(5)
estabilidad
(4)
alta
baja
baja
Adaptación (cambio)
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Cambio organizacional

• Cuando se realizan cambios sucesivos , sin tener
  en cuenta la estabilidad , el resultado es la
  confusión y el estrés de los empleados.

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Cambio organizacional

• Factores que deben considerarse cuando una
  organización está cambiando.

El agente de cambio
Las personas Afectadas Por el cambio
Cambio organizacional
Éxitos Del cambio
La valuación Del cambio
Como determinar Que debe cambiarse
El tipo de cambio Que va a realizarse
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Cambio organizacional

• Agente de cambio es una personas de dentro o
  fuera de la organización que trata de modificar
  la actual situación organizacional.
• Como determinar que debe cambiarse
• Solo se deben hacer aquellos cambios que aumenten
  la eficacia organizacional.
• La eficacia organizacional se determina según la
  relación entre
• los factores humanos
• tecnológicos y
• estructurales

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Cambio organizacional

• El tipo de cambio que debe realizarse
• Tecnológico
• Estructural
• Humano
• Cambio de factores humanos
• Hace énfasis en mejorar la eficacia
  organizacional cambiando ciertos aspectos del
  personal para aumentar la eficiencia de la
  organización.
• Desarrollo Organizacional (DO)

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Cambio organizacional

• Los Individuos afectados por el cambio.
• Se debe tener en cuenta los siguientes factores
• La resistencia de las personas al cambio
• La reducción de la resistencia al cambio
• Evaluación del Cambio
• Tiene como propósito determinar cuales de los
  pasos dados para realizar el cambio deben
  modificarse para aumentar la eficacia de la
  organización la próxima vez.

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Cambio organizacional

• El cambio y el Estrés
• Estrés malestar corporal que un individuo
  experimenta como resultado de enfrentar algún
  factor del entorno.
• Está constituido por aquellos factores que
  producen cansancio y fatiga corporales

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• Administración de Recursos Humanos

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Administración de los recursos humanos

• Las personas es el activo más importante de
  nuestra empresa
• Las personas es el recurso estratégico de la
  organización
• Los recursos humanos pueden ser una importante
  fuente de ventaja competitiva.
• Lograr el éxito competitivo a través del personal
  requiere un cambio fundamental en la manera en
  que los gerentes ven a sus empleados y a su
  relación laboral con ellos.

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Administración de los recursos humanos

• Esto implica ver al personal como socio y no
  solamente como un costo que debe minimizarse.
• Las prácticas de GRH ( Gerencia de Recursos
  humanos producen un impacto significativo en el
  rendimiento organizacional.

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Administración de los recursos humanos

• Proceso de Gerencia de Recursos Humanos

Planeación de Recursos humanos
Reclutamiento
Selección
Identificación y selección De empleados
competentes
Reducción de personal
Orientación
Capacitación
Empleados adaptados y competentes Con destrezas y
conocimientos actualizados
Gestión del desempeño
Compensación Y prestaciones
Empleados competentes que Poseen alto nivel de
Desempeño, que pueden conservarlo a largo plazo
Desarrollo de carrera
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Administración de los recursos humanos

• Es la tarea de reclutar y contratar no a alguien
  sino a la persona correcta .
• Recursos humanos adecuados son los individuos de
  la organización que hacen una contribución
  valiosa al sistema administrativo de una empresa
  para alcanzar las metas.
• La contribución es el resultado de su
  productividad en los cargos que desempeña

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Administración de los recursos humanos

• La gerencia de recursos humanos es quien se
  encarga de administrar los recursos humanos.

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Administración de los recursos humanos

• La productividad de la empresa está determinada
  por la interacción entre los recursos humanos
  para utilizar los demás recursos del sistema
  administrativo.
• Elementos que determinan cuán apropiado es una
  persona para una empresa son
• Historia personal
• La edad
• La experiencia relativa al trabajo
• Nivel de educación formal.

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Administración de los recursos humanos

• Pasos para proveer recursos humanos en cualquier
  cargo de una organización son
• Reclutamiento
• La selección
• La capacitación
• La evaluación del desempeño

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Administración de los recursos humanos

• Reclutamiento
• Es el llamado y la preselección de candidatos
  para llenar una vacante.
• Su objetivo es determinar un grupo de personas
  del cual alguien eventualmente será contratado
• Elementos a considerar para un proceso de
  reclutamiento
• La vacante que se esta tratando de llenar
  (conocimiento del cargo)
• Donde pueden ubicarse los recursos humanos
  potenciales
• Que rol desempeñan las leyes en el trabajo a
  reclutar.

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Administración de los recursos humanos

• 1. Conocimiento del cargo.
• es necesario tener una acabada comprensión del
  cargo que se requiere llenar para lograr elegir
  un grupo de candidatos adecuados.
• Para llevar a cabo el proceso se utilizan las
  siguientes técnicas
• a) análisis del cargo
• b) descripción del cargo
• c) especificación del cargo

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Administración de los recursos humanos

• a) Análisis del cargo tiene por objeto
  determinar la descripción de funciones
• b) Descripción del cargo es una lista de
  actividades específicas que tienen que realizar
  para hacer alguna tarea.
• c) Especificación del cargo es una lista de las
  características de la persona que debería
  contratarse para desempeñar una labor o tarea.

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Administración de los recursos humanos
Análisis del Cargo Proceso para obtener Todos los
hechos relativos cargo
Descripción de funciones Contiene Título del
cargo Ubicación Resumen del cargo Deberes Maquinar
ias Herramientas Equipo Materiales y formularios
utilizados Supervisión dada y recibida riesgos
Especificación del Cargo Declaración de las
cualidades humanas necesarias para realizar el
trabajo. Incluye entre otros elementos Experienc
ia Educación Capacitación Juicio Iniciativa Esfu
erzo físico Destrezas físicas Responsabilidad Habi
lidades comunicativas Características
emocionales Demandas sensoriales vista , olfato
oído
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• Taller .
• Revise los avisos de trabajo del diario y
  establezca que tipo de información se entrega.

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Administración de los recursos humanos

• Conocimiento de las fuentes para el reclutamiento
  de recursos humanos.
• Las fuentes de recursos humanos disponibles para
  llenar una vacante pueden clasificarse en dos
• 1. Fuentes internas
• 2. Fuentes externas

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Administración de los recursos humanos

• 1. Fuentes internas
• El grupo de personas que pertenecen a la
  organización es donde se busca los posibles
  candidatos.
• Para ubicarlos se requiere contar con un
  inventario de recursos humanos.
• Inventario de recursos humanos consiste en la
  información sobre las características de los
  miembros de una empresa. Esta información esta
  centrada tanto en el desempeño anterior de cada
  persona ,como en la potencialidad que pueda
  desarrollar con capacitación para utilizar mejor
  el personal en el futuro.

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Administración de los recursos humanos

• 2. Fuentes externas.
• Las personas posibles se ubican fuera de la
  organización
• En la competencia
• Agencias de empleo
• Lectores de determinadas publicaciones
• Instituciones educativas.

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Administración de los recursos humanos

• Selección escoger una persona del grupo
  reclutado para ser contratada.
• La selección es un ejercicio de predicción
• Trata de predecir qué candidatos serán exitosos
  si son contratados, es decir que tengan un buen
  desempeños según los criterios que la
  organización usa para evaluar a los empleados.

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Administración de los recursos humanos

• Tipos de instrumentos para la selección
• Solicitudes
• Pruebas escritas
• Pruebas de simulación de desempeño
• Entrevistas
• Investigación de antecedentes
• Examen físico

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Administración de los recursos humanos

• Qué no preguntar
• Cual es la fecha de nacimiento?
• Cual es su estado civil?
• Planea tener una familia?
• Cuál es su lengua materna?
• ha sido arrestado alguna vez?

• Qué preguntar
• Es mayor de 18 años?
• se cambiaría de domicilio?
• Estaría dispuesto a viajar dentro del país o al
  extranjero?
• Cuáles son sus áreas de desarrollo profesional?

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Administración de los recursos humanos

• Inducción
• Introducción del nuevo empleado a su trabajo y a
  la organización.
• Existen dos tipos de inducción
• Inducción sobre las unidades de trabajo
• Familiariza al empleado con los objetivos de la
  unidad de trabajo
• Aclara cómo su trabajo aporta al logro de los
  objetivos de su unidad
• Presentación en el grupo de trabajo

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Administración de los recursos humanos

• Inducción sobre la organización
• Informa los objetivos de la organización
• La historia de la empresa
• La filosofía de la empresa
• Los procedimientos de la organización
• Las normas de la organización
• Las políticas y prestaciones importantes de RRHH,
  tales como horario de trabajo, procedimientos
  de pago, las prestaciones , pago de horas
  extraordinarias.
• Recorrido por las instalaciones

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• Taller .
• Elaborar un plan de inducción para los alumnos de
  Ingeniería Comercial 2010.

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Administración de los recursos humanos

• Capacitación Proceso de desarrollar cualidades
  de los recursos humanos que les permitirá ser más
  productivos y así aportar más al alcance de las
  metas de la empresa.
• El propósito de la capacitación es aumentar la
  productividad del empleado mediante cambio en la
  conducta.

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Administración de los recursos humanos

• La capacitación del personal sigue cuatro pasos
• 1. Determinación de las necesidades de
  capacitación
• 2. El diseño del programa de capacitación
• 3. La administración del programa de capacitación
• 4. Evaluación del programa de capacitación

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• Determinación de las necesidades de capacitación
  Consiste en la información o las destrezas que un
  grupo o un individuo requieren para desarrollar
  aún más o aumentar la productividad del grupo o
  del individuo.

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Administración de los recursos humanos

• 2. El diseño del programa de capacitación
  conjunto de actividades que satisfagan las
  necesidades de capacitación
• 3. La administración del programa de
  capacitación es la realización la capacitación
  en sí de los individuos seleccionados que van a
  participar en el programa.
• Algunas técnicas que se utilizan son
• Conferencias (clases expositivas)
• Instrucción programada (ej programa a distancia)
• Capacitación en el puesto de trabajo (mezcla
  conocimiento y experiencia)
• 4. Evaluación del programa de capacitación
  básicamente se debe evaluar el programa para
  determinar si satisface las necesidades para las
  que fue diseñado .
• Se recomienda responder preguntas como las
  siguientes
• El excesivo rechazo a los productos ha bajado?
• Se están cumpliendo los plazos con mayor
  regularidad?
• Se están reduciendo los costos de M.O. por
  unidad producida?

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Administración de los recursos humanos

• Evaluación de desempeño
• Es el proceso de revisar la productividad pasada
  de un individuo para evaluar el aporte que ha
  hecho al alcance de las metas del sistema
  administrativo.
• Su propósito principal es ofrecer
  retroalimentación al personal de la empresa sobre
  cómo pueden ser más productivos y aportar a la
  empresa en la búsqueda de la calidad.

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Administración de los recursos humanos

• Por qué utilizar las evaluaciones de desempeño
• McGregor sugiere las siguientes razones
• Da criterios para apoyar aumentos de salarios,
  promociones, transferencias ,descensos o términos
  de contrato.
• Es una forma para decirles a las personas cómo
  están haciendo su trabajo y de sugerirles cambios
  necesarios en su conducta , actitud, habilidad o
  conocimientos del cargo les permite saber al
  subordinado que es o que le interesa al jefe
  respecto de su desempeño.
• Proporciona una base útil para que los jefes se
  orienten en el apoyo a su personal.