GERENCIA FINANCIERA SEMESTRE 9

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GERENCIA FINANCIERASEMESTRE 9

• TEMA III TECNICAS DE MANEJO DE EFECTIVO, CUENTAS
  POR COBRAR E INVENTARIO

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OBJETIVO

• Evaluación Financiera
• Temas I y II El análisis de la empresa,
  fortalezas y debilidades. Distribución de los
  costos (financieros y operativos) y su peso
  especifico en la generación de ganancias brutas y
  netas, con o sin esfuerzos adicionales en ventas.
  
• Generación de excedentes
• Temas III y IV Administración eficiente de los
  recursos de la empresa. La rentabilidad del
  capital de trabajo. El concepto de costo de
  oportunidad en el uso de fondos. Las inversiones
  a corto plazo.

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CONCEPTOS BASICOS

• Los activos son clasificados generalmente con
  base en su liquidez.
• La liquidez significa la capacidad de disponer de
  un activo.
• En la medida que es posible disponer mas rápido
  de él, entonces el grado de liquidez es mayor.
• De acuerdo con PCGA, una forma de expresar la
  liquidez es clasificando en el balance general
  los activos en circulantes y no circulantes.

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CONCEPTOS BASICOS

• El activo fijo se convierte en efectivo a medida
  que los productos, que incluyen los cargos
  periódicos por depreciación, son vendidos y
  cobrados. Para que una porción de los activos
  fijos se cobre, se requiere convertirla en
  inventario, luego venderla y finalmente cobrarla.

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CONCEPTOS BASICOS

• Los activos circulantes se denominan así, por
  que su liquidez es posible rápidamente, es decir
  la capacidad para disponer de ellos es en un
  periodo muy corto. Sin embargo el grado de
  liquidez de los activos circulantes es relativo a
  su conversión en efectivo, el cual se considera
  el activo mas liquido.

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GRADO DE LIQUIDEZ
Efectivo
Valores Negociables
Cuentas por Cobrar
Inventarios
- Grado de liquidez
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ADMINISTRACION EFICIENTE

• La Administración Eficiente de los Activos
  Circulantes se orientan a convertir rápidamente
  en Efectivo los demás activos circulantes y a
  usar el efectivo disponible como el mayor
  componente de valor de la empresa.

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CAPACIDAD DE GENERAR EFECTIVO

• La capacidad para generar efectivo es el
  componente mas importante en el valor de una
  empresa. Los principales efectos de disponer de
  efectivo son los siguientes
• Bajo endeudamiento (Prioridades de pago y costos
  financieros)
• Costo de oportunidad (capacidad de negociación)
• Excedentes rentables (ingresos financieros,
  adquisiciones)
• Cobertura de riesgos y contingencias
• Disponibilidad para los accionistas

Administración del Efectivo
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CICLO DE CAJA

• El Ciclo de Caja o de Efectivo se define como el
  lapso que abarca desde el momento en el se
  realiza un desembolso para la compra de materia
  prima, hasta el momento en el que se cobra el
  efectivo de la venta del producto terminado.

Administración del Efectivo
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CICLO DE CAJA
Compra de Materia Prima
Venta de Bienes
85 días promedio de inventario DPI
70 días promedio para cobrar DPC
Días
0
85
155
35
Ciclo de Caja 120 días
Pago a Proveedores
Entrada de Efectivo
Administración del Efectivo
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CICLO DE CAJA

• El Ciclo de Caja de una empresa se calcula
  obteniendo la cantidad promedio de días que
  transcurren entre las salidas de efectivo
  asociadas al pago de cuentas por pagar, y las
  entradas de efectivo que se relacionan con la
  cobranza de las cuentas por cobrar
• Ciclo de Caja DPI DPC DPP
• CC 85 días 70 días 35 días
• CC 120 días

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ROTACION DEL EFECTIVO

• Es el número de veces al año que rota el
  efectivo. Se calcula dividiendo los días del año
  entre los Días del Ciclo de Caja.
• Rotación de Efectivo 360 / CC
• RE 360 / 120
• RE 3 veces

Administración del Efectivo
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EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

• EMO es la cantidad de fondos necesarios para que
  el capital neto de trabajo sostenga un nivel
  específico de ventas.
• La meta de la administración del efectivo es
  operar con un mínimo de dinero efectivo, que
  permita a la empresa cumplir con los pagos
  programados, y proporcionar un margen de
  seguridad para los pagos no previstos.

Administración del Efectivo
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EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

• Uno de los métodos para determinar saldos óptimos
  de caja es el presupuesto de efectivo.
• Otro método consiste en establecer un nivel
  mínimo de caja como un porcentaje de ventas. Por
  ejemplo, si se desea que mínimo de caja sea igual
  al 8 de las ventas, las cuales se estiman 50
  millones, se requiere un mínimo de efectivo de 4
  millones.
• Existen planteamientos mas elaborados basados en
  la estadística y el cálculo, que requieren el
  manejo de grandes cantidades de información.

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EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

• Si se entiende que el EMO (efectivo mínimo para
  operaciones) es el monto mínimo de efectivo para
  cubrir los desembolsos de una empresa, y si
  conocemos la Rotación del Efectivo, podemos
  asumir que
• EMO DTA / RE

DESEMBOLSOS TOTALES ANUALES
EMO
ROTACION DE EFECTIVO
Administración del Efectivo
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EFECTIVO MINIMO PARA OPERACIONES

• Si una empresa tiene desembolsos anuales de
  12.000.000, y su RE es igual a 3 ( ver ejemplo de
  RE anterior )
• EMO 12.000.000 / 3 4.000.000

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COSTO DE OPORTUNIDAD

• El costo de mantener el EMO es el costo de
  oportunidad (CO), es decir lo que se deja de
  ganar si el monto se invirtiera.
• En nuestro caso, si el rendimiento de
  oportunidad fuese del 10, el costo de
  oportunidad del EMO es de 400.000
• CO EMO X RENDIMIENTO
• CO 4.000.000 x 10
• CO 400.000

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MODELO DE CICLO DE CAJA

• Los Ciclos de Caja, la Rotación de Efectivo y el
  Efectivo Mínimo para Operaciones, se basan en
  varios supuestos limitantes
• No considera las utilidades, es decir supone que
  los desembolsos y los ingresos de efectivo son
  iguales.
• Supone que los desembolsos ocurren en el momento
  del pago de la materia prima. El valor del
  inventario se va adicionando durante el proceso
  productivo.
• Se da por seguro que las compras, la producción
  y las ventas ocurren a una tasa constante durante
  todo el año.

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ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACION DE EFECTIVO

• Se deben diseñar estrategias para optimizar el
  manejo del efectivo. Las mas comunes son
• Retraso en el Pago de Cuentas por Pagar
• Administración de Inventarios
• Aceleración de Cobro de las Cuentas por Cobrar
• Combinación de las Anteriores

Administración del Efectivo
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RETRASO EN EL PAGO

• Si se amplía el periodo promedio de pago de las
  cuentas por pagar de 35 a 45 días, el Ciclo de
  Caja se reduce, aumenta la Rotación de Efectivo,
  disminuya el EMO y en consecuencia, el Costo
  Financiero
• CC DPI DPC DPP 85 70 45 110 días
• RE 360 / CC 360 / 110 3,27 veces
• EMO DTA / RE 12.000.000 / 3,27 3.670.000
• CO EMO X RENDIMIENTO 3.670.000 X 10
  367.000
• Problemas éticos y de credibilidad

Administración del Efectivo
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ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

• Otra forma de reducir el EMO es aumentar la
  rotación de los inventarios mediante alguno de
  los procedimientos siguientes
• Incrementar la rotación de materias primas,
  mediante técnicas de control de inventarios,
  entregas programadas, y otras técnicas de manejo
  de inventario orientadas a tener un mínimo de
  capital de trabajo en inventarios.
• Disminuir el ciclo de producción, mediante
  panificación, programación y técnicas de control
  de producción.
• Incrementar la rotación de productos terminados,
  revisando los pronósticos de ventas, logística de
  distribución y programación de despachos y
  entregas.

Administración del Efectivo
22
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

• Si la empresa reduce los Días Promedio de
  Inventarios de 85 a 70 días, el CC se reduce, el
  RE aumenta, el EMO se reduce y el CO disminuye
• CC DPI DPC DPP 70 70 35 105 días
• RE 360 / CC 360 / 105 3,43 veces
• EMO DTA / RE 12.000.000 / 3,43 3.498.542
• CO EMO X RENDIMIENTO 3.498.542 X 10
  349.854

Administración del Efectivo
23
ACELERACION DE COBROS

• Las cuentas por cobrar permiten a la empresa
  alcanzar niveles de ventas mas altos.
• Las cuentas por cobrar se basan en las
  condiciones de crédito y en los procedimientos de
  la empresa.
• En mercado de productos no diferenciados (consumo
  masivo, comodities) las condiciones de crédito
  son un factor estratégico para las ventas.

Administración del Efectivo
24
ACELERACION DE COBROS

• En cambio, en un mercado de productos
  diferenciados (marcas exclusivas, tecnología
  propietaria, productos únicos) las condiciones de
  crédito son menos flexibles o inexistentes.
• El periodo de cobranza se ve también afectado por
  las políticas de crédito y las políticas de
  cobranza.

Administración del Efectivo
25
ACELERACION DE COBROS

• Las Políticas de Crédito son criterios que se
  utilizan para determinar a quien y por cuanto se
  otorga el crédito. Las Políticas de Crédito
  determinan el plan de la empresa para cobrar sus
  cuentas con prontitud.
• Ciertos cambios en las políticas de crédito y de
  cobranza pueden utilizarse para mejorar el nivel
  promedio de cobranza
• Descuentos por pronto pago
• Políticas de crédito restrictivas
• Comisiones a cobradores
• Volumen y tiempos de ventas pactados con
  clientes.

Administración del Efectivo
26
ACELERACION DE COBROS

• Si la empresa reduce los Días Promedio de
  Cobranza de 70 a 50 días, el CC se reduce, el RE
  aumenta, el EMO se reduce y el CO disminuye
• CC DPI DPC DPP 85 50 35 100 días
• RE 360 / CC 360 / 100 3,6 veces
• EMO DTA / RE 12.000.000 / 3,6 3.600.000
• CO EMO X RENDIMIENTO 3.600.000 X 10
  360.000

Administración del Efectivo
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COMBINACION DE LAS ESTRATEGIAS

• Ciclo de Caja Inicial 120 días
• Aumento en Periodo de Pago 10 días
• Disminución en Rotación de Inventario 15 días
• Disminución en Periodo de Cobranza 20 días
• Ciclo de Caja Nuevo 75 días
• CC DPI DPC DPP 70 50 45 75 días
• RE 360 / CC 360 / 75 4,8 veces
• EMO DTA / RE 12.000.000 / 4,8 2.500.000
• CO EMO X RENDIMIENTO 3.600.000 X 10
  250.000
• CO inicial (400.000) CO nuevo (250.000)
  Ahorro (150.000)

Administración del Efectivo
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OTROS METODOS DE ADMINISTRACION DE EFECTIVO

• El desarrollo tecnológico de la Banca y las
  telecomunicaciones, han permitido el desarrollo
  de nuevas técnicas para la Administración
  Eficiente del Efectivo, en las cuales se
  involucran, además de la empresa, los clientes,
  los proveedores, los bancos.

Administración del Efectivo
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VALORES NEGOCIABLES

• Son instrumentos del mercado monetario a corto
  plazo que pueden convertirse en efectivo
  fácilmente, mediante redención o venta.
• Para ser verdaderamente negociable, deben
  cumplir con dos requisitos esenciales
• Mercado accesible
• Amplitud de mercado Se refiere al tamaño y
  categoriza el mercado sobre su autonomía e
  independencia.
• Profundidad del mercado Se refiere a la
  capacidad de compra y venta de grandes cantidades
  de valores.
• Posibilidad mínima de perdida de valor
• No solo debe poder venderse con prontitud,
  también debe poder recuperarse el monto invertido.

Administración del Efectivo
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VALORES NEGOCIABLES

• PRINCIPALES VALORES NEGOCIABLES
• Emisiones Gubernamentales
• Bonos
• Certificados Especiales (Reintegros)
• Repos
• Papeles Comerciales
• Emisiones Privadas
• Papeles Comerciales
• Certificados de Depósitos Negociables
• Acciones Preferidas
• Bonos
• Fondos Mutuales
• Acciones Comunes Cotizables
• Las propias Acciones

Administración del Efectivo
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ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRARE
INVENTARIOS

• En la mayoría de las empresas industriales y
  comerciales, los inventarios y las cuentas por
  cobrar representan el mayor porcentaje de los
  activos circulantes.
• Los inventarios son necesarios para poder
  responder a los requerimientos de los clientes.
  Aún las industrias mas especializadas, conociendo
  las preferencias de sus clientes, pueden crear
  inventarios de productos terminados. Solo muy
  pocas industrias esperan pedidos de clientes para
  fabricar (Aviones, buques).

Administración de Cuentas por Cobrar
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ADMINISTRACION DE LAS CUENTAS POR COBRARE
INVENTARIOS

• Los inventarios de materias primas y suministros
  son necesarios para mantener niveles de
  producción eficientes y para garantizar
  existencias estratégicas.
• Las cuentas por cobrar son un mecanismo de
  mercadeo eficiente, que permite a los clientes
  administrar su capital de trabajo mientras sus
  ventas son cobradas.

Administración de Cuentas por Cobrar
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CUENTAS POR COBRAR

• Los aspectos mas importantes de las cuentas por
  cobrar son
• Políticas de Crédito
• Condiciones de Crédito
• Políticas de Cobranzas

Administración de Cuentas por Cobrar
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POLITICAS DE CREDITO

• Las políticas de crédito de una empresa
  establecen los lineamientos para otorgar créditos
  a un cliente y establecer los montos del crédito
  a conceder.
• Implican los sistemas y procedimientos para el
  cumplimiento de los límites y condiciones
  exigidos a los clientes, además del desarrollo de
  las fuentes de información del crédito y los
  métodos de análisis.

Administración de Cuentas por Cobrar
35
NORMAS DE CREDITO

• Definen los criterios básicos para la concesión
  de los créditos
• Reputación crediticia
• Referencias de Créditos
• Periodos de pago promedio
• Indices financieros

Administración de Cuentas por Cobrar
36
NORMAS DE CREDITO

• También incluye el conocimiento de las
  principales variables que una empresa debe
  examinar cuando se propone modificar sus normas
  de crédito
• Volumen de Ventas
• Inversión en Cuentas por Cobrar
• Gastos de Cuentas Incobrables

Administración de Cuentas por Cobrar
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Volumen de Ventas

• Un cambio en las normas de crédito afecta
  inevitablemente el volumen de ventas.
• Al flexibilizar las normas de crédito se espera
  un incremento en el volumen de ventas.
• Al hacerlas más rígidas, es posible esperar una
  reducción o contracción en el volumen de ventas

Administración de Cuentas por Cobrar
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Inversión en Cuentas por Cobrar

• Existe un costo asociado con los saldos
  mantenidos en cuentas por cobrar.
• Mientras más alto es el monto promedio de las
  cuentas por cobrar, mas alto es el costo de
  mantenerlas.
• Si las normas de crédito se flexibilizan, el
  saldo de las cuentas por cobrar aumentará, y su
  costo también.
• Si los costos de mantener las cuentas por cobrar
  son muy altos, la empresa podrá decidir hacer más
  rígidas las normas de crédito para rebajarlos.

Administración de Cuentas por Cobrar
39
Gastos de Cuentas Incobrables

• A medida que se suavizan las normas de créditos,
  aumenta el riesgo de cuentas incobrables.

Administración de Cuentas por Cobrar
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DETERMINACION DE VALORESDE LAS VARIABLES
FUNDAMENTALES

• Precio de venta unitario 10,00
• Ventas a crédito del año 60.000 unidades
• Costo variable por unidad 6,00
• Costo unitario por unidad 8,00
• Costos Fijos 60.000 unidades x (8.00 6.00)
  120.000.00
• Efectos de menor restricción de las normas de
  crédito
• Incremento del 5 de las ventas (63.000unidades)
• Incremento del 30 a 45 días de cobranza promedio
• Aumento del 1 al 2 de los gastos por cuentas
  malas
• El rendimiento para inversiones de igual riesgo
  15

Administración de Cuentas por Cobrar
41
DETERMINACION DE VALORESDE LAS VARIABLES
FUNDAMENTALES

• Para evaluar el costo de flexibilizar las normas
  propuestas se mide el
• Efecto sobre la contribución de las utilidades a
  partir de las ventas
• Costo de la inversión marginal en cuentas por
  cobrar
• Costo de los gastos por cuentas incobrables

Administración de Cuentas por Cobrar
42
Contribución de las utilidades a partir de las
ventas

• Los costos fijos no se ven afectados por el
  incremento de las ventas, y la contribución de
  utilidades aumentará en la siguiente forma
• Unidades adicionales x (Precio de Venta Costo
  Variable)
• 3000 x ( 10.00 6.00 ) 12.000.00

Administración de Cuentas por Cobrar
43
Costo de la inversión marginal en cuentas por
cobrar

• Es la diferencia entre el costo de mantener
  cuentas por cobrar antes y después de modificar
  las normas de crédito.
• La inversión promedio en cuentas por cobrar
  (IPCC) se calcula de la siguiente forma
• IPCC Costo de Ventas Anual / Rotación de
  Cuentas por Cobrar
• RCC 360 / Días Promedio de Cobranza (DPC)
• La RCC también se calcula dividiendo las ventas a
  crédito anuales entre las cuentas por cobrar

Administración de Cuentas por Cobrar
44
Costo de la inversión marginal en cuentas por
cobrar

• Según los planes propuesto s el costo de venta
  anual (CVA) es como sigue
• Nuevo ( 60.000 unidades x 8,00 ) ( 3.000
  unidades x 6,00) 498.000
• Actual 60.000 unidades x 8,00 480.000
• La Rotación de la Cuentas por Cobrar es como
  sigue
• Nuevo 360 / 45 8 veces
• Actual 360 / 30 12 veces

Administración de Cuentas por Cobrar
45
Costo de la inversión marginal en cuentas por
cobrar

• Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar (IPCC)
  es
• Nuevo IPCC 498.000,00 / 8 62.250
• Actual IPCC 480.000,00 / 12 40.000
• La inversión marginal en cuentas por cobrar
  (IMCC) es
• IPCC Nuevo IPCC Actual 62.250 40.000
  22.250
• El costo de la inversión marginal (CIM) se
  calcula
• CIM IMCC x Rendimiento de Inversiones
• CIM 22.250 x 15 3.378

Administración de Cuentas por Cobrar
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Costo de la inversión marginal en cuentas por
cobrar

• Costo de las Cuentas Incobrables Marginales (
  CCIM )
• Es la diferencia entre el nivel de cuentas
  incobrables antes y después del cambio en las
  normas de crédito
• CCIM Incobrables Nuevo Incobrables Actual
• CCIM ( 63.000 x 10,00 x 2 ) ( 60.000 x 10,00
  x 1 )
• CCIM 12.600 6.000 6.600

Administración de Cuentas por Cobrar
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Resumen de efectos de modificación de las normas
de crédito
Contribución de las utilidades a partir de las ventas 12.000
Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar (3.338)
Costo de las Cuentas Incobrables Marginales (6.600)
Utilidad Neta del Nuevo Plan 2.062
Administración de Cuentas por Cobrar
48
CONDICIONES DE CREDITO

• Las condiciones de crédito de una empresa
  especifican los términos de pago estipulados para
  los clientes. Usualmente son normas de carácter
  general aplicables a los clientes, por grupos o
  en su totalidad, con el fin de efectuar un mejor
  control sobre el cumplimiento de las condiciones
  de crédito.

Administración de Cuentas por Cobrar
49
CONDICIONES DE CREDITO

• Las condiciones de crédito establecen los plazos
  de pago y los descuentos correspondientes a los
  periodos de pago. En algunos casos se usan claves
  para identificar la condición de pago, y en la
  mayoría de los casos está explícita en la
  factura.
• Un ejemplo de clave es 2/10, neto 30 que
  significa un descuento del 2 si paga dentro de
  los 10 días siguientes al inicio del periodo de
  crédito y con un plazo máximo de pago de 30 días.

Administración de Cuentas por Cobrar
50
CONDICIONES DE CREDITO

• Cuando se establece el descuento por pronto pago
  pueden ocurrir los siguientes cambios
• Aumenta el volumen de ventas
• Disminuye el periodo promedio de cobranza
• Disminuyen los gastos de cuentas incobrables
• Disminución del margen de utilidad
• La disminución o reducción del descuento por
  pronto pago tiene efectos contrarios a los
  anteriores.

Administración de Cuentas por Cobrar
51
Caso práctico

• Días Promedio de Cobranza 30 días
• Rotación de Cuentas por Cobrar 360 / 30 12
  veces
• Ventas a crédito 60.000 unidades
• Precio de venta por unidad 10,00
• Costo Variable 6,00 por unidad
• Costo Total por Unidad 8,00
• Establecer Descuento por Pronto Pago 2 para 60
  de las ventas
• La empresa espera
• Incrementar las ventas en 5
• Reducir el periodo promedio de cobranza a 15 días
• Disminuir los gasto por incobrable de 1 a 0,5

Administración de Cuentas por Cobrar
52
Caso práctico
Contribución de utilidades adicionales a partir de la ventas 3.000 unidades X (10 6) 12.000
Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar Inversión promedio nuevo plan (60.000 x 8) (3.000 x 6) / 24 Inversión promedio plan actual (60.000 x 8) / 12 Costo de inversión marginan (Ahorro) (20.750 40.000) x 15 20.750 40.000 2.888
Costo de las deudas incobrables marginales Incobrables en plan nuevo 63.000 x 10 x 0,5 Incobrables en plan actual 60.000 x 10 x 1 Ahorro 3.150 6.000 2.850
Costo del descuento por pronto pago 63.000 x 10 x 60 x 2 (7.560)
Utilidad neta por la modificación del descuento por pronto pago 10.178
Administración de Cuentas por Cobrar
53
ADMINISTRACION DEL INVENTARIO

• Como se ha mencionado, los inventarios y las
  cuentas por cobrar representar inversiones
  significativas para la empresa, por lo que se
  hace necesario maximizar dicha inversión. El
  objetivo financiero es conflictivo con el
  objetivo de producción de mantener niveles de
  inventario que garanticen el cumplimiento de las
  demandas de producción.

54
Inversión Promedio en Inventarios (IPI)
Costo Total de Ventas (CTV)
IPI
Rotación de Inventarios (RI)
Si una empresa tiene CTV de 1.200.000 y su RI es
de 6 veces, la inversión en inventarios se
calcula
1.200.000
IPI
200.000
6
55
Inversión Promedio en Inventarios (IPI)

• Si la empresa decide aumentar sus ciclos de
  producción para garantizar una mejor preparación
  de su producción y reducir la RI a 4, se puede
  comparar el efecto del cambio en la IPI, así
• IPI(nuevo) IPI(actual) (1.200.000 / 4)
  (1.200.000 / 6) 100.000

56
Inversión Promedio en Inventarios (IPI)

• Lo cual significa que el nuevo plan genera un
  incremento (inversión marginal) en la Inversión
  Promedio en Inventarios de 100.000. Si suponemos
  un costo de oportunidad del 25 para inversiones
  de igual riesgo y que el beneficio esperado por
  la nueva política de ciclos de producción es de
  20.000, podemos concluir
• 20.000 - (100.00 x 25) -5.000
• que la política nueva generaría un costo
  adicional d 5.000.

57
RELACION ENTRE INVENTARIO Y CUENTAS POR COBRAR

• Desde el punto de vista del capital de trabajo,
  los días promedio en inventario mas los días
  promedio en cuentas por cobrar (DPI DPCC) no
  deben ser considerados por separado.
• Una modificación en las normas de crédito puede
  significar un mayor nivel de ventas, lo cual solo
  es posible con un incremento en los niveles de
  inventario.
• El costo de mantener un artículo en inventarios
  es mayor que mantener su valor en las cuentas por
  cobrar. Cuando es inventario, hay que adicionar
  los costos de almacenamiento, seguros.

58
TECNICAS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

• Los métodos empleados en el manejo de los
  inventarios son
• El sistema ABC
• El modelo básico de Cantidad Económica del Pedido
  (CEP)
• El punto de reordenación

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SISTEMA ABC
90
8
2
100
DE INVERSION
B
A
C
20
30
50
DE UNIDADES
60
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (CEP)

• Este modelo se utiliza para controlar los
  artículos tipo A de la empresa. Considera los
  costos operacionales y financieros, y determina
  la cantidad de pedido que minimiza los costos del
  inventario total.
• Para analizar el modelo CEP, analizaremos los
  siguientes aspectos
• Costos básicos
• Método Gráfico
• Método Analítico

61
COSTOS BASICOS

• Costos Fijos de Pedido Costos y gastos
  administrativos fijos pedidos, orden de compra,
  recepción). Se presentan como unidades monetarias
  por pedido (F).
• Costos de Mantenimiento del Inventario Son los
  costos variables por unidad que resultan de
  mantener un artículo en inventario durante un
  periodo específico (almacenaje, seguros,
  obsolescencia y el costo de oportunidad). Se
  presentan en unidades monetarias por unidad y
  periodo (C).
• Costos Totales Es la suma del costo de pedido y
  el costo de mantenimiento (F C).

62
METODO GRAFICO

• El objetivo del sistema CEP es determinar el
  monto de pedido que reduzca la mínimo el costo
  total del inventario. Si representamos los montos
  de pedidos en el eje x y los costos en el eje y,
  podemos encontrar el CEP en el punto de encuentro
  de las curvas de los costos de mantenimiento y
  los costos de pedido.

63
METODO GRAFICO
El costo de pedido disminuye a medida que aumenta
la cantidad de pedido porque son costos y gastos
fijos. El costo de mantenimiento aumenta a medida
que aumenta la cantidad de pedidos por que son
costos y gastos variables.
(F C)
CEP
COSTOS
C
F
CANTIDAD DE PEDIDOS (UNIDADES)
64
METODO ANALITICO

• Se puede establecer una formula para determinar
  el CEP, de la siguiente forma
• S Ventas anuales en unidades
• F Costo fijo unitario del pedido
• C Costo porcentual anual de mantenimiento
• P Precio de compra unitario
• CEP v

2 x F x S
C x P