SEIS SIGMA

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CELAYA
NUEVOS ENFOQUES DE INGENIERIA INDUSTRIAL

• SEIS SIGMA

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SEIS SIGMA

• GONZALEZ DERRAMADERO LIZETTE PAOLA
• MARTINEZ CARDENAS LUIS FERNANDO

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INICIOS

• El origen del modelo para la calidad denominado
  seis sigma (6 sigma) se remonta a 1983, cuando
  la empresa Motorola generó un sistema que atacaba
  directamente las posibilidades de procesar
  errores, que se manifestaban en defectos y gastos
  mayores.
• desarrollado por Mikel Harry. 

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• Los ingenieros detectaron que si se canalizaban
  esfuerzos para corregir defectos se descuidaban
  otros aspectos que, luego, se transformaban en
  quejas y reclamaciones, lo que abatía el
  crecimiento en calidad. Por ello optaron por
  generar sistemas capaces de evitar desperfectos
  en todos los procesos de la cadena de valor.

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• Pronto Motorola obtuvo considerables mejoras en
  costos y sus utilidades crecieron de manera
  significativa en 1988 ganó el premio Malcolm
  Baldridge, lo que terminó por llamar
  poderosamente la atención de grandes
  corporaciones como General Electric, Allied
  Signad, Texas Instruments, Sony y Polaroid,
  quienes adoptaron la metodología

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Qué es la Estrategia Seis Sigma?

• Programa corporativo orientado a la optimización
  de todas las operaciones de los negocios lograr
  alineamiento total con los intereses de los
  clientes y crear capacidades competitivas
  internas para enfrentar entornos complejos.

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• Seis sigma puede ser percibido como
• Una visión
• Una filosofía
• Un símbolo
• Una medición
• Una meta
• Una metodología

Six sigma Geoff Tennant Edit. Panorama 2002
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• Por contraste Seis sigma no es
• Una cura para todos los problemas
• Una garantia de éxito
• Exclusivo para manufactura
• Una herramienta mas

Six sigma Geoff Tennant Edit. Panorama 2002
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• En pocas palabras Seis Sigma es una metodología
  sistemática y extremadamente orientada a
  resultados, que pone al alcance de la industria
  métodos estadísticos y de gestión del cambio de
  forma práctica y sencilla.

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• Es un programa aplicable a la mejora de productos
  o servicios y sus correspondientes procesos. Es
  una ambiciosa iniciativa que tiene por objeto la
  reducción de costes y el aumento de las ventas a
  través de un mejor servicio al cliente.

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BASES ESTADISTICAS

• La mayoría de los procesos productivos siguen una
  distribución normal, con una distribución de
  frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con
  una probabilidad de que algunos valores queden
  fuera de los límites superior e inferior esta
  probabilidad es lo que entendemos por
  "probabilidad de defecto"

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•         En las tablas de distribución Normal
  encontraremos precisamente una relación entre
  esta área y la distancia Z definida como
• Z(x-X)/ s
• Siendo Z el "valor sigma" X la media y s la
  desviación típica.

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Es frecuente se den dos límites en las
especificaciones LS y LI, por tanto hemos de
considerar ambas áreas que quedan fuera de la
curva.
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•          El número Z es lo que en Six Sigma
  denominamos "valor sigma" cuando únicamente
  tenemos un limite superior, como es el caso de la
  figura. Cuando existe un limite superior y otro
  inferior, calculamos un número sigma equivalente
  sumando las probabilidades de defecto de ambos
  extremos y con este valor buscamos el valor Z.

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(No Transcript)
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con tres sigma, donde se tiene 0.27 de defectos
por millón de productos o componentes
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Un proceso con una curva de capacidad afinada
para seis (6) sigma, es capaz de producir con un
mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel
de calidad del 99.9997 .
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• Hay que distinguir entre probabilidad de defecto
  y valor sigma a corto y a largo. 
•     El valor sigma a corto es igual al sigma a
  largo mas "sigma shift".     
•     El valor "sigma shift", por convenio, que se
  toma a falta de otro dato "sigma shift"1.5   

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• Por convenio cuando se habla de probabilidades de
  defecto se habla a largo plazo y cuando se habla
  de valor sigma se habla de corto plazo.
•     Cuando hablamos del corto plazo únicamente
  influyen fenómenos aleatorios. Cuando hablamos a
  largo plazo intervienen fenómenos aleatorios y
  perturbaciones ( en telecomunicaciones se habla
  de ruido y señal).

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• Cada uno de los parámetros que vayamos a medir
  puede implicar una o varias oportunidades, por
  ello expresamos los defectos por millón de
  oportunidades de la forma
•         Dpmo Sdefectos/Soportunidades x
  1.000.000
•         Defecto en el sentido amplio de
  probabilidad de defecto.
•         Cuando se contabilizan varios dpmo de
  puede calcular un dpmo global y este dpmo se
  puede convertir en valor sigma

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• La variación tiene dos fuentes principales
• Variabilidad por causas comunes (variabilidad
  común o aleatoria). La que es inherente al
  proceso, aunque se use la mejor materia prima y
  se cuide mucho el proceso, y contra la que no se
  puede hacer mucho.

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• Variabilidad por causas especiales (variabilidad
  especial o asignable). Podemos hacer mucho para
  modificarla encontrar la causa y eliminarla
  pero esto significa, obviamente, saber
  encontrarla. Puede deberse a una herramienta
  desgastada, un operador mal entrenado, una
  materia prima que no cumple especificaciones de
  calidad, etcétera.

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• Lo que se busca con seis sigma es lograr
  proyectos que tengan causas comunes para que sean
  predecibles (estables). Las causas especiales se
  pueden identificar, pues las variaciones que
  provocan son tan grandes que se pueden detectar

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IMPLANTACION

• consiste básicamente en seleccionar a un equipo
  de personas para que se enfoquen en la resolución
  de un problema específico para así alcanzar una
  meta bien definida, los integrantes del equipo se
  han formado y entrenado con profundidad en las
  técnicas necesarias para llevar a cabo el
  proyecto con éxito.

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• Para hacer patente el cometido y nivel de cada
  una de las personas que integran el equipo de
  implantación se ha elegido una denominación
  similar al rango de las artes marciales, esto es
  Green Belts, Yellow Belts, Black Belts, Master
  Black Belts y Champions.

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• El Champion (Directivo) es el soporte e
  interlocutor de los facilitadores, Master Black
  Belts y Black Belts. Supervisa e impulsa los
  proyectos, adicionalmente define y mantiene los
  objetivos amplios de los proyectos de mejora que
  tiene a su cargo.

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• Es el encargado de localizar y negociar recursos
  para los proyectos, reporta directamente al
  Director General sobre los adelantos de los
  proyectos y aplicar el conocimiento adquirido de
  mejora de procesos a sus propias tareas de
  dirección.

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• El principal papel de los líderes del proceso de
  mejora conocidos como Black Belt es el de
  facilitadotes de los proyectos, colaboran en la
  formación de los integrantes del equipo de mejora
  conocidos como Green Belt.

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• Los Black Belt deben ser expertos en la
  metodología Seis Sigma, en la utilización de
  herramientas estadísticas y buenos líderes de
  proyectos de mejora. Los Black Belt sirven como
  agentes de cambios técnicos y culturales

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• los Black Belt son reconocidos en la organización
  como los expertos en la gestión de proyectos de
  mejora y análisis de problemas empleando métodos
  estadísticos y son llamados a menudo como los
  consultores internos en la toma de decisiones
  empresariales críticas.

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• El Green Beltes es el encargado de los proyectos
  de sus áreas específicas de trabajo, participa en
  los equipos de proyectos, recoge y procesa la
  información obtenida en todo el proceso de
  mejora. Su dedicación es a tiempo parcial, a un
  Geen Belt se le exige gastar el 20 de su tiempo
  en sus trabajos Six Sigma

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• Ser Green Belt es un paso obligado para llegar a
  Black Belts. Es recomendable que los Black Belt
  sean ingenieros del proceso y personal de sección
  de calidad para participar en el programa. Los
  candidatos Green Belt para el programa deben
  tener conocimiento del producto, principios
  básicos de matemática, conocimiento de la
  organización, comunicación sólida y habilidades
  para trabajar en equipo.

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NUMERO DE EXPERTOS

• No existe una regla genérica al respecto, pero la
  experiencia de algunas organizaciones exitosas
  con los principales roles, es la siguiente un
  Champion por Unidad de Negocios o Sitio de
  Manufactura un Master Black Belt por cada 30
  Black Belts o por cada 1.000 empleados un Black
  Belt por cada 100 empleados para Industrias y uno
  por cada 50 empleados para Comercio y
  finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.

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TIEMPO DE ENTRENAMIENTO

• Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de
  la organización, pero en promedio el
  entrenamiento requerido para los principales
  roles, es el siguiente de 24 a 40 horas para los
  Champions de 240 a 400 horas para los Master
  Black Belts de 160 a 240 horas para los Black
  Belts y finalmente, de 48 a 120 horas para los
  Green Belts.

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A QUIEN SE ENTRENARA?

• Por lo general, cada rol requiere de un conjunto
  de habilidades, destrezas y experiencias
  adecuadas al tipo de actividad y responsabilidad
  a manejar Alta Gerencia y Ejecutivos
  familiarizados con las herramientas estadísticas,
  como Champions Gerentes o Jefes con grados
  técnicos y dominio de las herramientas
  estadísticas básicas y avanzadas, como Master
  Black Belts

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• Ingenieros, técnicos o personal con cinco o más
  años de experiencia, con dominio de las
  herramientas estadísticas básicas, como Black
  Belts y finalmente, personal técnico o de
  soporte del área involucrada, con conocimientos
  básicos de las herramientas estadísticas, como
  Green Belts.

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TIEMPO DE IMPLANTACION

• Depende del tipo de organización y del nivel al
  cual se dirija la iniciativa. Generalmente un
  proceso de este tipo puede tomar en promedio unos
  tres a cinco años, pero si se inicia en una
  división de negocios en particular y se enfoca
  adecuadamente, en unos seis a nueve meses se
  puede comenzar a experimentar los primeros
  resultados, una vez completadas las primeras
  fases de Medición y Análisis.

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COSTO DE IMPLANTACION

• Depende de la organización y del nivel al cual se
  quiera aplicar. Lo más importante es una vez
  tomada la decisión de ir con esta estrategia,
  asignar un presupuesto exclusivo para la
  iniciativa y tomar en cuenta lo siguiente costo
  directo de los individuos dedicados al 100 a
  Seis Sigma

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• costo indirecto por el tiempo utilizado por los
  ejecutivos, gerentes, miembros de equipos y otros
  dedicados parcialmente a estas actividades costo
  de entrenamiento y consultoría y finalmente los
  costos de implementación de las mejoras y nuevas
  soluciones a aplicar.

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• La experiencia indica que en promedio cada
  proyecto Seis Sigma puede generar retornos o
  ahorros entre 150.000 a 175.000 doláres, con
  muchos casos en donde se alcanzan 230.000 doláres
  por proyecto.

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DESPLIEGUE

• Seis Sigma se despliega mediante equipos de
  proyectos creados y apoyados por los Black Belts
  de Seis Sigma. Los proyectos pueden ser de
  distinto alcance y duración.
• Definimos un proyecto como un enfoque
  estructurado y sistemático para alcanzar niveles
  de funcionamiento Seis Sigma. Dependiendo del
  alcance del proyecto, podemos definirlos como

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• 1. Proyectos de mejora de la calidad Seis Sigma
  (DMAMC)- Son proyectos cuyo objetivo es
  solucionar problemas crónicos que afectan a uno o
  a diferentes departamentos de una empresa. Si
  afectan a un solo departamento normalmente se
  asignan a un Green Belt. Si afectan a más de un
  departamento se asignan a un Black Belt.

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• El método Seis Sigma, conocido como DMAMC,
  consiste en la aplicación, proyecto a proyecto,
  de un proceso estructurado en cinco fases.
• En la fase de definición se identifican los
  posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
  evaluados por la dirección para evitar la
  infrautilización de recursos. Una vez
  seleccionado el proyecto se prepara su misión y
  se selecciona el equipo más adecuado para el
  proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

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• La fase de medición consiste en la
  caracterización del proceso identificando los
  requisitos clave de los clientes, las
  características clave del producto (o variables
  del resultado) y los parámetros (variables de
  entrada) que afectan al funcionamiento del
  proceso y a las características o
  variablesclave. A partir de esta caracterización
  se define el sistema de medida y se mide la
  capacidad del proceso.

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• En la tercera fase, análisis, el equipo analiza
  los datos de resultados actuales e históricos. Se
  desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
  relaciones causa-efecto utilizando las
  herramientas estadísticas pertinentes. De esta
  forma el equipo confirma los determinantes del
  proceso, es decir las variables clave de entrada
  o "pocos vitales" que afectan a las variables de
  respuesta del proceso.

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• En la fase de mejora el equipo trata de
  determinar la relación causa-efecto (relación
  matemática entre las variables de entrada y la
  variable de respuesta que interese) para
  predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento
  del proceso. Por último se determina el rango
  operacional de los parámetros o variables de
  entrada del proceso.

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• La última fase, control, consiste en diseñar y
  documentar los controles necesarios para asegurar
  que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma
  se mantenga una vez que se hayan implantado los
  cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
  misión se dé por finalizada, el equipo informa a
  la dirección y se disuelve.

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• 2. Proyectos en procesos transaccionales - Son
  proyectos de mejora en procesos relevantes, que
  no son de fabricación -transaccionales-, cuya
  naturaleza es repetitiva y que se extienden por
  toda la empresa. Por ejemplo, el proceso de
  facturación.

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• 3. Proyectos de Diseño Para Seis Sigma (DPSS o
  DMADV)- El objetivo de estos proyectos es el
  diseño de la calidad de un servicio, producto o
  proceso para reducir el tiempo de ciclo, los
  costos y mejorar las entregas, con niveles de
  defectos próximos a cero.

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• Ciclo DMAIC Definir Medir Analizar Mejorar
  Verificar
• Mejora del Proceso 6 sigma
• Paso1 Definir el Problema
• Paso 2 Observar el Problema
• Paso 3 Analizar el Problema
• Paso 4 Actuar sobre las causas
• Paso 5 Estudiar los resultados
• Paso 6 Estandarizar
• Paso 7 Establecer conclusiones

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HERRAMIENTAS

• En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos
  de herramientas. Unas, de tipo general como las 7
  herramientas de Calidad, se emplean para la
  recogida y tratamiento de datos las otras,
  específicas de estos proyectos, son herramientas
  estadísticas, entre las que cabe citar los
  estudios de capacidad del proceso, análisis
  ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de
  experimentos y, también, algunas utilizadas en el
  diseño de productos o servicios, como el QFD y
  AMEF.

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MINITAB Y 6 SIGMA
MEDICIÓN Determine la precisión y seguridad de la medición con las herramientas de "Gage RR" de MINITAB. Si sus medidas son clasificaciones subjetivas o relacionadas a la gente, MINITAB le ofrece el estudio de "attributte gage RR" para determinar si existe un acuerdo substancial dentro o entre evaluadores.Estime la estabilidad y capacidad de sus procesos empleando los procedimientos para análisis de capacidad y control estadístico de los procesos de MINITAB.
ANÁLISIS Identifique las potenciales fuentes de variación mediante el uso de una extensa batería de instrumentos que incluyen gráficos de Pareto, diagramas causa-efecto, análisis de regresión y ANOVA.
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ANÁLISIS Identifique las potenciales fuentes de variación mediante el uso de una extensa batería de instrumentos que incluyen gráficos de Pareto, diagramas causa-efecto, análisis de regresión y ANOVA.
MEJORA Genere y analice diseños de experimentos para probar causalidad usando la sección "DOE" de MINITAB (por ejemplo, 2k, 2 k-p, Taguchi, etc.). Su diseño puede incluir tanto factores controlables como ambientales. Elija el conjunto que resulte robusto para las condiciones del cliente o ambientales. Una vez que ha identificado os factores clave, puede ejecutar análisis de superficie de respuesta para asistirlo en un proceso de optimización.
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CONTROL Una vez que las variables clave de entrada han sido identificadas, use los diagramas de control para evaluar la estabilidad de un proceso. MINITAB incluye una amplia vareidad de cartas de control de variables y atributos entre los cuales puede elegir el más adecuado (por ejemplo Xmedia, Rango, S, P, U, EWMA, CUSUM, etc).
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POR NUESTRA PARTE ES TODO GRACIAS POR SU ATENCION