Sejam todos bem vindos! 2

1
(No Transcript)
2
Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012

• Conhecer as regras do jogo é metade do caminho
  para vitória. A outra metade é saber usar as
  regras.

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Nome do ProfessorANDRÉIA BERNARDESFormaçãoGra
duação em PsicologiaEspecialização em Gestão de
Pessoas Especialização em Gestão
AcadêmicaMestre em Administração E-mail de
contatoandreia.bernardes_at_pitagoras.com.br
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Apresentação da Disciplina
Disciplina Gestão de Pessoas Unidade Venda
Nova Período Letivo 2º semestre /
2012 Professor Andréia Bernardes Carga Horária
60h/a Horário das Aulas 2ª feira
De 1900 as 2015 e
De 2045 as 2200
5
Plano de Ensino
Objetivo Geral Reconhecer a atividade de
Recursos Humanos, dentro de uma visão sistêmica
no contexto da estratégia empresarial,
compreendendo as técnicas, métodos e
procedimentos de RH, para subsidiar a tomada de
decisão quanto à gestão das pessoas. Objetivo
específico Assimilar a importância do estudo da
Administração de Recursos Humanos, explicitando
suas funções e objetivos nas organizações, bem
como introduzindo os subsistemas de RH e a visão
da Gestão Estratégica de RH Identificar o
subsistema de Provisão de RH e sua importância
para a escolha acertada de quem irá trabalhar na
organização Identificar as formas de aplicação
das pessoas dentro das organizações, visando
clarificar o seu papel e atribuições dentro das
mesmas Caracterizar o subsistema de Manutenção
de RH e sua importância para as organizações.
6
Referencial

• Bibliografia Básica
• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos edição
  compacta. 7.ed. São Paulo Atlas, 2002.
• DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas modelo,
  processos, tendências e perspectivas. São Paulo,
  Atlas, 2002.
• GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas enfoque
  nos papéis profissionais.1.ed.9.reimpressão. São
  Paulo Atlas, 2001.
• Referências Complementares
• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina
  do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte
  INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
• DAVEL, Eduardo VERGARA, Sylvia Constant (Org).
  Gestão com pessoas e subjetividade. 4.ed. São
  Paulo Atlas, 2010.
• FRANÇA, Limongi. Práticas de Recursos Humanos
  conceitos, ferramentas e procedimentos.1.ed.3.reim
  pressão. São Paulo, Atlas, 2007.
• GARCIA, Adriana Amadeu Garcia. Gestão de Pessoas
  estratégias e integração organizacional. 2.ed.São
  Paulo, Atlas, 2009. ULRICH, Dave. Recursos
  humanos estratégicos novas perspectivas para os
  profissionais de RH. 3. ed. São Paulo Futura,
  2000.

7
NOVO PADRÃO DE AVALIAÇÕES

• Cálculo através de avaliações oficiais
  cumulativas e avaliações parciais, na seguinte
  proporcionalidade
• Oficial Cumulativa A avaliação deverá ser
  composta de questões objetivas e ou discursivas,
  com resultados avaliados de 0 (zero) a 10 (dez),
  compondo 70 (setenta por cento) do valor da nota
  bimestral,
• Parciais poderá ser composta por prova(s),
  teste(s), simulações, exercícios, aulas práticas,
  etc.. O resultado da avaliação parcial deverá ser
  de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 30 (trinta por
  cento) da nota bimestral,

Todas as avaliações oficiais serão cumulativas
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AVALIAÇÕES

• Os cursos serão avaliados conforme regime
  semestral por 2 (duas) avaliações oficiais que
  juntamente com as avaliações parciais comporão a
  média bimestral.
• Fórmula de cálculo da Nota do Bimestre
• Nota do Bimestre (Avaliação Oficial x 0,7)
  (Avaliação Parcial x 0,3)
• Exemplo Aluno tirou 5,5 na oficial e 7,3 na
  parcial
• Nota do Bimestre
• (5,5 x 0,7) (7,3 x 0,3)
• 3,85 2,19 6,04

9
AVALIAÇÕES

• As notas obtidas na avaliação de primeiro e
  segundo bimestres comporão média aritmética,
  sendo considerado aprovado o acadêmico que
  obtiver nota igual ou superior a 6 (seis
  inteiros)
• Fórmula de cálculo da Média
• Média (Nota do 1º Bim.) (Nota do 2º Bim.)
• 2

10

• 1º Bimestre
• Avaliação parcial 1 10 pontos
• Avaliação oficial 1 10 pontos
• Nota do Bimestre(Avaliação Oficial x 0,7)
  (Avaliação Parcial x 0,3)
• __________________________________________________
  __
• 2º Bimestre
• Avaliação parcial 2 10 pontos
• Avaliação oficial 2 10 pontos
• Nota do Bimestre(Avaliação Oficial x 0,7)
  (Avaliação Parcial x 0,3)
• __________________________________________________
  ____
• Nota Final (Nota do 1º Bim.) (Nota do 2º
  Bim.)
• 2

11
AVALIAÇÕES

• Não logrando aprovação, o acadêmico deve
  submeter-se a exame final.
• A nota do exame final formará média aritmética
  com a média das notas obtidas do 1o e 2o
  bimestres, sendo considerado aprovado o acadêmico
  que lograr média final igual ou superior a 6
  (seis inteiros)
• Fórmula de cálculo da Média após Exame FinalMédia
  
• (Média das notas do 1º e 2º. Bimestre) (Nota do
  Exame Final) 2

12
AVALIAÇÕES

• Segunda Chamada Quando houver motivo justo, o
  aluno terá o direito de realizar a segunda
  chamada, que será gerada automaticamente pelo
  sistema
• Aprovação e dependência Será considerado
  reprovado o acadêmico que obteve média inferior a
  4 (quatro inteiros)na média aritmética do
  semestre. Também assim será considerado aquele
  que, submetendo-se a exame final, não obtiver
  resultado final igual ou superior a 6 (seis
  inteiros).
• Avaliações somente individuais!

13
                               
  2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012 2º Semestre - 2012
                               
  AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO   SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO
  D S T Q Q S S   D S T Q Q S S
        1 2 3 4               1
  5 6 7 8 9 10 11   2 3 4 5 6 7 8
  12 13 14 15 16 17 18   9 10 11 12 13 14 15
  19 20 21 22 23 24 25   16 17 18 19 20 21 22
  26 27 28 29 30 31     23 24 25 26 27 28 29
                  30            
                             
  OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO   NOVEMBRO NOVEMBRO NOVEMBRO NOVEMBRO NOVEMBRO NOVEMBRO NOVEMBRO
  D S T Q Q S S   D S T Q Q S S
    1 2 3 4 5 6           1 2 3
  7 8 9 10 11 12 13   4 5 6 7 8 9 10
  14 15 16 17 18 19 20   11 12 13 14 15 16 17
  21 22 23 24 25 26 27   18 19 20 21 22 23 24
  28 29 30 31         25 26 27 28 29 30  
                               
  DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO     Início das aulas Início das aulas Início das aulas Início das aulas Início das aulas Início das aulas
  D S T Q Q S S     Fim do período letivo Fim do período letivo Fim do período letivo Fim do período letivo Fim do período letivo Fim do período letivo
              1     Feriado / Recesso Feriado / Recesso Feriado / Recesso Feriado / Recesso Feriado / Recesso Feriado / Recesso
  2 3 4 5 6 7 8     Realização de provas Oficiais 1 Realização de provas Oficiais 1 Realização de provas Oficiais 1 Realização de provas Oficiais 1 Realização de provas Oficiais 1 Realização de provas Oficiais 1
  9 10 11 12 13 14 15     Avaliação ED (on-line) Avaliação ED (on-line) Avaliação ED (on-line) Avaliação ED (on-line) Avaliação ED (on-line) Avaliação ED (on-line)
  16 17 18 19 20 21 22     Realização de provas Oficiais 2 Realização de provas Oficiais 2 Realização de provas Oficiais 2 Realização de provas Oficiais 2 Realização de provas Oficiais 2 Realização de provas Oficiais 2
  23 24 25 26 27 27 29     Realização de provas 2º chamada Realização de provas 2º chamada Realização de provas 2º chamada Realização de provas 2º chamada Realização de provas 2º chamada Realização de provas 2º chamada
  30 31               Apresentação de Projetos (PIP) Apresentação de Projetos (PIP) Apresentação de Projetos (PIP) Apresentação de Projetos (PIP) Apresentação de Projetos (PIP) Apresentação de Projetos (PIP)
                    Realização de Exame Especial Realização de Exame Especial Realização de Exame Especial Realização de Exame Especial Realização de Exame Especial Realização de Exame Especial
                               
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CRONOGRAMA DE AVALIAÇÕES

• OFICIAL 1
• 24 a 28/09- realização das provas oficiais 1 (GP
  - 24/09)
•    OFICIAL 2
• 03 a 07/12- realização das provas oficiais 2 (GP
  03/12)
• 2º chamada 13 e 14/12 (GP 14/12)
• Apresentação de Projetos 10, 11 e 12/12
• Exame Especial 18 e 19/12 (GP 19/12)
• Avaliações parciais serão agendados
  posteriormente, com antecedência de 1 semana.

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Frequência

• Conforme a LDB (Lei 9.394/96) é permitido ao
  aluno faltar até
• 25 da carga horária. Ou seja,
• 60 horas/aulas x 25 15 ou seja,
• 15 Faltas 7,5 Dias Faltosos (aulas de 1
  horário).
• Nas aulas gemidas (nos 2 horários) como a nossa
  3,75 dias
• Não existe abono de faltas
• Faltas acima do permitido é motivo para
  reprovação, mesmo que o aluno obtenha média 6.

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Conduta Geral e Outros Cuidados

• Disponibilização de material e avisos
• Via sistema - Portal
• Uso do celular e notebooks
• Celulares em horário de aula deixar no
  silencioso e atender no corredor em horários de
  avaliação desligar.
• Notebooks acordar previamente com o professor.
• Gravações apenas com autorização do professor.
• Chamadas e tratamento da frequência
• No início e no final das aulas
• Preparação para as avaliações
• -Através do material disponibilizado,
  principalmente a bibliografia básica.
• ATENÇÃO Trabalhos entregues fora do prazo terão
  redução de notas ou não serão aceitos, de acordo
  com critérios do professor.

17

• AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS
• Gestão de Pessoas O que é?
• Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos
  Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e
  práticas necessárias para conduzir os aspectos da
  posição gerencial relacionados com as pessoas
  ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
  seleção, treinamento, recompensa e avaliação de
  desempenho.
• É o conjunto de decisões integradas sobre as
  relações de emprego que influencia a eficácia dos
  funcionários e das organizações
  
• 
  Chiavenato (199908)

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Gestão Estratégica de Pessoas
dimensões comportamentais
dimensões funcionais
GESTÃO DE PESSOAS
19

• A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL
  por ser dependente da cultura da organização, da
  estrutura organizacional adotada, das
  características do contexto ambiental, do negócio
  da organização, da tecnologia adotada, entre
  outras.

20

• As organizações tendem selecionar novos membros
  que se ajustem a cultura organizacional.
• Os candidatos a emprego buscam organizações onde
  seus valores e personalidade possam se adequar.

21

• Do que depende o sucesso de uma organização?
• Cada vez mais do conhecimento
• Das habilidades
• Criatividade e força de trabalho
• Qual o desenho desse contexto?
• A promoção das pessoas em todos os aspectos do
  trabalho destaca-se como elo para obtenção da
  sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e
  competências distintas apresentam maior
  desempenho quando lhes é dado autonomia para
  alcançar metas.
• Os desejos e necessidades das pessoas da
  organização quando corretamente identificados,
  promovem o desenvolvimento, bem como um clima
  organizacional participativo possibilitando o
  alcance dos objetivos organizacionais e o
  crescimento das pessoas.

22
Importância das Pessoas para as organizações

• A forma de gerir as pessoas nas organizações é
  que permite a colaboração eficaz das pessoas para
  alcançar os objetivos organizacionais e
  individuais.
• Pessoas podem ampliar ou limitar as forças e
  fraquezas de uma organização, depende da maneira
  como são tratadas.
• Deve contribuir para a eficiência organizacional

23

• AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS
• O Contexto da Gestão de Pessoas
• Meados da década de 90
• O relacionamento das pessoas e organizações eram
  conflitantes
• Objetivos organizacionais x objetivos
  individuais
• Final de 90 até os dias atuais
• As organizações canalizam os esforços das
  pessoas para que também atinjam os seus objetivos
  individuais e que ambas as partes saiam ganhando
• As organizações são constituídas de pessoas e
  dependem delas para atingir seus objetivos e
  cumprir suas missões
• Sem as organizações e sem pessoas que trabalham
  em conjunto não haveria a gestão de pessoas. Daí
  surgem os termos empregabilidade e
  empresabilidade

24

• Empregabilidade demonstra a capacidade das
  pessoas de conquistar e manter seus empregos
• Empresabilidade é a capacidade das empresas para
  desenvolver e utilizar as habilidades
  intelectuais e competitivas de seus membros.

25
O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três
Significados Diferentes

• RH como função ou departamento.
• RH como um conjunto de práticas de recursos
  humanos.
• RH como profissão.

26
Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas
27
Conceito de Gestão de Pessoas

• As pessoas como parceiras da organização.
• Pessoas como recursos ou como parceiros da
  organização?
• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de
  Pessoas
• Pessoas como seres humanos.
• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos
  organizacionais.
• Pessoas como parceiros da organização.
• As pessoas como talentos fornecedores de
  competências.
• As pessoas como o capital humano da organização.

28
Os parceiros da organização.
29
Os stakeholders
os vários grupos de interesses na organização.
30
Pessoas como recursos ou parceiros da organização?
31
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

•  
• Diferentes autores têm diversos conceitos sobre
  Gestão de Pessoas
• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o
  conjunto de políticas e práticas necessárias para
  conduzir os aspectos da posição gerencial
  relacionados com as pessoas ou recursos
  humanos, incluindo recrutamento, seleção,
  treinamento, recompensas e avaliação do
  desempenho.
• ARH é a função administrativa devotada à
  aquisição, treinamento, avaliação e remuneração
  dos empregados. Todos os gerentes são, em um
  certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos
  eles estão envolvidos em atividades como
  recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as
  relações de emprego que influenciam a eficácia
  dos funcionários e das organizações.
• ARH é a função na organização que está
  relacionada com a provisão, treinamento,
  desenvolvimento, motivação e manutenção dos
  empregados.
• Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de
  atividades de especialistas e de gestores como
  agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
  manter e monitorar pessoas no sentido de
  proporcionar competências e competitividade à
  organização.
• Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos
  por meio de um conjunto integrado de processos e
  cuida do capital humano das organizações, o
  elemento fundamental do seu capital intelectual e
  a base do seu sucesso.

32
Objetivos da Gestão de Pessoas

• 1. Ajudar a organização a alcançar seus
  objetivos e realizar sua missão.
• 2. Proporcionar competitividade à organização.
• 3. Proporcionar à organização pessoas bem
  treinados e bem motivados.
• 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação
  das pessoas no trabalho.
• 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no
  trabalho.
• 6. Administrar e impulsionar a mudança.
• 7. Manter políticas éticas e comportamento
  socialmente responsável.
• 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

33
Os seis processos de Gestão de Pessoas.
34

• Os Principais Processos da Gestão de Pessoas
• Processos de agregar pessoas Quem deve
  trabalhar na organização?
• Processos de aplicar pessoas O que as pessoas
  deverão fazer?
• Processos de recompensar pessoas Como
  recompensar pessoas?
• Processos de desenvolver pessoas Como
  desenvolver as pessoas?
• Processos de manter pessoas Como manter as
  pessoas no trabalho?
• Processos de monitorar pessoas Como saber o que
  fazem e o que são?

35
Modelo de diagnóstico de GP.
36
GP de Hoje
O que é um processo?
  Processo é um conjunto de atividades
estruturadas e destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente.
É uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim, e entradas e saídas claramente
identificadas. O processo é entendido como uma
série de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é
necessariamente um cliente externo da empresa.
Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado
cliente interno.
37
Organização funcional tradicional do órgão de
RH.
38
O movimento holístico na Gestão de Pessoas.
  Com a abordagem sistêmica, a velha tradição
cartesiana de dividir, segmentar e separar foi
substituída por uma nova maneira de organizar a
empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais
em separar. O foco não está mais nas tarefas
que são detalhes mas nos processos que
transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios,
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos
individualizados, separados e confinados, mas no
trabalho conjunto feito em equipes autônomas e
multidisciplinares. É o holismo focar o todo e
não as suas partes. Os movimentos de
reorganização empresarial como a reengenharia e o
downsizing, provocaram a substituição da
organização funcional pela organização em rede de
equipes focadas em processos. E isto também está
ocorrendo na Gestão de Pessoas.
39
Os principais processos de Gestão de
Pessoas.
40
GP como Responsabilidade de Linha e Função de
Staff

• Centralização/descentralização das atividades
  de GP.
• Interação entre especialistas de RH e gerentes
  de linha.
• Conflitos entre linha e staff.
• As responsabilidades de GP dos gerentes de
  linha.

41
A função de staff e a responsabilidade de linha
na Gestão de Pessoas.
42
Prós e Contras
Centralização da GP
No passado as decisões e ações de RH eram
totalmente centralizadas no órgão de RH. Os
gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão
nestes aspectos.Quando a ARH é centralizada,
existem os seguintes prós e contras
Quais outros aspectos você poderia incluir na
relação acima?
Contras 1. Excessiva concentração das decisões
e ações no staff de RH. 2. Monopólio e
exclusividade das decisões e ações de RH no
staff. 3. Homogeneização e padronização das
práticas de RH. 4. Manutenção e conservação do
status quo. 5. Distanciamento do foco de ação. 6.
O órgão de ARH torna-se operacional e
burocrático. 7. Proporciona administração
autoritária e autocrática. 8. Os gerentes de
linha ficam afastados dos assuntos de RH.
Prós 1. Reúne os especialistas de RH em um só
órgão. 2. Incentiva a especialização. 3.
Proporciona elevada integração intradepartamental.
4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e
autônoma. 5. Focaliza a função de RH e,
conseqüentemente, as tarefas e atividades de RH
em um conjunto único. 6. Ideal para pequenas
organizações.
43
Prós e Contras
Descentralização da GP
A tendência moderna é descentralizar as decisões
e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os
gestores de pessoas. Quando a GP é
descentralizada, existem os seguintes prós e
contras Quais outros aspectos
você poderia incluir nessa relação?
Prós 1. Descentraliza todas as decisões e ações
de GP nos gerentes de linha. 2. Desmonopolização
das decisões e ações de GP. 3. Adequação das
práticas de GP às diferenças individuais das
pessoas. 4. Órgão de GP torna-se consultor
interno dos gerentes de linha. 5. Focalização no
cliente interno. 6. Favorece a administração
participativa dos gerentes e equipes. 7. Promove
a visão estratégica através das unidades
estratégicas de GP.
Contras 1. O órgão de GP perde suas fronteiras
e limites e torna-se aberto e receptivo. 2. Os
especialistas de GP se dispersam entre
as unidades estratégicas. 3. Perda da visão de
conjunto das práticas de GP. 4. Necessidade de
terceirização de atividades burocráticas e não
essenciais.
44
Os modelos centralizados e descentralizado de
Gestão de Pessoas.
45
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE
DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES DE PLANEJAMENTO
ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO
Onde estamos agora?

• Analisar as condições externas e as condições
  organizacionais, bem como as características dos
  funcionários
• Definir a visão e formular os objetivos de RH
  baseados na eficiência e equidade, de acordo com
  as dimensões básicas dos parceiros envolvidos
• Definir a estratégia de RH, escolhendo as
  atividades necessárias e definindo os recursos
  necessários para levá-la adiante
• Analisar os resultados pela avaliação das novas
  condições de acordo com os objetivos definidos e
  reiniciar o processo.

Onde queremos chegar?
Como sair daqui e chegar lá?
Como fizemos? Onde estamos agora?
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• FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO
• DE RECURSOS HUMANOS
• Absenteísmo está ligada a ausência de pessoal
  por falta ou atrasos
• Causas e conseqüências do absenteísmo
• 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser
  reduzida pelas seguintes barreiras doenças,
  acidentes, responsabilidades familiares e
  particulares e problemas de transporte para o
  local de trabalho
• 2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas
  práticas organizacionais (recompensa pela
  presença e punição pela falta), pela cultura da
  ausência (quando as faltas ou atrasos são
  aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e
  objetivos dos empregados.
• Rotatividade de pessoal é o resultado da saída
  de alguns funcionários e a entrada de outros para
  substituí-los no trabalho.

47

• Custos da reposição em função da rotatividade
• Custos de recrutamento requisição, propaganda,
  visitas a escolas, pesquisa de mercado...
• Custos de seleção entrevista, aplicação de
  provas de conhecimento, tempo dos selecionadores,
  checagem de referências, exames médicos...
• Custos de treinamento programas de integração,
  orientação, custos diretos de treinamento, baixa
  produtividade durante o período de treinamento.
• Custos de desligamento programas de salários e
  quitação de direitos, programas de benefícios,
  entrevistas de desligamentos...

48
MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Cargos
O que é? É uma composição de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante
do cargo) que podem ser englobados em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do
organograma da empresa Desenho de cargos Job
Design O que é? É o processo de organizar o
trabalho através das tarefas que são necessárias
para desempenhar um cargo específico.
49

• Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir
  
• quatro condições básicas
• Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá
  desempenhar)
• Quais os métodos e processo de trabalho (como
  deverão ser desempenhadas)
• Responsabilidade (superior imediato)
• Autoridade (quem são os seus subordinados)
• Então, quem desenha os cargos de uma organização?
• Órgão de engenharia industrial? Somente quando há
  necessidade de órgãos tipicamente fabris.
• Organização e métodos? Somente quando há
  necessidade de desenhar os cargos típicos de
  escritório.
• E os cargos da área administrativa, financeira,
  mercadológica, tecnológica quase sempre pelas
  próprias gerência, o que significa que os cargos
  não são estáticos e/ou definitivos.

50

• MODELAGEM DOS CARGOS
• DEFINIÇÕES BÁSICAS
• Modelos de desenho de cargo
• Modelo clássico ou tradicional surgiu com a Adm.
  Científica, pelos defensores da burocracia. Segue
  o modelo de sistema fechado e atende à teoria da
  máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo
  tratamento concedido às máquinas e recursos
  físicos.
• Modelo humanístico foi desenvolvido à partir da
  experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do
  contexto do cargo e não do conteúdo em si.
• Modelo contingencial representa uma abordagem
  mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões
  essenciais do cargo variedade, autonomia,
  significado, identidade e retroação. Tais
  variedades provocam três estados psicológicos nas
  pessoas percepção pelo significado, das
  responsabilidades pelos resultados e conhecimento
  dos resultados.

51

• Enriquecimento do cargo
• O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a
  mudança em função do desenvolvimento pessoal do
  ocupante, essa adaptação contínua é feita através
  do enriquecimento do cargo, que significa a
  reorganização e ampliação do cargo para
  proporcionar adequação ao ocupante no sentido de
  aumentar a satisfação intrínseca (teoria dos dois
  fatores de Herzberg) através do acréscimo de
  variedade, autonomia e significado das tarefas,
  identidade com as tarefas e retroação.
• O enriquecimento gera menor absenteísmo em
  virtude do comprometimento e sentimento de
  responsabilidade no cargo, a partir do momento em
  que o empregado não se sente explorado pela
  empresa com a imposição de um trabalho mais
  difícil.

52

• Downsizing eliminação de forma planejada dos
  níveis hierárquicos.
• Empowerment fortalecimento das pessoas que
  trabalham em equipes com total responsabilidade
  por metas e resultados e total liberdade para
  tomar decisões (descentralização do poder)
• O empowerment seguido do downsizing tem por
  objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do
  cargo.

53

• MODELAGEM DOS CARGOS
• DESCRIÇÃO DE CARGOS
• Descrição de Cargos O que é?
• É uma definição escrita do que o ocupante do
  cargo faz, como ele faz e porque ele faz.
• Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e
  responsabilidades do cargo.
• O conteúdo do cargo é feito segundo a sua
  descrição
• O conteúdo do cargo
• O que faz tarefas e atividades a executar
• Quando faz periodicidade (diária, semanal,
  mensal, anual, esporádica)
• Como faz através de (pessoas, máquinas e
  equipamentos, matérias, dados e informações)
• Onde faz local e ambiente de trabalho
• Por que faz objetivos do cargo, metas e
  resultados a atingir

54

• Exemplo das Informações contidas na descrição de
  cargo
• Titulo do cargo
• Sumário são as responsabilidades do cargo como
  um todo
• Relações reporta-se a quem, supervisiona quem,
  tem contato com quem, trabalha com quais
  departamentos.
• Qualificações nível de escolaridade, graduação,
  experiência profissional, requisitos físicos
  exigidos.
• Responsabilidades tarefas a serem realizadas que
  dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

55
Métodos para análise de trabalho

• Observação observa-se diretamente o funcionário
  e faz o registro das suas atividades
• Entrevista seleciona-se alguns funcionários para
  serem submetidos a entrevista. Depois faz-se um
  combinado entre elas.
• Diários Os próprios funcionários registram suas
  atividades diariamente em um livro de registro.
• Questionário Os funcionários indicam e listam
  suas tarefas numa longa lista (questionário)
  Estes métodos vão possibilitar a descrição e a
  especificação do trabalho

56

• MODELAGEM DOS CARGOS
• ANÁLISE DE CARGOS
• Análise de cargos O que é?
• É uma informação a respeito do que o ocupante do
  cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
  capacidades que ele precisa ter para desempenhar
  o cargo adequadamente
• É um processo sistemático de coletar informação
  para tomar decisões a respeito de cargos
• Identifica as tarefas, deveres e
  responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa
  que deverá ocupá-lo

57

• Fatores de especificações na análise do cargo
• É uma informação a respeito do que o ocupante do
  cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
  capacidades que ele precisa ter para desempenhar
  o cargo adequadamente
• Requisitos Mentais instrução necessária,
  experiência anterior, iniciativa, aptidões.
• Requisitos Físicos esforço físico, concentração
  visual ou mental, destreza ou habilidades,
  compleição física.
• Responsabilidades por supervisão de pessoas
  material, equipamento ou ferramental dinheiro,
  títulos ou documentos contatos internos ou
  externos.
• Condições de Trabalho ambiente físico de
  trabalho, riscos de acidentes.

58

• RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
• PREMISSAS BÁSICAS
• 1. Mercado de Trabalho (MT) é composto pelas
  ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas
  pelas diversas organizações é dinâmico e sofre
  contínuas mudanças, as quais influenciam as
  práticas de RH das empresas.
• Quando o MT está em situação de oferta
  (oportunidades de trabalho são maiores do que a
  procura delas), as organizações se vêem diante de
  um recurso escasso e difícil as pessoas são
  insuficientes para preencher as suas posições em
  aberto.
• Quando o MT está em situação de procura
  (oportunidades de trabalho são menores que a
  procura delas), as organizações se vêem frente a
  um recurso fácil e abundante as pessoas que
  disputam empregos no mercado.

59

• 2. Mercado RH MRH
• O MRH ou mercado de recursos humanos, se refere
  ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, são
  as pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que
  estão trabalhando, mas dispostas a buscar um
  outro e emprego.
• O MRH pode se apresentar em situação de oferta
  (abundância de candidatos) ou de procura
  (escassez de candidatos)
• As características de MRH influenciam
  poderosamente as práticas de RH das organizações
  que compõem o MT.

60
Função de AGREGAR PESSOAS
MERCADO DE TRABALHO
OFERTA
PROCURA
Abundância de oportunidade de emprego
Escassez de oportunidade de emprego

• Recrutamento divulgação de vagas para atrair
• Candidatos.
• Seleção escolha do melhor candidato para a
  vaga.

61
RECRUTAMENTO Recrutamento O que é? É um
conjunto de atividades desenhadas para atrair um
conjunto de candidatos qualificados para uma
organização É o processo de gerar um conjunto
de candidatos para um cargo específico. Ele deve
na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado
e atrair candidatos qualificados para disputá-lo.
O mercado no qual a organização tenta buscar os
candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinação de ambos. Chiavenato (199992)
62
Recrutamento
Para CASTRO (1995), a comparação das
características individuais com o propósito de
escolher a pessoa mais adequada para exercer
determinado cargo, função ou atividade, não é
privilégio dos tempos atuais. Segundo o autor o
filósofo grego Platão que viveu de 428-348 a.c.,
já sugeria uma série de testes para a escolha de
guardiões, mais indicados para a sua república
ideal. Segundo CHIAVENATO (1999) ,é um processo
de comunicação a empresa comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que
atrai os candidatos para o processo
seletivo. Segundo CHIAVENATO (1997), o
recrutamento consiste, a partir dos dados
referentes às necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização, nas atividades
relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre
as fontes capazes de fornecer à organização um
número suficiente de pessoas para a consecução
dos seus objetivos.
63
Tipos de recrutamento

• Recrutamento interno
• É aquele que atua sobre os candidatos que estão
  trabalhando dentro de uma organização, para
  promovê-los ou transferi-los para outras
  atividades mais complexas ou mais motivadoras.
• Recrutamento externo
• Atua sobre candidatos que estão no MRH, para
  submetê-los ao processo de seleção de pessoal.

64
Recrutamento interno Na visão de CASTRO (1995),
o recrutamento interno é utilizado para
preenchimento de vagas, através de remanejamento
dos quadros existentes na organização. O
recrutamento interno deve ser uma prática que
preceda sempre ao recrutamento externo, apesar de
óbvia esta afirmação é continuamente
esquecida. VANTAGENS VALORIZAÇÃO DO COLABORADOR
motivação da equipe BAIXO CUSTO rapidez em
treinamento e adaptação LIMITAÇÃO MANUTENÇÃO DA
CULTURA EXISTENTE
65
Recrutamento externo Segundo CHIAVENATO (1999),
quando uma organização adota uma política de
recrutamento externo subentende-se que, ou ela
possui um turnover excessivo, ou ela não acredita
em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado, ou
devido a uma grande expansão em seus negócios.
Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos
favorável que o recrutamento interno.
VANTAGENS CRIAÇÃO DE NOVAS IDEIAS E
MELHORAMENTOS aumento do nível de conhecimento e
habilidades não disponíveis na organização DESVANT
AGENS MAIS CARO A MARGEM DE ERRO É MAIOR NA
CONTRATAÇÃO.
66

• FONTES DE RECRUTAMENTO
• Técnicas de recrutamento externo
• Anúncios em jornais e revistas especializadas
• Agências de recrutamento
• Contato com escolas, universidades
• Cartazes ou anúncios locais
• Apresentação de candidato por indicação de
  funcionários
• Consulta aos arquivos de candidatos
• Banco de dados de candidatos
• Recrutamento fechado visa manter confiabilidade
  do nome da empresa

67
Recrutamento Misto Em face das desvantagens do
recrutamento interno e do externo, criou-se o
recrutamento misto. Neste sentido são três
situação 1- RECRUTAMENTO EXTERNO SEGUIDO PELO
INTERNO 2- RECRUTAMENTO INTERNO SEGUIDO PELO
EXTERNO 3- RECRUTAMENTO EXTERNO E INTERNO
CONCOMITANTEMENTE
68
Trabalhadores temporários

• Artifício encontrado pelas empresas para
  contratação em tempo determinado e ao menor
  custo
• Usado quando
• Downsizing(diminuição da sua força de trabalho)
  dispensa de MDO efetiva( mais cara) e contratação
  de MDO temporária( mais barata)
• Quando os efetivos adoecem, tiram férias ou
  licença maternidade
• Aumentos sazonais de demanda do mercado

69
Pirâmide seletiva do Recrutamento
Candidatos encaminhados para o processo seletivo
5
Candidatos entrevistados
10
Candidatos triados
15
Candidatos que se apresentam
20
Candidatos influenciados
120
120
A PIRÂMIDE SELETIVA DO RECRUTAMENTO
70

Qual a importância de um recrutamento eficaz?

• Redução do absenteísmo
• Redução de índices de rotatividade
• Redução de custo com contratação
• Imagem positiva da empresa perante a comunidade
  onde está inserida.
• Muitas empresas não despedem muita atenção e
  cuidado no processo de recrutamento e seleção de
  pessoal, tendo depois que suportar problemas
  significantes no futuro da organização. Esta
  desatenção é explicada por várias maneiras, uma
  das mais comuns está baseada na crença de que os
  recursos humanos são abundantes, sendo facilmente
  repostos ou atraídos, segundo DUTRA (1990).

71

• AGREGAR PESSOAS
• SELEÇÃO DE PESSOAS
• Conceito de seleção de pessoas
• Seleção é o processo de escolher o melhor
  candidato para o cargo
• Seleção é a obtenção e uso da informação a
  respeito de candidatos recrutados para escolher
  qual deles deverá receber a oferta de emprego
• Por que selecionar pessoas?
• Devemos selecionar porque existe uma
  variabilidade humana enorme, com diferenças
  individuais entre as pessoas, tanto no plano
  físico como no plano psicológico, fazendo com que
  se comportem de forma diferente uma das outras.
  Sendo assim, percebem situações de maneira
  diferente.

72

• Seleção como um processo de comparação
• (x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil
  das características do candidato (y)
• Se x gt y o candidato não atinge as condições
  ideais para ocupar um determinado cargo
• Se x y o candidato reúne as condições ideais
  para ocupar um determinado cargo
• Se x lt y o candidato reúne mais do que as
  condições exigidas pelo cargo
• Seleção como um processo de decisão e escolha
• Após as comparações entre as características
  exigidas pelo cargo e as características
  oferecidas pelos candidatos, as informações são
  repassadas para o órgão requisitante para a
  tomada da decisão final (aceite ou não o
  candidato)

73

• Seleção como responsabilidade de
  linha e função de STAFF
• Linha emitir a requisição do empregado, decidir
  quanto às características básicas do candidato,
  entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os
  candidatos através dos resultados das entrevistas
  e das demais técnica de seleção, decidir a
  respeito da aprovação ou rejeição e escolher o
  candidato final ao cargo.
• Staff recrutar, fazer as entrevistas de triagem,
  desenvolver técnicas de seleção mais adequadas,
  preparar e treinar os gerentes nas técnicas de
  entrevistar candidatos, aplicar testes
  psicométricos ou de personalidade (se
  necessário), assessorar os gerentes no processo
  seletivo (se necessário).

74

• SELEÇÃO DE PESSOAS
• Modelo de colocação, seleção e classificação de
  candidatos levando-se em consideração que cada
  decisão sobre um candidato envolve o individuo em
  um determinado tratamento, a seleção de pessoal
  comporta três modelos de tratamento a saber
• Modelo de colocação 1 candidato para 1 vaga
• Modelo de seleção vários candidatos para 1 vaga
• Modelo de classificação vários candidatos para
  cada vaga e várias vagas para cada candidato
• Identificação das características pessoais do
  candidato
• Execução da tarefa em si exige certas
  características humanas ou aptidões como atenção
  concentrada para detalhes, inteligência geral,
  aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão
  espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

75

• Interdependência com outras tarefas atenção
  dispersa e abrangente, visão de conjunto,
  facilidade de coordenação, espírito de
  integração, resistência à frustração, iniciativa
  própria, etc.
• Interdependência com outras pessoas
  relacionamento humano, habilidade interpessoal,
  colaboração e cooperação, quociente emocional,
  liderança de pessoas, facilidade e comunicação.
• O processo de seleção visa atender a três
  desafios
• Ética do processo de seleção
• Suprir a oferta de mão-de-obra
• Atender às imposições organizacionais (preencher
  os requisitos do cargo, levando-se em
  consideração o perfil das características do
  candidato)

76

• TÉCNICA DE SELEÇÃO
• Entrevista de seleção É um processo de
  comunicação entre duas ou mais pessoas que
  interagem entre si e no qual uma das partes está
  interessada em conhecer melhor a outra. Como todo
  processo de comunicação, a entrevista sofre de
  todos os males como ruído, omissão, distorção,
  sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar
  o grau de confiabilidade e de validade da
  entrevista há necessidade de construir um
  processo de entrevista e, para isso, devem-se
  treinar os entrevistadores.
• Tipos de entrevistas
• Entrevista totalmente padronizada (estruturada)
  possui um roteiro preestabelecido, visa obter
  respostas definidas e fechadas.
• Entrevista padronizada apenas nas perguntas
  possui perguntas previamente elaboradas, mas que
  permitem resposta aberta (check-list).

77

• Entrevista diretiva é a entrevista que determina
  o tipo de resposta desejada, embora as perguntas
  fiquem a critério do entrevistador.
• Entrevista não-diretiva entrevista totalmente
  livre e que não específica nem questões nem as
  respostas requeridas.
• Provas de conhecimento ou de capacidade avalia o
  nível de conhecimento geral do candidato,
  principalmente técnicos.
• Testes psicométricos ou de capacidade avalia o
  comportamento no que tange as aptidões da pessoa.
• Teste de personalidade visa determinar as
  características mensuráveis relacionadas com os
  aspectos permanentes e consistentes de uma
  pessoa.
• Técnica de simulação está centrada no tratamento
  em grupos (dinâmicos, etc)

78

• TREINAMENTO DE PESSOAS
• Por que treinar pessoas?
• Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu
  cargo
• Para alavancar o desempenho no cargo
• Para desenvolver competências nas pessoas para
  que se tornem mais produtivas
• Para agregar valor às pessoas, à organização e
  aos clientes
• Definição de treinamento
• É o processo de ensinar aos novos empregados as
  habilidades básicas que eles necessitam para
  desempenhar seus cargos
• É o processo sistemático de alterar o
  comportamento dos empregados na direção do
  alcance dos objetivos organizacionais

79

• Quatro tipos de mudanças de comportamento através
  do treinamento
• Transmissão de informações
• Desenvolvimento de habilidades
• Desenvolver / modificar comportamentos
• Elevar o nível de abstração desenvolver idéias
  e conceitos
• O método de treinamento visa atender os fatores
  organizacionais, tais como
• Efetividade em termos de custos
• Princípios de aprendizagem
• Adequação das instalações
• Conteúdo desejado do programa
• Referências e capacidades do treinamento e do
  treinador

80
PROCESSO DE TREINAMENTO O TREINAMENTO É UM
PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS
Necessidades a satisfazer
Desenho do treinamento
Condução do treinamento
Avaliação dos resultados
Diagnóstico da situação
Decisão quanto a estratégia
Implementação ou ação
Avaliação e controle

1. Objetivos da organização
2. Competências necessárias
3. Problemas de produção
4. Problemas de pessoal
5. Resultados da Avaliação de desempenho

• Programação do Treinamento
• Quem treinar
• Como treinar
• Em que treinar
• Por quem
• Onde treinar
• Quando treinar
• Para que treinar

• Condução e aplicação do Programa de Treinamento
  através de
• Gerente de linha
• Assessoria de RH
• Por ambos
• Por terceiros

• Monitoração de Processos reação dos treinamentos
  ao programa
• Avaliação e Medição de Resultados o aprendizado
  do treinando e as mudanças comportamentais
  geradas para implementação das metas
  organizacionais
• Comparação da situação com a situação anterior
• Análise do custo benefício

81

• DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE
  ORGANIZAÇÕES
• Momento em que vivemos
• Antes organizações foram feitas para durar para
  sempre
• Hoje era da informação, de globalização do mundo
  dos negócios, a crescente mudança e instabilidade
  ambiental.
• Criatividade e inovação
• Antes foco na eficiência
• Hoje novo padrão de comportamento das pessoas
  criativo e inovador
• Percebe-se, portanto, que a nova tendência está
  voltada para a formação da capacidade, habilidade
  cumulativa (competência essencial) a qual parte
  do pressuposto que os empregados devem ser
  encorajados a explorarem suas capacidades
  potenciais.

82

• DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE
  ORGANIZAÇÕES
• Processo de mudança organizacional
• Descongelamento incentivo à criatividade e
  inovação
• Mudança identificação dos comportamentos novos e
  mais eficazes
• Recongelamento aceitação e continuidade dos
  novos comportamentos
• Método de desenvolvimento de pessoas
• No cargo rotação de cargos (vertical ou
  horizontal) posições de assessoria atribuição
  de comissões participação em cursos e
  seminários, exercício de simulação, treinamento
  fora da empresa, centro de desenvolvimento
  interno.
• Fora do cargo tutoria, aconselhamento de
  funcionários

83

• Desenvolvimento de carreiras
• O desenvolvimento de pessoas está intimamente
  relacionado com o desenvolvimento de suas
  carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão
  ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao
  longo de sua vida.
• O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando
  as organizações conseguem integrar o processo com
  outros programas de RH, como avaliação do
  desempenho, TD e planejamento de RH.
• Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos,
  (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira
  em y vem sendo adotada pelas grandes corporações.
  Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a
  ascensão profissional do empregado pelo exercício
  de funções gerenciais ou de ocupações na sua área
  de especialidade.

84

• DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
• As principais características do desenvolvimento
  organizacional (D.O)
• Focaliza a organização como um todo
• Utiliza processos grupais
• Orientação sistêmica e abrangente
• Orientação contingencial
• Utiliza agentes de mudança da organização
• Proporciona retroação imediata dos dados
• Enfatiza a solução de problemas
• Estimula a aprendizagem experimental
• Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
• Focaliza as relações interativas e sociais
• Aplicações do D.O (Intervenções)
• Visam agregar valor ao negócio da organização, às
  pessoas e aos clientes e pode ser utilizado
• Na renovação da estrutura organizacional
• Dos processos e tecnologias
• Dos produtos e serviços

85

• AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO INFORMAÇÕES BÁSICAS
• Avaliação do desempenho O que é?
• É uma apreciação sistemática do desempenho de
  cada pessoa em função das atividades que ela
  desempenha, das metas e resultados a serem
  alcançados e do seu potencial de
  desenvolvimento.
• Por que avaliar o desempenho?
• Porque toda pessoa precisa receber retroação a
  respeito de seu desempenho (chefe e funcionário)
• Porque a organização precisa saber como as
  pessoas desempenham suas atividades (para
  fundamentar aumentos salariais, promoções,
  transferências, demissões)
• Benefícios para as organizações
• Abarca o desempenho do funcionário dentro do
  cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas
  e objetivos
• Enfatiza o indivíduo no cargo
• Melhora a produtividade do indivíduo à medida em
  que é aceita pelo funcionário e pela organização.

86

• Pontos fracos do processo de avaliação
• Quando é percebida uma situação de recompensa
  pelo desempenho
• Quando os formulários são preenchidos sem que
  haja uma avaliação
• Quando as pessoas avaliadas percebem um processo
  injusto
• Quando as críticas do avaliador conduzem a uma
  avaliação negativa do avaliador
• Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
• Quem deve avaliar o desempenho?
• Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o
  gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360
  graus. A avaliação para cima a comissão de
  avaliação o órgão de RH.

87

• AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
• Benefícios para as organizações
• Abarca o desempenho do funcionário dentro do
  cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas
  e objetivos
• Enfatiza o indivíduo no cargo
• Melhora a produtividade do indivíduo à medida em
  que é aceita pelo funcionário e pela organização.

88

• Pontos fracos do processo de avaliação
• Quando os formulários são preenchidos sem que
  haja uma avaliação
• Quando as pessoas avaliadas percebem um processo
  injusto
• Quando as críticas do avaliador conduzem a uma
  avaliação negativa do avaliado
• Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

89

• Quem deve avaliar o desempenho?
• Auto-avaliação
• O gerente
• O indivíduo e o gerente
• A equipe de trabalho
• A avaliação 360 graus
• A avaliação para cima
• A comissão de avaliação
• O órgão de RH.

90

• AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Método moderno de avaliação do desempenho
• Indicadores sistêmicos
• Indicadores escolhidos em conjunto financeiro,
  ligados ao cliente, internos de inovação
• Basear-se em índices objetivos de referência, que
  possam balizar o processo, como desempenho
  global, grupal e individual
• Considerar o contexto geral do ambiente e a
  evolução dos índices, tais como ordem econômica,
  mesmo ramo de negócios
• Baseada em processos não-estruturados
• Servindo de retroação às pessoas envolvidas
• Enfatizando os resultados
• Voltadas para a expectância (expectativa e
  recompensas)
• Exemplo Avaliação Participativa por Objetivos
  (APRO)

91

• ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
• Conceito de remuneração
• É a função de RH que lida com as recompensas que
  as pessoas recebem em troca do desempenho das
  tarefas organizacionais.
• É o processo que envolve todas as formas de
  pagamento ou de recompensas dadas aos
  funcionários e decorrentes do seu emprego.
• Os três componentes da remuneração total
• Remuneração básica salário mensal ou por hora
• Incentivos salariais bônus e participação nos
  resultados
• Benefícios seguro de vida, seguro saúde,
  refeições, etc.

92

• Os diversos tipos de recompensas
• Recompensas organizacionais financeira e
  não-financeira
• Recompensas financeiras diretas e indiretas
• Recuperação financeira diretas salário direto,
  prêmios e comissões
• Recuperação financeira indiretas férias,
  gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais,
  horas-extras, benefícios concedidos, entre
  outros.
• Recompensas não financeiras oportunidades de
  desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima,
  segurança no emprego, qualidade de vida no
  trabalho, promoções, etc.

93
COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS

• Tipologia dos cargos na organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade financeira da organização
• Competitividade da organização

Fatores Internos (organizacionais)
Composição dos Salários

• Situação do Mercado de Trabalho
• Conjuntura Econômica
• Sindicatos e Negociações Coletivas
• Legislação Trabalhista
• Situação do Mercado de Clientes
• Concorrência do Mercado

Fatores Externos (ambientais)
94

• ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
• Administração de salários O que é?
• É o conjunto de normas e procedimentos
  utilizados para estabelecer e/ou manter
  estruturas de salários eqüitativas e justas na
  organizacional.
• Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se
  necessário estabelecer o equilíbrio interno e o
  equilíbrio externo.
• Objetivos da administração de salários
• Motivação e comprometimento do pessoal
• Aumento da produtividade
• Controle de custos
• Tratamento justo aos funcionários
• Cumprimento da legislação

95

• Avaliação e classificação de cargos
• É utilizada para assegurar o equilíbrio interno
  dos salários.
• A avaliação do cargo é o processo através do qual
  se aplicam critérios de comparação dos cargos
  para se conseguir uma valorização relativa
  interna dos salários dos diversos cargos.
• A classificação do Cargo é o processo de comparar
  o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em
  uma hierarquia de classes que podem ser
  utilizadas como base em uma comparação
  sistemática e consistente.

96

• ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
• Pesquisa salarial
• É baseada em amostras de cargos que representam
  os demais cargos da organização e em amostras de
  empresas que representam o mercado de trabalho.
• Os benchmarks jobs cargos amostrais, devem ser
  facilmente identificáveis no mercado e
  representar os vários setores de atividade da
  organização.
• Os critérios de seleção das empresas amostrais
  são localização geográfica, ramo de atividade,
  tamanho e política salarial.
• Política salarial
• É o conjunto de decisões organizacionais tomadas
  a respeito de assuntos com a remuneração e
  benefícios concedidos aos funcionários

97

• Para que seja eficaz, a política salarial deve
• atender aos seguintes critérios
• Ser adequada ? aos padrões mínimos estabelecidos
  pelo governo ou pelo acordo sindical
• Ser eqüitativa ? em relação a esforço, habilidade
  e capacidade profissional
• Ser balanceada ? subornos a benefícios deve
  proporcionar um pacote total de recompensas
• Ter eficácia quanto a custos ? em função do que a
  organização pode pagar
• Ser segura ? os salários devem fazer com que os
  funcionários possam satisfazer as suas
  necessidades básicas
• Ser incentivadora ? motivar o trabalho produtivo
• Ser aceitável para os empregados ? sistema
  sazonal para empregados e organização

98
Planejamento de RH

• Conhecida a abrangência sistêmica dos papéis do
  RH nas organizações, começamos a ter noção da
  complexidade com que se defronta ao se
  adminis