Diapositiva 1

1

• PLANIFICACION
• El mundo de los negocios es un mundo volátil,
  complejo, sin reglas, pero sobre todo es un mundo
  incierto. Ante estas características se necesitan
  herramientas para minimizar el riesgo y la
  planificación es una de ellas.
• Planificar supone reducir el riesgo de una
  determinada acción gracias a anticiparse a sus
  consecuencias, planificar supone minimizar el
  riesgo.

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• Prever y decidir hoy las acciones que nos pueden
  llevar desde el presente hasta un futuro
  deseable.
• No es predecir el futuro sino tomar las
  decisiones presente para que ese futuro ocurra.
• Entonces planificar es
• Tomar en cuenta el futuro.
• Influir sobre o controlar el futuro.
• Tomar decisiones.

3

• Porque planear? 
• La necesidad de planear, esencialmente se deriva
  del hecho de que toda institución opera en un
  medio que experimenta constantes cambios
  (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes
  y normas sociales, económicos) derivados del
  proceso de globalización.
•   

4
La estrategia consiste en saber lo que queremos
y, a partir de ahí, dar los pasos necesarios para
conseguirlo.
5
La estrategia es la gran tarea de la
organización. En situaciones de vida o muerte,
es el Tao de la supervivencia o de la extinción.
Su estudio no puede ser eludido.
6
DEFINICIONES

• Qué es Planificación Estratégica?
• El concepto de planificación estratégica está
  referido principalmente a la capacidad de
  observación y anticipación frente a desafíos y
  oportunidades que se generan, tanto de las
  condiciones externas a una organización, como de
  su realidad interna.
• Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este
  proceso es también dinámico.

7
Origen y Evolución de la Planeación Estratégica

• Año 300 antes de nuestra era,
• El libro de Sun Tzu El Arte de la Guerra, en
  el cual, se basa en las experiencias de las
  antiguas campañas.
• En el se explica el como hacer la guerra, la
  organización para los ejércitos, el empleo de las
  armas, la influencia de la geografía y la
  política en la guerra.

8
La Planeación Estratégica Serie de Actividades
que tienen como fin el identificar las
oportunidades y amenazas que se presentan en el
futuro de los aspectos económicos, sociales,
etc., y que influyen en nuestra operación para el
logro de la misión. Así, lograr la
supervivencia de la empresa frente a la
competencia local e internacional.
TRATAR DE PLANEAR EL FUTURO EN LUGAR DE PADECERLO
9
Para lograr ese futuro deseado es necesario
definir directrices a seguir, es decir, las metas
(Misión) a las que aspira llegar y los medios o
métodos (estrategias) para poder
alcanzarla.
Debe ser
Donde estoy, donde deseo estar en el mediano y
largo plazo, como lo hago para llegar
Es
10
(No Transcript)
11
(No Transcript)
12
(No Transcript)
13

• En forma general
• La Planeación Estratégica es un proceso que
  consta de
• Definición de los valores y creencias de la Alta
  Administración y el establecimiento de la Visión
  y Misión.
• Definición de estrategia y objetivos necesarios
  para alcanzar esta Visión y Misión.
• Desarrollo de la toda la planeación detallada
  hasta el nivel de actividad en la operación para
  obtener los fines buscados.

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• La Planeación Estratégica permite
• Instrumentar los cambios que demanda el entorno.
• Mejorar la eficiencia interna.
• Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.
• Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos
  directivos.
• Analizar situaciones complejas con la metodología
  simple, accesible a todos los que comparten la
  responsabilidad.

15

• Quién se encarga de la Planeación Estratégica?
• Los responsables de la Organización
• Nadie mejor que ellos, la conoce.
• Son sus mejores planeadores profesionales (o
  deben serlo)

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Principios de la Planeación Estrategica Holístic
a. Busca dar soluciones globales evitando
respuestas al corto plazo.  Participativa.
Involucrar a todas las personas de la
organización.  Continua. Busca realizarla
constantemente y no solo los fines de año.  
17
(No Transcript)
18
(No Transcript)
19
(No Transcript)
20
PLANEACION ESTRATEGICA V/S PLANEACION OPERATIVA

• Planeación estratégica es
• se relaciona con el qué se debe hacer.
• La planeación táctica y la planeación operativa
  son sinónimas, ambas se refieren a cómo hacer el
  trabajo.

21

• Proceso de la Planeación Estratégica 
• Imagen de futuro deseable y alcanzable (Visión),
  y formulación de la misión.
• Análisis del Entorno Externo e Interno
• Análisis y formulación de las metas y objetivos
  estratégicos
• Implementación de la Estrategia.
• Elaboración de los planes de acción.
• Ejecución del plan estratégico.
• Control y evaluación (Indicadores de resultados).

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Visión
Misión
Grupos de Interés
Valores y Creencias
Diagnostico Estratégico
Diagnostico Externo
Diagnostico Interno
Identificación Amenazas
Identificación Oportunidades
Identificación Debilidades
Identificación Fortalezas
Análisis de Comparación de Factores
23
Análisis de Comparación de Factores
Fijar Objetivos Estrategicos

• Aprovechar en forma efectiva las fortalezas
• Vencer las debilidades
• Sacar provecho de las oportunidades
• Evitar las amenazas

Formular Estrategias
Implementación de la Estrategia
Evaluación y Control
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Definición de los Valores y Creencias de la Alta
Administración Para realizar una buena
planificación, primeramente es necesario definir
y comprender la razón que justifica la existencia
de la organización. El definir estos valores y
creencias tienen como fin el crear un ideal común
y susceptible de alcanzar, que puede convertirse
en doctrina, que al ser llevado a todos los
miembros de la organización y al estar presente
día a día llegue realmente a convertirse en parte
de sus valores y creencias.
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Valores Estratégicos
Valor Calificación Comentario
Rectitud no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Cooperación no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Humanidad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Esfuerzo por mejorar no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Honestidad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Solidaridad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Comprensión al Cliente no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Rentabilidad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Tecnología no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Justicia no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Lealtad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
Innovación no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________
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Es la razón de ser de la Organización De su
correcta comprensión depende el éxito de la
planeación.
MISION
La Misión es el elemento más permanente en la
vida de la Organización, no obstante se debe
contextualizar y ubicar en el tiempo

• Es un enunciado breve y claro de las razones que
  justifica la existencia de la empresa, es decir,
  su propósito.
• Proporciona
• El contexto para la formular las líneas
  especificas de negocios.
• Las estrategias mediante las cuales operará.
• Campo en el cual competirá.
• Manera de designar los recursos.
• Modelo de crecimiento.

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• La ausencia de esta puede provocar
• Los gerentes pueden dejarse llevar por el
  oportunismo.
• Mala asignación de recursos del negocio.
• Perdidas y fracasos.

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• PASOS PARA DEFINIR LA MISIÓN
• Componentes de la Misión

Que? Necesidades de los Clientes productos y/o
servicio
Por qué?
Cómo? Actividades, tecnologías Métodos,etc.
A quién? Grupos de consumidores o clientes
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• Cuál es nuestro negocio?
• Porque existimos (cual es nuestro propósito
  básico)?
• Qué es lo que distingue a nuestra
  organización?
• Quienes son nuestros principales clientes?
• Cuales son nuestros principales
  productos/servicios?
• Que prioridad o valores filosóficos son
  importantes para nuestra organización?

30
MISION ESCUELA DE CONSTRUCCION UNIVERSIDAD
CENTRAL Contribuir al desarrollo del país, desde
el quehacer universitario en el ámbito de la
Ingeniería en Construcción, relacionados nacional
e internacionalmente, comprometidos con la
formación de profesionales competentes,
integrales, innovadores y socialmente
responsables. MISION DE LA ESCUELA CONSTRUCCION
UCV Formar graduados y profesionales del más
alto nivel de excelencia en el campo
disciplinario de la Ingeniería en Construcción,
en un ambiente que fomente la investigación y
difusión del conocimiento, donde se apliquen los
valores de la Universidad Católica de Valparaíso
para el Bien Común de la Sociedad.
31
Misión actual Escuela de Construcción
Propiciar el desarrollo humano integral de los
actores del proceso educativo mediante una
organización de aprendizaje que permita la
formulación y el dialogo de saberes para el
mejoramiento de la calidad de vida y la
optimización de los recursos empleados.
MISIÓN PROPUESTA
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Definición de los Grupos de Interés El entorno
de acción de la organización está compuesto por
grupos de interés personas sujetas directa o
indirectamente, a la forma en que cumplimos con
nuestra misión.

• Grupos de Interés Internos
• Trabajadores
• Consejeros
• Sindicatos
• Otros

• Grupos de Interés Externos
• Clientes
• Proveedores
• Gobierno
• Medio
• Instituciones Financieras
• Otros

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GRUPOS DE INTERES

• Restricción
• Seguridad
• Compensaciones
• Satisfacción en el Trabajo

• Retribución
• Compensaciones
• Prestigio
• Poder

• Empleo estable
• Preservar el entorno
• Responsabilidad Social

• Actividad económica inducida
• Empleo
• Impuesto

Directores
Empleados
Organiz.
Gobierno
Sociedad

• Interés Alto
• Seguridad de capital

Acreedores
Proveedores

• Pagos regulares
• Continuidad del negocio
• Crecimiento

Consumidor
Accionista

• Calidad del Producto
• Servicio
• Satisfacción

• Dividendos
• Crecimiento del Capital
• Seguridad en la Inversión

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Empresa y enunciado de Misión Grupo de interés del mercado de capitales Grupo de interés del mercado de productos Grupo de interés de la organización
Glaxo Smith Kline mejorar la calidad de vida de las personas, para que puedan hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo
Novartis Nuestro objetivo es descubrir, desarrollar y comercializar con éxito productos innovadores destinados a curar y prevenir enfermedades, a aliviar el sufrimiento y a mejorar la calidad de vida. También queremos ofrecer a los accionistas una rentabilidad que refleje nuestro excelente rendimiento y recompensar adecuadamente a quienes invierten en ideas y recursos en nuestra empresa.
35
Empresa y enunciado de Misión Grupo de interés del mercado de capitales Grupo de interés del mercado de productos Grupo de interés de la organización
Pfizer Nos convertiremos en la empresa más valiosa del mundo para los pacientes, clientes, inversionistas, socios comerciales y comunidad donde trabajamos y vivimos.
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La organización se interrelaciona con diferentes
grupos de interés. Es a través de la
interrelación que tenga con ellos que se
determinará cómo se está creando valor. La
interrelación es diferente con cada uno de sus
grupos relevantes, tomando en cuenta que unos
afectarán más a la organización que otros. Así,
la organización debe buscar continuos equilibrios
con los diferentes grupos de interés. Por un
lado, ellos demandan sus intereses particulares
y, por otro, la empresa aporta a cada grupo de
interés contraprestaciones.
37
CREACION DE VALOR

• La creación de valor, ha sido relacionada
  estrechamente con la detección de las
  necesidades insatisfechas en el mercado, así como
  con el desarrollo del conocimiento o la
  tecnología para cubrir dicha necesidad.
• Valor es aquello que motiva cualquier
  transacción.
• El modelo de valor, se va formando a medida que
  la empresa esta diseñando, comprando, fabricando,
  controlando, administrando, vendiendo, etc.

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CREACION DE VALOR

• Crear valor es
• Elemento de competitividad.
• Elemento de supervivencia para cualquier
  organización.
• Los empresarios que triunfan son los que ofrecen
  algo que sus clientes estiman valioso crean
  valor, suman, innovan. Están mirando más a los
  consumidores no a los competidores.

39
CREACION DE VALOR

• Cuatro principios básicos de crear valor
• Crear nuevos espacios de consumo.
• Centrarse en la idea global y no en los números.
• Ir más allá de la demanda existente.
• Asegurar la viabilidad comercial

40
CREACION DE VALOR

• Se crea valor cuando se toman decisiones
  acertadas, esto es así cuando su implantación
  genera una rentabilidad económica superior al
  costo de los recursos empleados.
• Para crear valor, hay que tener respuesta sobre
  qué ventaja(s) competitiva(s) posee el negocio
  para poder invertir de manera habitual en
  proyectos en los que la rentabilidad económica
  sea mayor que el costo de los recursos empleados.

41
CREACIÓN DE VALOR

• Las diferentes personas involucradas, son las que
  van a sumarle o restarle valor a lo entregado.
  CADENA DE VALOR.
• Detectar lo que tiene valor para el cliente, se
  convierte en una búsqueda de oportunidad
  competitiva.
• Cerrar la brecha entre saber y hacer es clave
  para crear valor.
• Crear valor implica ejecutar coherentemente y
  consistentemente el plan estratégico del negocio.

42
CREACION DE VALOR

• Competir o Crear Valor
• Si se quiere ser un ganador en el futuro la
  organización debe dejar a un lado la competencia,
  ampliando los horizontes del mercado y generando
  valor a través de la innovación.
• Océanos rojos Las empresas tratan de superar a
  los rivales arañándolos poco a poco cuota de
  mercado.
• Aparecen más competidores, las posibilidades de
  beneficios y crecimiento son aceptados tal cual
  son. Las reglas del juego son conocidas por
  todos. Las empresas tratan de superar a los
  rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

43
CREACIÓN DE VALOR

• Conforme aparecen más competidores, las
  posibilidades de beneficios y crecimiento
  disminuyen, los productos se estandarizan al
  máximo y la competencia se toma sangrienta.
• Océanos azules las empresas se caracterizan por
  crear mercados en áreas que no están explotando
  actualmente, y que generan oportunidades de
  crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
  La competencia se torna irrelevante.

44
CREACION DE VALOR

• Cómo se mide la creación de valor?
• Se debe medir la creación de flujos de fondos.
  Medir el empleo de recursos necesarios para
  obtener esos flujos monetarios y medir el riesgo
  asociado a esas decisiones de futuro, para
  cuantificar económicamente que se crea.
• Creación de valor rentabilidad económica mayor
  que el costo de los recursos empleados.
• Rentabilidad económica, tiene que ver con la
  generación de flujos de fondos.

45
CREACION DE VALOR

• Modelos de Valor
• EVA (Valor Económico Agregado)
• ROA (Rendimiento sobre los activos).
• GEO (Generación Económica Operativa)
• Etc.

46
CREACION DE VALOR

• Valor Privado Valor Público
• Valor privado ganancias para los accionistas o
  interesados.
• Valor público ganancias para la sociedad, que
  las acoge.
• Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
• Respuesta a la paradoja de las empresas en torno
  a la creación de valor que es cuanto valor
  público creo para la sociedad de manera de hacer
  sustentable el negocio
• Busca encontrar un punto de equilibrio.

47
Cadena de Valor
48
Cadena de Valor

• Actividades primarias.- Procesos claves de la
  empresa.
• Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al
  desarrollo de las actividades primarias

49
Actividades Primarias

• Logística Interna.- Las actividades asociadas con
  recibo, almacenamiento y diseminación de insumos
  del producto, como manejo de materiales,
  almacenamiento, control de inventarios,
  programación de vehículos y retorno a los
  proveedores.
• Operaciones.- Actividades asociadas con la
  transformación de insumos en la forma final del
  producto, como maquinado, empaque, ensamble,
  mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u
  operaciones de instalación.

50
Actividades Primarias

• Logística Externa.- Actividades asociadas con la
  recopilación, almacenamiento y distribución
  física del producto a los compradores, como
  almacenes de materia terminada, manejos de
  materiales, operación de vehículos de entrega,
  procesamiento de pedidos y programación.
• Marketing y Ventas.- Actividades asociadas con
  proporcionar un medio por el cual los compradores
  puedan comprar el producto e inducirlos a
  hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de
  ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones
  del canal y precio.

51
Actividades Primarias

• Servicio.- Actividades asociadas con la
  prestación de servicios para realizar o mantener
  el valor del producto (instalación, reparación,
  entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).

52
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva

• Son aquellas características de sus productos
  y/o servicios o de su actuación (procesos) que la
  hacen positivamente diferenciada a los ojos del
  cliente o del mercado.
• Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando
  logra posicionarse de mejor manera que la
  competencia en la captación de clientes, y además
  logra diferenciarse contra las fuerzas
  competitivas.
• (Michael Porter.)

53
La ventaja competitiva es el núcleo de la
estrategia de negocio, De ella dependerá cómo
satisfacer al cliente de una forma diferente a la
competencia.
54
Construcción de la Visión Qué es la Visión? La
Visión es el sueño de la alta administración,
visualizado en la posición que quiere alcanzar la
organización en los próximos años, debe responder
a la pregunta Qué organización queremos
llegar a ser? Debe ser idealista, inspiradora y
positiva, pero a su vez completa y detallada,
para que todos comprendan cual es su contribución
para hacerla realidad.
55

• INGREDIENTES CLAVES DE VISIÓN
• Formulada por el líder
• Compartida con su equipo (organización)
• Amplia y detallada (coherente y convincente)
• - que?
• - como?
• - cuando?
• - y porque?
• Positiva y alentadora (ambiciosa)

56

• INGREDIENTES CLAVES DE VISIÓN
• Una visión sin acción sueños
• Acción sin visión no es una visión al futuro
• Fácil de comprender y retener
• Verificable en cuanto a su cumplimiento

57

• EL PODER DE UNA VISIÓN
• Determina el destino de la empresa
• Da una dirección concreta y facilita la toma de
  decisiones
• Facilita la conducción (liderazgo)
• Facilita la definición de roles en una
  organización (alineación).

58

• COMO SE ELABORA UNA VISION
• VISION DEL ACCIONISTA O
• CORPORATIVA
• BENCHMARKIN

VISUALIZACION DEL FUTURO
VISION
ENTORNO NACIONAL E INTERNACIONAL
ENTORNO REGIONAL
VISION EMERGENTE DEL PERSONAL
59

• EJEMPLO VISION
• Visión de Vistana Resort (USA)
• Ser la mejor propiedad vacacional en el medio
  cuyo compromiso es sobrepasar las expectativas
  del huésped, siendo este el motor que impulsa la
  planificación de todas las decisiones

60
Adidas

Visión, nuestra pasión por el deporte puede
contribuir a un mundo mejor. Misión, ser la
marca líder mundial de productos deportivos

61
Universidad Adolfo Ibáñez
Visión La visión de la Universidad está
inspirada en la formación de una elite
intelectual en aquellas áreas de la formación que
involucren la alta dirigencia. Misión Formar
jóvenes a través del conocimiento de distintas
ciencias, capacitándolos para ejercer su libertad
en los diferentes ámbitos de la sociedad.
62
NESTLE CHILE
Nuestra VisiónComo empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos. Desde ahí cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y socios de nuestros negocios.
 
Nuestra MisiónEntregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar. Todo lo anterior basándose en sólidos principios y valores corporativos.
63
MINISTERIO DE OBRAS PUBLICAD CHILE
Visión Contribuir a la construcción de un país
integrado, inclusivo y desarrollado, a través de
los estándares de servicio y calidad, eficiencia,
sustentabilidad y transparencia con que provee
las obras y servicios de infraestructura y
cautela el equilibrio hídrico que el país
requiere, articulando los esfuerzos públicos y
privados, mediante un proceso de planificación
territorial participativo, orientado a las
necesidades de la ciudadanía, con personal
calificado y comprometido, en un clima que
promueve la excelencia, el trabajo en equipo, el
desarrollo personal e institucional y la
innovación. 
64
Misión
Recuperar, fortalecer y avanzar en la provisión y
gestión de obras y servicios de infraestructura
para la conectividad, la protección del
territorio y las personas, la edificación pública
y el aprovechamiento óptimo de los recursos
hídricos asegurando la provisión y cuidado de
los recursos hídricos y del medio ambiente, para
contribuir en el desarrollo económico, social y
cultural, promoviendo la equidad, calidad de vida
e igualdad de oportunidades de las personas.
65
DIFERENCIA ENTRE VISIÓN Y MISIÓN
Lo que es ahora el negocio (o el motivo,
propósito, fin o razón de ser de la existencia de
una empresa u organización en la actualidad), es
la misión. Lo que será el negocio más adelante
(o el hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
66

• DIFERENCIA ENTRE VISIÓN Y MISIÓN
• Visión Objetivo de largo plazo, idealización de
  la empresa.
• Misión Objetivos a mediano plazo, guía de
  navegación, principios y los mecanismos que se
  utilizan para cumplir con las metas.
• Visión Mira hacia afuera de la organización,
  es externa, orientada al mercado. Es la
  percepción que espera que el mundo tenga de ella.
• Misión Mira hacia adentro de la organización.

67
QUE TIENE QUE HACERSE PARA QUE LA MISION
ALCANCE LA VISION DEL NEGOCIO
VISION

Con qué ventajas competitivas CAPTAREMOS la
preferencia del mercado
Qué necesidad social conviene que se atiendan en
el FUTURO, definido en años.
Para qué mercados CONVENDRA hacerlo segmento,
región.
Mediante qué actividad SE HARA producir,
comercializar, distribuir
Con qué productos SE HARA tipos, tamaños, número.
MISION
Qué necesidad social conviene atender ahora Para qué mercados conviene hacerlo segmento, región... Con qué productos se hace tipos, tamaños, número... Mediante qué actividad se hace producir, comercializar, distribuir Con qué ventajas competitivas se capta la preferencia del mercado
68

• QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE
  DE LA MISION A LA VISION

• PLAN DE MERCADO.
• PLAN FINANCIERO.
• PLAN DE PROCESOS (Producción).
• PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS.

MISION
VISION
69
DIAGNOSTICO
Interno
De Entorno
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Factores externos que más afectan a la
organización, ya sea en forma positiva o
negativa. Define la Atractividad
Factores internos de la organización para
responder a los desafíos del entorno. Define la
Competitividad
70
El Entorno de la Empresa Nadie se encuentra
operando solo dentro de la actividad económica.
Existe gran variedad de elementos que se conjugan
e inciden en la, empresa, nos estamos refiriendo
al entorno en que se desenvuelve la
organización. Puede definirse el entorno de la
organización como todos los elementos que
influyen de manera significativa en las
operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos
en dos Macroambiente y Microambiente.
71
No existe ninguna organización que pueda ignorar
su entorno. El entorno presenta tanto
oportunidades como amenazas, y las amenazas de
una organización pueden ser las oportunidades de
otra. Los directivos deben prestar atención al
entorno y disponer mecanismos para manejarlo e
influir en el.
72

• El Macroambiente, lo constituyen todas las
  condiciones de fondo en el ambiente externo de
  una organización. Esta parte del ambiente
  conforma un contexto general para la toma de
  decisiones gerenciales. Entre los principales
  aspectos del ambiente externo se tienen los
  siguientes
• Condiciones Económicas
• Condiciones Socio-culturales
• Condiciones político-legales
• Condiciones tecnológicas
• Condiciones ecológicas

73
Ejemplo análisis del macroambiente de una
Universidad.

• Situación socio-económica población actual y
  tendencias, nivel de empleo, grado de desarrollo
  económico, evolución y perspectivas de los
  distintos sectores económicos, etc
• Análisis de los factores demográficos nº
  potencial de estudiantes, preparación académica,
  etc.
• Factores Políticos situación legal, prioridades
  gubernamentales en política de educación, etc.
• Valoración de los factores tecnológicos impacto
  de las TICS sobre la docencia, investigación, etc.

74

• El Microambiente está integrado por las
  organizaciones y personas reales con quienes se
  relacionan con la empresa. Entre los principales
  se incluyen
• Clientes
• Proveedores
• Competencia
• Empleados

75
ANALISIS EXTERNOANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS
(M. PORTER)
76
Análisis de las Cinco Fuerzas.
77
(No Transcript)
78

• La rivalidad intensa proviene de varios factores,
  que interactúan entre sí
• Competidores numerosos o de igual fuerza.
• Lento crecimiento de la industria.
• Altos costos fijos o de almacenamiento. (presión
  para ocupar toda la capacidad)
• Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.
• Competidores diversos.
• Importantes interés estratégicos.
• Grandes barreras de salida. (activos
  especializados, costos fijos de salidas, barreras
  emocionales, restricciones gubernamentales y
  sociales)
• Interrelaciones estratégicas. (instalaciones
  compartidas, capacidad de marketing, accesos a
  mercados financieros)

79
(No Transcript)
80

• El riesgo de que ingresen más participantes en
  una industria dependerá de las barreras de
  entrada. El riesgo será escaso si las barreras
  son importantes o si las nuevas empresas esperan
  una gran represaría de los competidores bien
  consolidados
• Economías de escala.
• Diferenciación del producto o servicio (lealtad
  de marca).
• Necesidades de capital.
• Acceso a los canales de distribución.
• Desventajas de costos independientes de las
  economías de escala. (Tecnología de productos
  patentados, acceso preferencial a materias
  primas, ubicación favorable, curva de aprendizaje
  o de experiencia)
• Política gubernamental (licencias o acceso a
  materias primas)

81
La posición frente a los productos sustitutos
requieren a veces acciones colectivas de la
industria. Por ejemplo, publicidad para afianzar
la posición de la industria contra un sustituto.
También ayuda desarrollar en conjunto otras
áreas, como mejoramientos de la calidad del
producto, actividades de marketing, etc.
82
Los compradores compiten con la industria cuando
la obligan a reducir los precios, cuando negocian
una mejor calidad o más servicios y cuando
enfrentan los rivales entre sí. El poder de los
grupos importantes dependen del
83

• Concentración de compradores. Hay algunos pocos
  compradores dominantes y muchos vendedores en la
  industria?
• Diferenciación. Están los productos
  estandarizados?
• Rentabilidad de los compradores. Están los
  compradores forzados a ser exigentes?
• Nivel actual de calidad y servicio.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de
  los compradores.
• Costos de sustituir clientes. Es fácil que los
  compradores cambien a su proveedor?
• Importancia del costo del insumo en los costos
  totales.
• Información del cliente sobre la empresa.

84
Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los participantes de una
industria, si amenaza con elevar los precios o
disminuir la calidad de los bienes y servicios
que ofrecen. Las circunstancias que hacen
poderoso a los proveedores
85

• Concentración de proveedores. Hay muchos
  compradores y pocos proveedores dominantes?
• Poder de la marca. Es fuerte la marca del
  proveedor?
• Rentabilidad de los proveedores. Están los
  proveedores forzados a subir los precios?
• Los proveedores amenazan con integrarse hacia
  adelante en la industria (por ejemplo
  fabricantes que amenazan instalar sus propios
  distribuidores minoristas).
• Nivel actual de calidad y servicio.
• La industria no significa un grupo importante de
  clientes para los proveedores.
• Costos de sustituir clientes. Es fácil que los
  proveedores encuentren a nuevos clientes?

86
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIALA MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - EFE

• Objetivo
• Permite resumir y evaluar la información
  económica, social, cultural, demográfica,
  ambiental, política, legal y competitiva.

1.- Elaborar una lista de los factores externos
que se identificaron, como Oportunidades y
Amenazas, en el Análisis Externo.
Procedimiento
2.- Asignar a cada factor, un valor que varíe
desde 0,0 (Sin importancia), a 1,0 (Muy
importante). El valor indica la importancia
relativa del factor, para alcanzar el éxito en el
sector. La suma de todos los valores asignados a
los factores debe ser igual a 1.0
Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa
responde de manera excelente, explotando las
oportunidades y minimizando las Amenazas.
3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a
cada Factor Externo Clave, para indicar con
cuanta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor. Donde
4 excelente / 3Sobre el promedio / 2
Promedio / 1 Deficiente
4.- Multiplicar el valor de cada factor por su
clasificación, objeto determinar su valor
ponderado.
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable,
objeto determinar el valor ponderado de toda la
empresa.
87
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIALA MATRIZ DE EVALUACIÓN
DE FACTORES EXTERNOS - EFE

• Objetivo
• Permite resumir y evaluar la información
  económica, social, cultural, demográfica,
  ambiental, política, legal y competitiva.

1.- El valor ponderado más alto de una empresa es
4,0, y el más bajo posible es de 1,0.
Análisis
2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias
responden en forma sobresaliente a las
Oportunidades y minimizan los efectos de las
Amenazas.
Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa
responde de manera excelente, explotando las
oportunidades y minimizando las Amenazas.
3.- El valor promedio ponderado total de la
matriz, es de 2,5. Un valor bajo el promedio
indica que las estrategias de la empresa
requieren ser reformuladas, ya que no responden a
las características del sector.
88
EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (EFE)
PARA ESCUELA ABC
89
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN
90
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACION
91
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACION

• Cadena de Valor

92
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACION

• Actividades primarias.- Procesos claves de la
  empresa.

93
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACION

• Logística Interna.- Las actividades asociadas con
  recibo, almacenamiento y diseminación de insumos
  del producto, como manejo de materiales,
  almacenamiento, control de inventarios,
  programación de vehículos y retorno a los
  proveedores.
• Operaciones.- Actividades asociadas con la
  transformación de insumos en la forma final del
  producto, como maquinado, empaque, ensamble,
  mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u
  operaciones de instalación.

94
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACION

• Logística de Externa.- Actividades asociadas con
  la recopilación, almacenamiento y distribución
  física del producto a los compradores, como
  almacenes de materia terminada, manejos de
  materiales, operación de vehículos de entrega,
  procesamiento de pedidos y programación.
• Marketing y Ventas.- Actividades asociadas con
  proporcionar un medio por el cual los compradores
  puedan comprar el producto e inducirlos a
  hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de
  ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones
  del canal y precio.

95
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACION

• Servicio.- Actividades asociadas con la
  prestación de servicios para realizar o mantener
  el valor del producto (instalación, reparación,
  entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).

96
ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓNActividades
de apoyo procesos que ayudan al desarrollo de
las actividades primarias
97
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS -
EFI

• Objetivo
• Resume y evalúa las fortalezas y debilidades
  principales en las áreas funcionales de la
  empresa y permite identificar y evaluar sus
  relaciones.

Procedimiento
Un valor ponderado muy por debajo del promedio de
2,5, indica una empresa débil internamente. Si un
factor es, una Fortaleza y una debilidad a la
vez, debe ser incluido DOS veces en la matriz,
con valors y clasificación a ambas modalidades.
1.- Enumerar los Factores Internos identificados,
en el Análisis Interno.
2.- Asignar a cada factor, un valor que varíe
desde 0,0 (Sin importancia), a 1,0 (Muy
importante). El valor indica la importancia
relativa del factor, para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a
1.0
3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a
cada Factor, indicando si representa una
Debilidad Mayor (clasificación de uno), una
Debilidad Menor (clasificación de dos), una
Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una
Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro).
4.- Multiplicar el valor de cada factor por su
clasificación, para determinar un valor ponderado
para cada variables.
5.- Sumar los valores ponderado de cada variable,
objeto determinar el valor ponderado de toda la
empresa.
98
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS -
EFI

• Objetivo
• Resume y evalúa las fortalezas y debilidades
  principales en las áreas funcionales de la
  empresa y permite identificar y evaluar sus
  relaciones.

1.- El valor ponderado más alto de una empresa es
4,0, y el más bajo posible es de 1,0.
Análisis
2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias
responden en forma sobresaliente a las
Oportunidades y minimizan los efectos de las
Amenazas.
3.- El valor promedio ponderado total de la
matriz, es de 2,5. Un valor muy por debajo el
promedio indica una posición interna débil.
3.- Cuando un factor interno es tanto una
fortaleza como una debilidad, debe ser incluido
dos veces en la matriz, asignándole un valor y
una clasificación a ambas modalidades.
99
FACULTAD / ESCUELA / CARRERA
100
MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AM
ENAZAS (FODA)
Dejar siempre en blanco FORTALEZAS F 1. 2. Lista de Fortalezas 3. DEBILIDADES D 1. 2. Lista de Debilidades 3.
OPORTUNIDADES O 1. 2. Lista de oportunidades 3. ESTRATEGIAS FO Utilizar las Fortalezas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades
AMENAZAS A 1. 2. Lista de Amenazas 3. ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las las debilidades y evitar las amenazas