Calidad en el Servicio La cadena de servicio-utilidad

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Calidad en el ServicioLa cadena de
servicio-utilidad
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La ecuación de valor para el cliente
Resultados producidos para el cliente Calidad
del proceso
Valor

Precio para el cliente Costo de adquisición del
servicio
/

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Dimensiones de la calidad en el servicio

• De acuerdo al trabajo de Parasuraman, Zeithaml y
  Berry, existen 5 dimensiones universales del
  proceso de calidad en el servicio, las cuales
  son
• Formalidad (El proveedor del servicio hizo lo
  que había prometido?)
• Sensibilidad (El servicio se brindó en el
  momento oportuno?)
• Autoridad (El proveedor provocó un sentimiento
  de confianza durante el proceso de entrega del
  servicio?)
• Empatía (El proveedor del servicio fue capaz de
  tomar en consideración el punto de vista del
  cliente?)
• Evidencia tangible (Quedó alguna evidencia de
  que el servicio se llevó a cabo?)

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Características de la calidad en el servicio

• La idea que un cliente tiene acerca de un proceso
  de calidad en el servicio depende de la relación
  entre lo que se le entregó al cliente (y en que
  forma) y lo que el cliente esperaba.
• Algunos aspectos importantes a considerar
• La calidad del servicio es relativa, no absoluta.
• La calidad es determinada por el cliente, no por
  el proveedor del servicio.
• La percepción varía de un cliente a otro.
• La calidad del servicio puede ser incrementada
  mediante el logro o superación de las
  expectativas del cliente, o bien, tomando
  acciones para controlar tales expectativas.

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Requerimientos para quienes administran mediante
la ecuación de valor

• Comprender las necesidades del cliente.
• Identificar las formas en las que las
  necesidades influencian a las actitudes.
• Estimar el retorno de las inversiones que
  pretenden incrementar el valor para el cliente
• Desarrollar diferentes paquetes de valor para
  los diferentes segmentos de mercado.
• Desarrollar una idea clara y única sobre el
  valor brindado.
• Determinar, finalmente, si el valor puede ser
  entregado obteniendo ciertas utilidades.

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British AirwaysIngresos potenciales después de
corregir algunos problemas de servicio
Forma en que los clientes ven el servicio y lo que esto significa financieramente de quejas relativas a cada problema de los clientes anteriores que no volverán a comprar Ingresos perdidos
Asignación de asientos / sobreventa Asignación de asientos 11.5 37.5 8,187,750
Interrupciones operacionales Retardos 7.0 23.9 3,172,105
Equipaje Mal manejo de equipaje 4.0 29.8 2,260,101
Abastecimiento de comida Calidad en los alimentos 3.4 33.0 2,127,377
Interrupciones operacionales Cancelaciones / Consolidaciones 4.2 24.4 1,943,080
Asignación de asientos / sobreventa Asiento de menor categoría / Abordaje negado 4.4 22.4 1,868,755
Ambiente en la cabina Fumar 3.1 31.0 1,822,112
Experiencia en ventas Boletaje / Reservación 3.7 24.4 1,711,761
Interrupción operacional Interrupción en el servicio 3.7 23.7 1,662,653
Abastecimiento de comida Política de alimentos / Menú 2.7 28.9 1,479,494
TOTAL / PROMEDIO 48.0 29.0 26,224,187
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La ecuación de valor como lazo conceptual entre
la visión estratégica de servicio y la cadena de
servicio utilidades
Visión estratégica de servicio
Sistema para la entrega del servicio
Concepto de servicio
Mercado objetivo
Estrategia operativa
Costo para el Proveedor del servicio
Valor de los resultados para el cliente
Utilidades potenciales para el proveedor del
servicio
Utilidades actuales para el proveedor del
servicio
vs.

Valor de los resultados y calidad en los procesos
para el cliente
Precio y costos de acceso para los clientes
Valor para el cliente
vs.

Utilidades
Empleado
Satisfacción
Ecuación de valor para el cliente
Lealtad
Capacidad
Crecimiento
Satisfacción del cliente
Lealtad del cliente
Productividad y calidad
Cadena de servicio-utilidades
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British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall

• Si eres capaz de entregar algo extra que otros
  no pueden o no quieren hacer, alguien estará
  dispuesto a pagar un poco más por ello..en
  nuestro caso estamos hablando de un promedio del
  5

Una empresa de servicio esta tratando con
impresiones y sentimientos de la gente. Ellos no
están comprando un objeto están comprando una
experiencia.
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British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall

• hay dos lados en la ecuación de un negocio
  costos e ingresos. Cualquier empresa que se
  enfoque en uno de ellos a expensa del otro, lo
  pagará muy caro

No todos los clientes potenciales valoran
nuestro servicio. Pero aún en mercados masivos,
no querrás atraer y retener a todos.
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British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall

• Sabemos que el 35 de nuestros clientes
  representan el 60 de las ventas. Usando técnicas
  apropiadas nos hemos enfocado en retener a esos
  clientes e incrementar el negocio que hacen con
  nosotros

Continuamente hacemos estudios de mercado para
identificar los segmentos que ofrecen los más
altos márgenes de utilidad. Luego identificamos
sus patrones de compra, estilos de vida y
diseñamos una oferta de valor apropiada
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British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall

• Hemos transformado nuestro de departamento de
  relaciones con el cliente de un departamento
  defensivo a uno cuya misión es retener clientes

Los clientes que hacen un esfuerzo por registrar
una queja nos están haciendo un favor, porque nos
están dando la oportunidad de retenerlos, si
actuamos rápido.
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Haciendo clientes leales
Leales Activos para proveer información sobre la
calidad de los servicios
Heridos Pueden quejarse, pero no lo hacen. No
están contentos, pero re-compran
Fácil
Clientes que se mantienen leales
Que tan fácil perciben los clientes que es
contactar a la compañía
Clientes que se van
Detractores Dejan de ser clientes y Vocalmente
críticos
Perdidos en acción No se quejan, pero dejan de
ser clientes
No es Fácil
No se quejan
Se quejan
Propensión a contactar a la compañía
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El Iceberg de contacto del cliente
Clientes leales Se ponen en contacto con el
departamento de relaciones con el cliente.
8
Expresan su queja a personal de la empresa, pero
la información no llega al departamento de
relaciones.
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No hablan con nadie
68
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British Airways

• Group results 2003-04 2002-03
• Operating pro?t m up 37.3 405 295
• Pro?t before tax m up 70.4 230 135
• Attributable pro?t for the year m up 80.6 130
  72
• Net assets m up 6.8 2,428 2,274
• Basic earnings per share p up 80.6 12.1 6.7
• Key ?nancial statistics
• Operating margin up 1.6 points 5.4 3.8
• Net debt/total capital ratio down 6.9 points
  53.8 60.7
• Group operating statistics
• Passengers carried 000 down 5.0 36,103
  38,019
• Revenue passenger kilometers m up 3.0
  103,092 100,112
• Available kilometers m up 2.5 21,859
  21,328
• Passenger load factor up 1.1 points 73.0
  71.9

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Estructura de costos de BA

• Operating expenses
• Year ended March 31
• 2004 2003
• m m
• Employee costs 2,180 2,107
• Depreciation and amortization 679 734
• Aircraft operating lease costs 135 189
• Fuel and oil costs 922 842
• Engineering and other aircraft costs 511 592
• Landing fees and en route charges 549 576
• Handling charges, catering and otheroperating
  costs 934 961
• Selling costs 554 706
• Accommodation, ground equipment
• costs and currency differences 691 686
• Total 7,155 7,393