Diapositiva 1

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KAIZEN

• Es un sistema para la mejora continua del trabajo
  implica Mejoras Graduales Incrementales.
• Es una Revolución Administrativa que desarrolla
  una nueva cultura de trabajo Hábito de la
  Mejora.
• Es la estrategia perfecta para desarrollar el
  hábito de la mejora en todo el personal, y la
  toma de conciencia del valor económico de las
  cosas (costo).
• Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque
  consistente al costo para su reducción.
• Es un sistema de trabajo que incorpora a la
  responsabilidad organizacional la mejora
  continua.

KAIZEN
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KAIZEN es un requisito indispensable para
Competitividad de Clase Mundial. Permite cumplir
totalmente con el compromiso de satisfacer los
requerimientos de los clientes, a través del
mejoramiento continuo.
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KAIZEN vs KAIKAKU
Mejora Continua vs Innovación (Mejora Radical)
Tiempo
Patrón ideal de la innovación
Beneficio
Tiempo
Patrón real de la innovación
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Lo que debería ser (estándar)
MEJORA CONTINUA vs INNOVACIÓN
Control
Beneficio
Lo que debería ser (estándar)
Lo que en realidad es
Control
Innovación
Lo que en realidad es
Tiempo
La Innovación sola
Nuevo estándar
KAIZEN
Beneficio
Innovación
Nuevo estándar
KAIZEN
Innovación
Tiempo
Innovación más KAIZEN
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Alta administración Administración
media Supervisores Trabajadores
Mejoramiento
Control
Percepción Japonesa de las funciones del puesto
(1)
Innovación
Alta administración Administración
media Supervisores Trabajadores
KAIZEN
Control
Control
Percepción Japonesa de las funciones del puesto
(2)
Innovación
Alta administración Administración
media Supervisores Trabajadores
Control
Percepción Occidental de las funciones del puesto
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KAIZEN PROJECTS
Las estrategias prácticas que permiten el cambio
consistentemente, mejoran los sistemas de Trabajo
y desarrollan el personal
4 Actuar
1 Planear
3 Verificar
2 Hacer
Círculo de Mejora
TIPOS DE KAIZEN

1. KAZIEN DE LA GERENCIA
2. KAIZEN DE GRUPO
3. KAIZEN INDIVIDUAL

Administración diaria
Supervisores Empleados Operarios
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sin
Mejoramiento - Características
de crecimiento rápido
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KAIZEN DE LA GERENCIA Administracion Diaria
KAIZEN WIP LEAD TIME
STD.
WIP Work in Process (trabajo en proceso) Lead
Time Tiempo promedio de manufactura (servicio)
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KAIZEN DE LA GERENCIA
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL
EQUIPO/MAQUINAS.
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PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO (KAIZEN PE)
Tiempo Improductivo Diario
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REGLAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL LUGAR DE
TRABAJO (GEMBA)

• Cuando un problema (anormalidad) ocurre, primero
  ir al lugar de trabajo.
• Checar el GEMBUTSU (cosa relevante)
• Tomar contramedidas temporales.
• Encontrar la causa raíz.
• Tomar la acción correctiva que elimine la causa
  raíz (y prevenga la recurrencia del problema).
• Estandarizar.

La función del departamento de producción es
obtener la mayor producción en el menor tiempo
posible, con el mayor nivel de calidad al más
bajo costo y sin accidentes.
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EJEMPLO DE 5 PORQUES T. OHNO, TOYOTA
PROBLEMA PARO DE LA MAQUINA
SE QUEMO EL FUSIBLE
P1 Porqué Se quemo el fusible? R1 Debido a
una sobrecarga. P2 Porqué hubo sobrecarga? R2
La lubricación del balero fue inadecuada. P3
Porqué fue inadecuada la lubricación? R3 La
bomba no funcionó bien. P4 Porqué no estaba
funcionando bien la bomba de lubricación? R4 El
eje estaba desgastado P5 Porqué el eje estaba
desgastado? R5 (Porque) Penetró Sedimento.
Causa Raíz Penetración de Sedimento. Solución
Sustancial Agregar filtro a la bomba de
lubricación.
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(No Transcript)
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MEJORAMIENTO DEL VALOR AGREGADO POR LOS PROPIOS
EMPLEADOS Y OPERARIOS (KAIZEN TEIAN).
Implantación de Propuestas de Mejora por los
Propios Empleados (no sugerencias)
PIMS Propuestas Individuales de Mejora
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(No Transcript)
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KAIZEN DE GRUPO
ESTUDIO DE UN CASO REDUCCION DEL TIEMPO DE ESÉRA
DEL CLEINTE EN EL TELEFONO
Esta es la historia de un proyecto de un Círculo
de Calidad que fue implantado en las oficinas
generales de un gran banco. Un promedio de 500
clientes llaman todos los días a estas oficinas.
Las encuestas indican que los que llaman tienden
a irritarse si el teléfono llama más de cinco
veces antes de que sea contestado y a menudo no
vuelven a llamar a la compañía. En contraste,
una respuesta rápida a las dos llamadas del
timbre reanimaba a los clientes y los hacía
sentirse más cómodos al hacer negocios por
teléfono. 1. Selección del problema. La
recepción telefónica fue elegida como tema por
las siguientes razones (1) La comunicación
telefónica es la primera impresión que un cliente
recibe de la compañía, (2) este tema coincide con
el lema de recepción telefónica de la compañía
no hacer esperar a los clientes y evitar cambios
innecesarios de extensión a extensión y (3)
también coincide con la campaña de la compañía
que promovía en esa época que se fuera amable con
todo el que uno encontrara.
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Por qué los clientes tuvieron que esperar?
2. Diagrama de causa y efecto y análisis de la
situación. Para entender por completo la
situación, los miembros del círculo deciden hacer
una encuesta respecto a los que llamaron y
tuvieron que esperar durante más de cinco
llamadas. Los miembros del círculo
pormenorizaron los factores en una discusión de
ideas súbitas y las arreglaron en un diagrama de
causa y efecto (véase la Fig. 3-2). Las
operadoras llevaron entonces listas de
comprobación para totalizar los resultados
durante un periodo de 12 días, del 4 al 16 de
junio (véase Fig. 3-3). 3. Resultados del
análisis de la situación de la lista de
comprobación. Los datos reportados en las listas
de comprobación revelaron en forma inesperada que
una operadora (compañera fuera de oficina)
encabezaba la lista por un gran margen,
ocurriendo un total de 172 veces. En este caso,
la operadora en turno tuvo que tratar con un gran
número de llamadas cuando los teléfonos estaban
ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar
mucho tiempo promediaron 29.2 diariamente, lo
que representa el 6 de las llamadas recibidas
cada día, (véase las Figs. 3-4 y 3-5). 4.
Establecimiento de la meta. Después de una
discusión intensa pero productiva, el staff
decidió fijar una meta para el programa del CC de
reducir a cero el tiempo de espera de los que
llamaban. Es decir, que las llamadas de entrada
se manejarían con rapidez, sin causar
inconveniencias al cliente.
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(No Transcript)
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5. Medidas y ejecución. (1) Tomar el almuerzo en
tres turnos distintos , dejando por lo menos dos
operadoras en el puesto todo el tiempo. Hasta
que se tomó esta resolución, se había utilizado
un sistema de dos turnos para el almuerzo,
dejando sólo una operadora en el puesto en tanto
que la otra tomaba su descanso para almorzar.
Sin embargo, desde que la encuesta reveló que
esta era la causa principal de que los clientes
esperaban en la línea, la compañía designó a una
operadora auxiliar para la sección de oficina.
(2) Pedir a todos los empleados que dejaran
mensajes cuando abandonaran sus puestos
respectivos. El objetivo de esta disposición era
simplificar la labor de la operadora cuando la
persona solicitada no estaba en su puesto. Se
explicó el nuevo programa a todos los empleados
en sus juntas matutinas regulares y se solicitó
el amplio apoyo de la compañía. Para ayudar a la
implantación de esta práctica, se colocaron
carteles alrededor de las oficinas para publicar
las nuevas medidas. (3) Formular directorio del
personal y sus puestos respectivos. El
directorio fue diseñado en especial para ayudar a
las operadoras, de quienes no podía esperarse que
conocieran todos los detalles del puesto de cada
empleado o dónde conectar sus llamadas de
entrada. 6. Confirmar los resultados. Aun cuando
la espera en las llamadas no pudo ser reducida a
cero, todos los puntos presentaron una marcada
mejoría según se muestra en las figs. 3-6 y 3-7
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Pilares de la Administración de Clase Mundial
Q.A. System
CE6?
TQM SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EN
TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
ZERO DEFECTS
Circulos de Calidad
POKA YOKE
KAIZEN
5S
EMPRESA DE CLASE MUNDIAL
TPM
LPS SISTEMA DE MANUFACTURA (PRODUCCIÓN) ESBELTA
SMED
JIT
FLUJO CONTINUO CELDAS

• Kaikaku
• Kaizen

KANBAN

BALANCEO ESTANDARIZA-CIÓN
Circulos Lean
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MEJORAMIENTO
Es una fijación mental que implica tomar
conciencia de que nuestra forma de vida, ya se a
en el trabajo, en lo social, ó en lo
familiar.Merece mejorar constantemente. El
mensaje de esta filosofía para una empresa es,
que no debe pasar un solo día sin que exista una
mejora en alguna parte ó cosa de la misma. Que
la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan
algunos problemas por algunos grupos ó equipos de
mejora, sino.. Para desarrollar el hábito de la
mejora en todo el personal. ..
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QUE SE DESEA LOGRAR?
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo
básico, a través de

• Hacer el trabajo más fácil con menos esfuerzo,
  con menos dificultades.
• Eliminar fallas ó averías.
• Reducir desperdicio de material.
• Etc.

• Aumentar la seguridad .
• Eliminar los defectos.
• Eliminar el tiempo improductivo.
• Reducir el ciclo operativo
• (aumentar velocidad).
• Eliminar lo fastidioso del trabajo.

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ESTRATEGIA PARA ENSEÑAR LA MEJORA CONTINUA
JEFE AGRESIVO Directivos con estilo agresivo,
agrío y autoritario. Si las actividades de Mejora
continua no producen resultados inmediatos, su
decisión será eliminar estas actividades. Con
esta perspectiva, las actividades de Mejora
Continua no llegan muy lejos. JEFE PESIMISTA El
directivo que se limita a quejarse, no hace nada
para estimular la participación y las mejoras
creativas. JEFE PACIENTE El directivo que
espera que el personal muestre interés antes de
dar un paso para ayudar. Este enfoque es más
progresivo que el pesimista pero, con todo, no es
buen modo de conseguir resultados. JEFE
GENEROSO Mejor que esperar, es hacer
propuestas en nombre de los empleados, dando
forma así a sus ideas. JEFE ESTRATÉGICO La
mejor solución. El directivo es un optimista que
trabaja para resultados a largo plazo, establece
metas. Hace un esfuerzo continuo para enseñar los
principios de la Mejora Continua de modo que los
empleados puedan poner en práctica sus ideas de
mejora por si mismos. Es un enfoque que exige más
tiempo, pero es el mejor para el éxito de las
actividades de Mejora Continua.