Herramientas de ayuda a la planificaci

1
Planificación y Programación del Mantenimiento
Industrial
Módulo VI
Herramientas de ayuda a la planificación y
programación
Antonio García Saura Ingeniero de Planificación
General Electric Plastics Cartagena
2
Indice
1.8. Otras métricas de planificación y
programación. 2. Herramientas específicas de
planificación y programación. 2.1 Ms
Project. 2.2. Primavera Project Planner 3.
Otras metodologías utilizables para la mejora
continua. 3.1. Lean. 3.2. Six-sigma 4.
Uso básico de Ms Project.
Módulo VI
Herramientas de ayuda a la planificación y
programación
1. Herramientas de apoyo a la planificación y
programación. 1.1. GMAO. Gestión de Mto
asistida por ordenador. 1.2. Control del
Backlog 1.3. Control del proceso de la OT
1.4. Gestión de la cartera de OT 1.5.
Cumplimiento del preventivo. 1.6.
Programación. Asignación de recursos. 1.7.
Comunicación con operaciones.
3
1. Herramientas de apoyo a la planificación y
programación.

• La primera productividad que tiene que ser alta
  es la del planificador y la del programador, para
  ello hay que disponer de las herramientas
  necesarias que permitan un trabajo diario simple
  y unas métricas ágiles y precisas.
• La digitalización ayuda enormemente a agilizar
  los procesos de planificación y programación.
• Si es posible, se debe disponer de herramientas
  como

• GMAO
• Control del Backlog.
• Control del proceso de la OTs.
• Gestión de cartera de OTs.
• Cumplimiento del preventivo.
• Programación. Asignación de recursos.
• Comunicación con operaciones.
• Otras métricas de planificación y programación.

4
1.1. GMAO. Gestión de Mto Asistida por Ordenador.

• Es fundamental para la gestión del mantenimiento
  disponer de la información necesaria en el
  momento necesario. No sólo cubre la herramienta
  planificación, sino otras como costes, compras,
  almacenes, etc...
• Es difícil que exista un sistema que nos
  proporcione todo lo que solicitamos, por ello se
  generan multitud de interfaces para extraer
  información de los GMAO.
• Existen varios en el mercado, como MAXIMO, EMPAC
  (Indus), SAPR3.

5
GMAO. Gestión de Mto Asistida por Ordenador (II)
EJEMPLO REAL
Sistema EMPAC de Indus.
6
1.2. Control del Backlog.

• Para controlar las variaciones en la carga de
  trabajo pendiente de ser ejecutada (correctivo
  preventivo pendiente de repuesto).
• Se debe poder filtrar por planta y especialidad.
• Se debe poder variar los recursos disponibles y
  los límites superior e inferior de alarma
  (inicialmente 1 y 3 semanas).
• La posibilidad de filtrar entre fechas es muy
  útil para apreciar cambios en periodos
  determinados (cambia la escala).
• Hay que incluir paretos para ubicar los excesos
  o defectos de carga de trabajo. Tanto en número
  de OTs como en número de horas/hombre.

7
Control del Backlog (II)
EJEMPLO REAL
Planta G.
8
1.3. Control del proceso de la OT.

• Permite ver el número de OTs acumuladas en cada
  uno de los estados del proceso de trabajo.
• Se pueden identificar cuellos de botella.
• Se debe poder filtrar por planta y especialidad.
• Debe contemplar tanto los estados previos como
  los posteriores a la ejecución de la OT.
• En los estados previos detectaremos problemas de
  planificación, programación y ejecución.
• En los estados posteriores detectaremos
  problemas en el cierre de OTs.
• Es interesante que se pueda ver la evolución de
  un estado concreto de la OT, de manera que
  podremos ver si tienen efecto medidas correctoras.

9
Control del proceso de la OT (II)
EJEMPLO REAL
Planta G.
10
1.4. Gestión de la cartera de OTs

• Permite ver el número de OT que permanecen
  abiertas en el sistema, ordenadas por días de
  retraso en su ejecución.
• Los días de retraso son calculados por la
  diferencia entre el día de la consulta y la fecha
  requerida para la ejecución de la OT, ya sea
  porque se fijó o por la suma a la fecha de
  creación de los días que marque la prioridad.
• Se debe poder filtrar por planta, especialidad,
  tipo de mantenimiento, días de retraso...
• Es interesante dejar constancia de la gestión
  realizada para la ejecución del trabajo atrasado
  en la herramienta, de manera que cuando sea
  nuevamente revisada, se puedan ver los
  comentarios.
• La lista obtenida debe ser fácilmente exportable
  a un entorno de fácil manejo (Ms Excel).

11
Gestión de la cartera de OTs (II)
EJEMPLO REAL
Planta G.
12
1.5. Cumplimiento del preventivo.

• Es necesario disponer de una herramienta ágil
  que nos detecte retrasos en nuestro plan de
  mantenimiento preventivo.
• Se debe poder filtrar por planta, especialidad y
  criticidad.
• El porcentaje de cumplimiento puede tener varias
  interpretaciones.
• El incumplimiento debe ser fácilmente
  identificable y detallado, para poder tomar
  acciones concretas.
• El apoyo gráfico también es de utilidad.

13
Cumplimiento del preventivo (II)
EJEMPLO REAL
Planta G.
14
Cumplimiento del preventivo (III)
EJEMPLO REAL
Planta G. Representación gráfica.
15
1.6. Programación. Asignación de recursos.

• Herramienta para programar. Permite asignar las
  OTs pendientes de ejecución entre los recursos
  disponibles para cada día, en función de las
  horas hombre estimadas.
• Hay que poder filtrar por planta y por
  especialidad.
• Los recursos deben estar definidos en una Matriz
  de recursos de mantenimiento y deben poder ser
  intercambiables entre plantas en función de las
  necesidades.
• La visualización gráfica es de gran utilidad.
  También debe poder accederse al detalle.

16
Programación. Asignación de recursos (II)
EJEMPLO REAL
Planta G. Matriz de recursos.
17
Programación. Asignación de recursos (III)
EJEMPLO REAL
Planta G. Asignación.
18
1.7. Comunicación con operaciones.

• Si el tamaño de la planta es grande y hay un
  gran número de trabajos diarios y es necesario
  transmitir la información y que sea validada por
  producción, pueden utilizarse herramientas de
  comunicación.
• Utilizan la información extraída directamente
  del GMAO (el programador puede añadir otra
  complementaria) y la introducen (previa
  validación del responsable de operaciones) en el
  libro de relevo del turno.
• El interlocutor de operaciones con mantenimiento
  puede añadir sus propios comentarios e
  instrucciones para cada uno de los trabajos.
• En caso de cualquier problema organizativo de
  los trabajos puede acudirse a la herramienta para
  verificar el compromiso adquirido.

19
Comunicación con Operaciones (II)
EJEMPLO REAL
Planta G. Herramienta Planning Tool.
20
1.8. Otras métricas de planificación y
programación.

• Para el cálculo de otras métricas de
  planificación se suele exportar la información
  del GMAO y se procesa en hojas Excel mediante el
  uso de Tablas dinámicas.

EJEMPLO REAL
Planta G. Tabla extraida del GMAO
21
Otras métricas de planificación y programación
(II)
EJEMPLO REAL
Planta G. Tabla Dinámica y gráficos prioridades
de la OT.
22
2. Herramientas específicas de programación
Ms Project y Primavera Project Planner

• Programas específicos para la administración de
  proyectos planificación, organización y
  administración de tareas y recursos necesarios
  para llevar a cabo un objetivo definido,
  normalmente con limitación de tiempo y costos.

• Tienen su máxima utilidad para grandes
  proyectos, con cientos o miles de tareas, aunque
  también pueden ser utilizados para trabajos
  especiales donde la coordinación entre diferentes
  especialidades es fundamental (como paradas de
  subsistemas donde el tiempo de parada tiene que
  ser el mínimo).
• Ultimas versiones MsProject 2003 y Primavera
  5.0.

23
2.1. Ms Project.
Ventajas

• Fácil manejo a nivel usuario. Entorno windows.
• Fácil carga manual de datos para creación del
  proyecto.
• Interface con otros programas del entorno
  Office.
• Muy flexible para configurarlo a las necesidades
  del usuario.
• Realizar copias de seguridad.
• Precio aproximado 500 euros.

Desventajas

• Una incompleta configuración inicial condiciona
  el resto del proyecto.
• Visualización de los datos cuando existe gran
  cantidad.
• Visualización de los gráficos.
• Impresión.
• Sólo tiene un paso atrás y dependiendo del
  último.
• Reportes por defecto poco flexibles.

24
Ms Project (II)
EJEMPLO REAL
Visualización.
25
2.2. Primavera Project Planner.
Ventajas

• Reorganización de datos.
• Visualización de los gráficos.
• Personalización de vistas del proyecto y su
  impresión.
• Estimaciones futuras, nivelaciones de cargas,
  etc...

Desventajas

• Requiere formación avanzada. Entorno Ms-DOS.
• Crea varios archivos para un mismo proyecto
  siendo difícilmente transportable.
• Carga de datos muy laboriosa. Para agilizarlo
  pueden crearse bases de datos externas.
• Introducción de información de avances.
• Localización de una tarea determinada (Find,
  sólo por código actividad).
• Sólo tiene un paso atrás y dependiendo del
  último.
• Precio aproximado 3300 euros.

26
Primavera Project Planner (II)
EJEMPLO
Visualización.
27
Primavera Project Planner (III)
EJEMPLO REAL
Visualización.
28
3. Otras metodologías utilizables para la mejora
continua.

• Existen herramientas de gestión y metodologías
  para eliminar defectos, que pueden ser aplicadas
  para la mejora de nuestros procesos de
  planificación y programación.
• Dentro de estas medologías se encuentran el LEAN
  MANUFACTURING y el SIX SIGMA.

Lean
29
3.1. Lean.
Cómo es una iniciativa Lean

• Recalca la prevención del Waste (desperdicio)
  cualquier tiempo extra, hora de mano de obra o
  materiales gastados en producir un producto o
  servicio y que no le añade valor.
• Hay que producir sólo lo que se necesita, cuando
  se necesita y en la cantidad requerida.
• Es una respuesta eficiente a las fluctuaciones
  de la demanda y a aumentos de la calidad.

Cuáles son los objetivos de una iniciativa Lean

• Mejorar la calidad capacidad de sus productos o
  servicios de ajustarse a lo que sus clientes
  quieren
• Eliminar Waste Sobreproducción, esperas,
  transportes, reprocesados, inventarios,
  movimientos, defectos...
• Reducir tiempos Tiempos de ciclo, retrasos de
  proceso, retrasos de lote...
• Reducir el coste total.

30
Lean (II)
La casa de calidad Toyota
TPS

• Simple representación del sistema de producción
  Toyota (TPS)

Mejor calidad Menor coste Tiempo más corto
Mejor seguridad Alta moral
Just in Time
Jidoka (Construido en calidad)

• Repuesto correcto, cantidad correcta, tiempo
  correcto
• Takt time
• Flujo continuo
• Sistema pull
• Cambios rápidos
• Logística integrada

• Paros automáticos
• Preparación persona máquina
• Prueba de errores
• Controles de calidad en la estación
• 5 por qués

Gente altamente motivada
Estabilidad operacional. Heijunka
Producción nivelada Trabajo estandarizado Gestión
visual
Mantenimiento productivo total (TPM) Kaizen
31
Lean (III)
Conceptos de la casa de calidad Toyota

• JUST IN TIME
• Producción Takt time unidades a producir
  tiempo disponible / demanda o previsión de la
  demanda.
• Producción en un sólo flujo pasar de producción
  en batch a producción en cadena.
• Producción pull se produce la cantidad exacta
  necesaria en cada uno de los procesos de
  producción de la cadena.

• HEIJUNKA
• Nivelación producir siempre la misma cantidad
  (sin altibajos).
• Secuenciación el orden de producción que
  permita que sea estable.

• JIDOKA
• Autonomación hombre y máquina funcionan de
  forma autónoma.
• Paros automáticos ante cualquier anormalidad se
  para.

32
Lean (IV)
Definición de valor

• Actividad de valor añadido cualquier actividad
  que cambia de forma, figura, función de los
  materiales o información para cumplir con los
  requerimientos del cliente o algo que los
  clientes están dispuestos a pagar.
• Actividad sin valor añadido Restos de acciones
  y características no deseadas son por
  definiciónWASTE. Añadiendo actividades sin valor
  a nuestros clientes simplemente aumentamos los
  costes en nuestro negocio.

Antes
Después
Time
Tiempo
Actividad con valor añadido
Actividad SIN valor añadido
33
Lean (V)
Los 7 tipos de Waste

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

WASTE
34
Lean (VI)
Los 7 tipos de Waste

• Molesta al cliente.
• Consume Recursos.
• Atasca el flujo.

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

Ejemplo planificación Trabajo mal planificado
que no puede ejecutarse por falta de repuesto
35
Lean (VII)
Los 7 tipos de Waste

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

• Bloquea capital.
• Ocupa espacio
• Oculta problemas en el proceso.

Ejemplo planificación Exceso de trabajos
programados
36
Lean (VIII)
Los 7 tipos de Waste

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

• Bloquea capital.
• Ocupa espacio
• Problemas de obsolescencia.

Ejemplo planificación Exceso de trabajos
pendientes de planificar
37
Lean (IX)
Los 7 tipos de Waste

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

• Ergonomía.
• Eficiencia de la mano de obra.
• Tiempos de ciclo con waste.

Antes
Ejemplo planificación Recorridos no óptimos por
planta para evaluar los trabajos
Después
38
Lean (X)
Los 7 tipos de Waste

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

• Crea retrasos
• Aumenta la oportunidad de tener más defectos.
• No añade valor por definición.

Ejemplo planificación Tareas administrativas
propias del proceso de la OT
39
Lean (XI)
Los 7 tipos de Waste

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

• Requiere equipos
• Aumenta los daños por manejo.

40
Lean (XII)
Los 7 tipos de Waste

• Defectos
• Sobreproducción
• Inventario
• Movimiento
• Exceso de procesado
• Transporte
• Esperas

• Aumenta los tiempos.
• Aumenta el trabajo en curso.
• Disminuye la respuesta al cliente.

Ejemplo planificación Trabajos pendientes de una
decisión para ser ejecutados
41
Lean (XIII)
KAIZEN. Action Work Out (AWO)

• Los Kaizen AWO son eventos de una semana donde
  un equipo variopinto ataca al waste de un proceso
  identificado por su valor. Es la herramienta
  principal para hacer Lean.
• Los AWO tienen como soporte a expertos
  consultores de lean llamados Shingijsuis. Los
  participantes utilizan herramientas y principios
  guiados por un lider de equipo.
• Las fortalezas del AWO son rapidez y repetir y
  repetir hasta conseguir el objetivo.
• El AWO es una acción orientada, la gente tiene
  que estar enérgica.

42
Lean (XIV)
Las 10 ideas para realizar un AWO

• Descartar las ideas convencionales.
• Pensar cómo hacerlo, no por qué no se puede
  hacer.
• Cuestionarselo todo.
• Empezar a resolverlo ahora, no se espera la
  perfección inmediatamente.
• Corregir los errores en seguida.
• Gastar dinero sabiamente como si fuera nuestro.
• Las mejores soluciones salen deribadas de un
  problema.
• Pregunta por qué al menos 5 veces.
• Hay que buscar ideas en todas partes.
• Hay que ensuciarse las manos.

43
Lean (XV)
EJEMPLO REAL
Planta G.

• NOMBRE DEL EQUIPO Optimización del proceso de
  planificación de Mto.
• DESCRIPCION DEL PROBLEMA
• La ejecución de OTs de mantenimiento está basada
  en la planificación y programación de
  mantenimiento. Esta actividad es realizada por el
  departamento de mantenimiento en colaboración con
  operaciones. Sin embargo, se ha detectado que el
  proceso no está totalmente optimizado en terminos
  de tiempos para obtener la planificación,
  actividades de valor añadido contra actividades
  de no valor y efectividad de la planificación.
  Esto provoca altos tiempos de ciclo en al
  actividad, retraso en la ejecución de las OT y
  algunas roturas de la programación.
• OBJETIVOS
• Desarrollar un proceso eficiente de planificación
  para satisfacer las necesidades del cliente.
• Eliminar trabajo sin valor añadido de la
  actividad de planificación.

44
Lean (XVI)
Desarrollar un proceso eficiente de planificación
Generación de OTs Trabajo del planificador
45
Lean (XVII)
Desarrollar un proceso eficiente de planificación
Generación de OTs Trabajo del planificador

• ST mal completadas 30 min
• Reportes del turno 30 min
• Apoyos y repuestos para mantenimiento
  preventivo 30 min
• Herramienta comunicación con Operaciones 30 min
• Feedback de los trabajos 40 min

46
Lean (XVIII)
Operación Problema
Acciones tomadas Resultados
Eliminar mala cumplimentación de ST
Las ST incorrectas aumentan el trabajo del
planificador, se necesita una buena
cumplimentación, con la descripción completa del
problema, el activo adecuado y la prioridad
exacta.

• Enviar formación a operadores.
• Gestión Visual en la sala de control (principal
  lugar de creación de STs)

30 min de reducción de tiempos.
Antes de Kaizen
Después de Kaizen
47
Lean (XIX)
Operación Problema
Acciones tomadas Resultados
Introducción de trabajos planificados en
herramienta de comunicación
La herramienta de comunicación es necesaria que
operaciones sepa que trabajos se van a realizar y
que equipos tiene que preparar. Hay que
introducir trabajo por trabajo en la herramienta,
aumentando el trabajo del planificador.
Contactar con el programador de la aplicación y
crear una opción que permita descargar todos los
trabajos planificados del GMAO a la herramienta
de comunicación de manera automática y al mismo
tiempo.
Reducción de 25 minutos
Antes de Kaizen
Después de Kaizen
INTRODUCCION DE DATOS TRABAJO A TRABAJO
INTRODUCCION DE DATOS TODOS LOS TRABAJOS CON UN
CLICK
48
Lean (XX)
Operación Problema
Acciones tomadas Resultados
Definir nuevo proceso de planificación
El proceso de planificación no está optimizado
Rediseño de los horarios del planificador con
tiempos y relaciones con otras personas
involucradas en el proceso.
Aproximádamente 120 min of reducción de tiempo
improductivo.
Antes de Kaizen
Después de Kaizen
Waste eliminado
No más trabajos para mañana
Waste minimizado
49
Lean (XXI)
Desarrollar un proceso eficiente de planificación
Trabajos Persona de apoyo al planificador

• Detectar causas de MUDA
• Es difícil localizar los trabajos en planta.
• Vuelta al mismo lugar del trabajo con las
  diferentes empresas de apoyos para mostrarles el
  trabajo.
• Cambio de ruta dependiendo de la disponibilidad
  de los operadores y de otras empresas de
  mantenimiento implicadas en el futuro trabajo.

50
Lean (XXII)
Trabajos Persona de apoyo al planificador
Desarrollar un proceso eficiente de planificación
8.16 Evaluando trabajos
22.96 Intentando localizar a operador.
Localización del trabajo
63.52 Viajando
51
Lean (XXIII)
Viajando Spaguetti Chart - Persona apoyo a
planificador
7
6
5
8
9
11
10
4
12
13
15
14
16
3
1
16 movimientos para definir 3 lugares de trabajo
2
Trabajo
Muda
52
Lean (XXIV)
Operación Problema
Acciones tomadas Resultados
Dificultad de encontrar la ubicación del trabajo
para evaluar el alcance y los recursos
necesarios. Uso de diferentes medios de
transporte. Falta de ruta predefinida, acudiendo
a los lugares de acuerdo a otros implicados en el
trabajo. Vuelta al mismo sitio dos o más veces
por falta de preparación.
Viajando buscando trabajos a planificar
Reducción del tiempo viajando de 63 al 24
Uso de su propio sistema de transporte
(bicicleta) Ruta programada Route? Lx1 (BPA to
CO)? Lx2 (CO to BPA)? Vuelta a mantenimiento Organ
izar los encuentros con otros implicados en el
trabajo para evitar el tener que volver atrás.
Antes de Kaizen
Después de Kaizen
53
Lean (XXV)
Operación Problema
Acciones tomadas Resultados
Localización de los trabajos
El trabajo no está indicado en planta y es
necesario localizar al operador o al coordinador
para que lo localice.
Indicar los trabajos en planta con una
etiqueta. Incluir datos de localización en la ST
Antes 4 de 11 trabajos Después 11 de 11 trabajos
Antes de Kaizen
Después de Kaizen
54
Lean (XXVI)
Operación Problema
Acciones tomadas Resultados
Definir nuevo proceso de planificación
El proceso de planificación no está optimizado.
Rediseño del horario de la persona de apoyo al
programador, con tiempos y contactos definidos
con otras personas involucradas en el proceso.
Más tiempo para actividades con más valor añadido
y menos para el resto.
Antes de Kaizen
Después de Kaizen
55
Lean (XXVII)
Viajando Spaguetti Chart - Persona apoyo a
planificador MEJORA
2
3
4
5
6
1
7
7 movimientos para definir 11 lugares de trabajo
Trabajo
Muda
56
Lean (XVIII)
Trabajos Persona de apoyo al planificador
57
Lean (XXIX)
Desarrollar un proceso eficiente de planificación
Trabajos Persona de apoyo al planificador
Evaluando trabajos Antes 8.16 Después 33
Antes 4 de 11 trabajos en 98 min Después 11 de
11 trabajos en 85 min
Viajando Antes 64 Después 24
Localizando trabajos Antes 23 Después 43
58
3.2. Six Sigma.
Qué es Six Sigma?

• Primero qué no es no es una sociedad secreta ni
  un eslogan.
• Seis Sigma nace en los años 80 en Motorola, como
  un intento para conseguir mejoras sustanciales en
  la calidad del producto.
• Six Sigma es una metodología de mejora continua
  que se enfoca en la reducción de defectos en todo
  tipo de procesos, para de esa forma reducir
  costos de mala calidad e incrementar la
  satisfacción de los clientes.
• El propósito de Six Sigma es reducir la
  variación de los procesos para que estos no
  generen más allá de 3.4 defectos por millón.
• La metodología Six Sigma puede ser aplicada en
  casi cualquier coyuntura, tanto en procesos
  transaccionales (cuentas por cobrar, ventas,
  mercadeo, niveles y tiempos de servicio) como en
  procesos de operaciones (logística y
  manufactura). También en nuestros procesos de
  planificación y programación!

59
Six Sigma (II)
Conceptos clave

• CTQ (Critical to Quality) atributos más
  importantes para el cliente.
• Defecto Dejar de hacer lo que el cliente quiere
• Capacidad del proceso Lo que el proceso puede
  dar.
• Variacion lo que el cliente ve y siente.
• Operaciones estables asegurar la consistencia,
  procesos predecibles para mejorar lo que el
  cliente ve y siente.

60
Six Sigma (III)
Metodologías 6?

• DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y
  controlar) es el método que se utiliza cuando el
  objetivo es mejorar procesos que ya existen en
  nuestras empresas.
• DFSS (diseño para Seis Sigma) es el método
  utilizado para crear productos/servicios/procesos
  centrados con el objetivo de que las variables de
  coste, calidad y rendimiento queden establecidas
  desde la fase de conceptualización y diseño.

61
Six Sigma (IV)
Etapas del DMAIC

• La Definición de un proyecto de mejora consiste
  en seleccionar aquel proceso cuya mejora tendrá
  el mayor impacto positivo en las características
  del producto que resulten críticas para la
  calidad, según las ha definido el cliente.
• La Medida del proceso consiste en cuantificar
  exactamente la capacidad del mismo, esto es,
  determinar la fracción de errores que se cometen.
  
• La etapa de Análisis aplica el pensamiento
  estadístico al proceso real, determinando cuáles
  son las diferentes causas que dan lugar a la
  variación observada.
• La Mejora es aquella etapa en que el grupo de
  trabajo ha generado una serie de alternativas al
  proceso actual y se ve en la necesidad de tener
  que probarlas antes de su puesta en práctica.
• Control, las técnicas de control estadístico
  aplicadas a las causas de la variabilidad antes
  identificadas aseguran la estabilidad del nuevo
  proceso, su centrado en los valores objetivo y la
  reducción de la variabilidad.

62
Six Sigma (V)
12 Pasos del DMAIC
DEFINIR (DEFINE) Paso A. Identificar CTQs del
proyecto. Paso B. Carta del equipo. Paso C. Mapa
de proceso. MEDIR
(MEASURE) Paso 1.
Seleccionar nuestra CTQ.
Paso 2. Definir estándares de desempeño.
Paso 3. Validar el sistema de
medida.
ANALIZAR (ANALYZE)
Paso 4. Establecer capacidad del
producto/proceso.
Paso 5. Definir el estándar de desempeño del
proyecto. Paso
6. Identificar las fuentes de variación.
MEJORAR
(IMPROVE)
Paso 7. Investigar las causas
potenciales.
Paso 8. Descubrir las relaciones entre
variables.
CONTROLAR (CONTROL)

Paso 9. Establecer tolerancias
operacionales.
Paso 10. Validar el
sistema de medida.
Paso 11.
Determinar la capacidad del proceso.

Paso 12. Implementar el proceso de control.
63
Six Sigma (VI)
Planta G. Proyecto reducción backlog de
mantenimiento metalurgia.
EJEMPLO REAL
DMAIC
Paso A. Identificar CTQs del proyecto.
Quality Vision
EHS
Productivity
Customer
Growth
Capacity
Employee
Satisfaction
Satisfaction
Zero Incidents
TCO
Produt
NPI
Stable Ops
Survey
/Accident
Consistency
No
Digitation
Advanced
Six Sigma
DPMO red
Non-Compliance
Mfg Systems
Certification
SPAN
Global Start
Reduce
PE
Inventory
ACFC
PSM
Maintenance
Y-y-x
Customer
Visits
Issue
Important
Resolution Span
64
Six Sigma (VII)
DMAIC
Paso B. Carta del equipo.
Proceso del negocio/ Definición del problema
Miembros del equipo
XXX YYY ZZZ
El 4,6 de los costes totales de mantenimiento
provienen de los contratistas metalúrgicos. Hay
un alto backlog en esta especialidad (1970
horas). La planificación de trabajos consigue una
alta productividad que permite disminuier el
backlog. Alta productividad en contratistas
significa más trabajos hechos en el mismo tiempo.
Stakeholders
Jefe de mantenimiento Ingeniero mecánico
Fuente de los datos
Definición específica del objetivo
GMAO
Disminuir el backlog, manteniéndolo en los
límites que aseguren una respuesta a tiempo a las
necesidades de operaciones.
Fechas más relevantes
Definir, Medir, Analizar FECHA Mejorar
FECHA Controlar
FECHA
65
Six Sigma (VIII)
DMAIC
Paso C. Mapa de proceso.
Cada técnico de metalurgia
Supervisión de trabajos
Preparación del trabajo
Contacto con operaciones
Equipo listo Andamio montado Aislamiento
retirado Repuestos TODO LISTO
Selecciona ST para el día en curso
SI
Operaciones prepara el equipo
ST
es posible hacerlo?
Servicios generales monta andamios y retira
aislamiento
OT Lista
Comienza trabajo
NO
Comunicación a Servicios Generales
EMPAC
Backlog
Preparar repuestos en almacén
TIEMPO CONTRATISTA NO TRABAJANDO
TIEMPO CONTRATISTA TRABAJANDO
66
Six Sigma (IX)
Pasos 1 y 2. Definir CTQ y estándares de desempeño
DMAIC
CTQ
Y Backlog
Estandar de desempeño
Unidad Día Sistema de medida Horas hombre por
día Defecto H.H. gt 750 H.H. lt
375 Oportunidad 1
67
Six Sigma (X)
DMAIC
Paso 3. Validar el sistema de medida.
Excel
Reporte diario
Herramienta reportes GMAO
OT In planning

OT Preventivo


Datos diarios finales
OT Wating for parts
Consulta del GMAO
68
Six Sigma (XI)
DMAIC
Paso 4. Establecer la capacidad del proceso
Día 8. Comienza planificación
69
Six Sigma (XII)
DMAIC
Paso 5. Definir el estándar de desempeño.
Objetivo de desempeño 90 DMPO reduction
Línea base DPMO 1,000,000 DPMO
Objetivo DPMO 100,000 DPMO
70
Six Sigma (XIII)
DMAIC
Paso 6. Identificar las causas de variación
Planificación
Interferencias
Operaciones
Retrasos por servicios
4
No hay planificador o está trabajando en el día a
día de ejecución
1
Variaciones del Backlog de operaciones
3
Retrasos por preparación de equipo
3
Localización de los trabajos en planta
3
Número de urgencias
3
Prioridad de la OT
4
3
Tiempo del planificador en reuniones
Dudas sobre qué especialidad tiene que realizar
el trabajo.
4
Trabajos etiquetados en planta
Calidad de la planificación
1
4
Porcentaje de trabajos planificados
1
Backlog
Calidad de los supervisores
3
Versatilidad del contratista
3
Falta de herramientas adecuadas
3
Número de contratistas
3
Impacto
Calidad de los contratistas
Repuestos listos
3
3
Alto
Bajo
Organización de la supervisión
3
1
2
Fácil
Movimientos en la planta (vehículos)
4
Implementación
3
4
Materiales
Difícil
Ejecución
71
Six Sigma (XIV)
DMAIC
Paso 7. Investigar las causas potenciales
Planificación
Interferencias
Operaciones
No hay planificador o está trabajando en el día a
día de ejecución
1
Calidad de la planificación
1
Porcentaje de trabajos planificados
1
Backlog
Impacto
Alto
Bajo
1
2
Fácil
Implementación
3
4
Materiales
Difícil
Ejecución
72
Six Sigma (XV)
DMAIC
Pasos 8/9 Relaciones entre variables
Establecer tolerancias operacionales.
X1 No hay planificador o está trabajando como
técnico en el día a día.
Con planificador
Sin planificador
Run Chart
Two sample t-test
Two Sample T-Test and Confidence Interval Two
sample T for Horas sin planificador vs Horas con
planificador N Mean StDev
SE Mean Horas si 26 964.6 97.4
19 Horas co 26 809.8 80.9 16 95
CI for mu Horas si - mu Horas co ( 105,
205) T-Test mu Horas si mu Horas co (vs not )
T 6.23 P 0.0000 DF 48
Vacaciones
73
Six Sigma (XVI)
DMAIC
Pasos 8/9 Relaciones entre variables
Establecer tolerancias operacionales.
X1 No hay planificador o está trabajando como
técnico en el día a día.
Paradas (Reactor y Columna) Desde 4-Oct-03 al
12-Oct-03
Sustitución de técnico y coordinador desde
15-Ago-03 hasta 31-Ago-03
Planificador trabajando como técnico
74
Six Sigma (XVII)
DMAIC
Pasos 8/9 Relaciones entre variables
Establecer tolerancias operacionales.
X1 No hay planificador o está trabajando como
técnico en el día a día.
Conclusión
Cuando el planificador se dedica a otras
actividades y no solamente a planificar, el
bakclog aumenta
Solución
Todo el mundo tiene que asumir que el
planificador no puede hacer actividades que no
sean exclusivamente planificar (excepto en
grandes paradas).
75
Six Sigma (XVIII)
DMAIC
Pasos 8/9 Relaciones entre variables
Establecer tolerancias operacionales.
X2 Calidad de la planificación
Backlog realmente fuera de los límites de la
especificación
La diferencia entre las horas planificadas y las
reales afecta al backlog.
76
Six Sigma (XIX)
DMAIC
Pasos 8/9 Relaciones entre variables
Establecer tolerancias operacionales.
X2 Calidad de la planificación
Conclusión
El backlog es afectado claramente por las horas
estimadas por los planificadores. Podemos asumir
que estamos dentro de los límites establecidos
siendo falso.
Solución

• Se acuerda controlar la calidad de la
  planificación mediante un informe mensual.
• Se realizará comparando horas reales vs horas
  planificadas, OT por OT.
• Si la desviación es mayor del 10 o menor del
  10, el ingeniero mecánico revisará con el
  planificador las causas y establecerán medidas
  correctoras.

77
Six Sigma (XX)
DMAIC
Pasos 8/9 Relaciones entre variables
Establecer tolerancias operacionales.
X3 Porcentaje de trabajos planificados
Nov03 95.3
Oct03 81.6
Sep03 81.1
Dec03 79.2
Aug03 64.4
Jan04 47.6
78
Six Sigma (XXI)
DMAIC
Pasos 8/9 Relaciones entre variables
Establecer tolerancias operacionales.
X3 Porcentaje de trabajos planificados
Conclusión
El backlog es afectado por el número de trabajos
planificados, a mayor número de trabajos
planificados, menor backlog.
Solución

• Se acuerda con operaciones que no se realizarán
  trabajos sin planificar a menos que sean
  urgencias.
• Se acuerda controlar el porcentaje de trabajos
  planificados por medio de un informe mensual.
• Si el porcentaje es menor del 80, el ingeniero
  de planificación y el planificador revisarán las
  causas y establecerán medidas correctoras.

79
Six Sigma (XXII)
DMAIC
Paso 10. Validar el sistema de medida.
X1 No hay planificador o está trabajando como
técnico en el día a día.
Ausencia del planificador
X2 Calidad de la planificación
Procedimiento Informe mensual de índices de
planificación de mantenimiento
X3 Porcentaje de trabajos planificados
Procedimiento Informe mensual de índices de
planificación de mantenimiento
80
Six Sigma (XXIII)
DMAIC
Paso 11. Determinar la capacidad del proceso
0 DPMO
81
Six Sigma (XXIV)
DMAIC
Paso 12. Implementar el proceso de control
Gráfico diario de backlog
82
4. Uso básico de Ms Project.

• 10 pasos para realizar un proyecto con MsProject

1. Definir la fecha del proyecto. 2. Definir el
calendario laboral días no laborables. 3.
Introducir las tareas con su duración. 4.
Introducir los recursos y definir el tipo y
costes. 5. Relacionar las tareas (Diagrama de
Gantt). 6. Imputar los recursos a las tareas. 7.
Ajuste de recursos. 8. Línea base y camino
crítico. 9. Seguimiento del proyecto. 10. Generar
informes.
83
Uso básico de Ms Project (II)
Configuración previa
MENUgtHerramientasgtOpciones
84
Uso básico de Ms Project (III)
Configuración previa
MENUgtHerramientasgtOpciones
85
Uso básico de Ms Project (IV)
1. Definir la fecha del proyecto
MENUgtProyectogtInformación del Proyecto
86
Uso básico de Ms Project (V)
2. Definir caledario laboral días no laborables
MENUgtHerramientasgtCambiar calendario laboral
87
Uso básico de Ms Project (VI)
3. Introducir tareas con su duración
88
Uso básico de Ms Project (VII)
4. Introducir los recursos y definir el tipo.
89
Uso básico de Ms Project (VIII)
5. Relacionar tareas.
Relaciones 1CC cuando la 1 Comience yo
Comienzo 1FC cuando la 1 Finalice yo
Comienzo 1CF cuando la 1 Comience yo
Finalizo 1FF cuando la 1 Finalice yo Finalizo
90
Uso básico de Ms Project (IX)
6. Imputar los recursos a las tareas.
Haciendo doble click en la tarea
91
Uso básico de Ms Project (X)
7. Ajuste de recursos
92
Uso básico de Ms Project (XI)
7. Ajuste de recursos
93
Uso básico de Ms Project (XII)
8. Línea base y camino crítico.
MENUgtHerramientasgtSeguimientogtGuardar línea de
base
94
Uso básico de Ms Project (XIII)
9. Seguimiento del proyecto.
MENUgtHerramientasgtSeguimientogtGuardar línea de
base
Hay varias formas de pasar avances, la más cómoda
es insertar una nueva columna, con el campo
completado
95
Uso básico de Ms Project (XIV)
10. Generar informes.
Informes predefinidos
MENUgtEdicióngtInformes
Informes customizables en Excel
MENUgtVergtBarras de herramientasgtAnálisis
96
GRACIAS POR SU ATENCION
PREGUNTAS