Kein Folientitel

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Benchmarking und Controlling Ambulant
Instrument zur Steuerung der Ambulanten
Pflegedienste
entwickelt durch die
Betriebswirtschaftliche
Beratungs- und Service-GmbH in Zusammenarbeit mit
dem
DRK-Landesverband
Westfalen-Lippe e.V.
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Ausgangssituation
Ergebnis einer kürzlich veröffentlichten
bundesweiten Studie der Bank für
Sozialwirtschaft Die Kostendeckung bei
ambulanten Pflegediensten fällt dramatisch!
Innerhalb von vier Jahren sank die Kostendeckung
von 103,7 auf 98,9! (Datenbasis 5000
Einrichtungen)

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Ausgangssituation

• Weitere Ergebnisse der Studie

• 30 aller Pflegedienste sind in ihrer Existenz
  gefährdet
• Die Schere zwischen rentablen und
  verlustbringenden Pflegediensten geht immer
  weiter auseinander.
• Einem Viertel aller Einrichtungen gelingt es,
  einen Gewinn von mehr als 5 zu erzielen.

Trotz verschärfter wirtschaftlicher
Rahmenbedingungen ist es möglich, im ambulanten
Pflegemarkt erfolgreich zu bestehen!
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Ausgangssituation

• Kritikpunkte am alten DRK-Selbstanalyseraster

• hoher Verwaltungsaufwand für die Erstellung und
  Eingabe der Tagesberichte
• unbefriedigende Qualität der Zeitdatenermittlung
  (Rechenfehler, Unvollständigkeit,
  Zuordnungsfehler, subjektive Verzerrungen)
• Komplexität und Umfang der Auswertungen
  (Kennzahlenfriedhöfe)
• LV-spezifische Einzelleistungen können - trotz
  der Bedeutung für die Tourenplanung - im
  bundeseinheitlichen SAR nicht integriert werden
• Beschränkung auf Darstellung der Ist-Situation,
  Soll-/Zielvorgaben zur Steuerung z.B. des
  quantitativen Personalinputs fehlen

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Ausgangssituation
Das alte SAR-Instrument über handgeschriebene
Tagesberichte wurde nur in wenigen Einrichtungen
erfolgreich eingesetzt (Fleißinstrument, das
nur unzureichend als Steuerungsinstrument genutzt
wurde). Der hohe Aufwand hat sich insgesamt nicht
ausgezahlt, der wirtschaftliche Erfolg blieb
unbefriedigend.
Die BBS hat auf die Kritikpunkte aus der Praxis
reagiert und ein neues, vereinfachtes
Steuerungsinstrument entwickelt.
lean-controlling
Ausstieg aus der TagesberichtserfassungVereinfac
hung der AuswertungenBeschränkung auf das
Wesentliche
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Datenerfassung

• 3 Erfassungsbögen, die einmal monatlich gemeldet
  werden
• Erfassung durch Leitungskräfte und
  Verwaltungsmitarbeiter
• Informationen ergeben sich größtenteils direkt
  aus EDV-Programmen
• erhebliche Entlastung der Pflegekräfte
• Reduzierung des Erfassungsaufwandes um 80-90!!

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Hierarchische Auswertung der monatlichen Daten
Die wesentlichen Steuerungsinformationen werden
grafisch und tabellarisch auf 7 Berichtsseiten im
Zeitverlauf dargestellt.
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Auswertungsbeispiel Kosten- und Erlösstruktur
Der Verlust seit April ist auf einen Rückgang der
Erlöse zurück-zuführen.
Entwicklung und Zusammensetzung der Erlöse
70.000 ?
Erlöse
60.000 ?
50.000 ?
40.000 ?
Der Erlösrückgang betrifft im Wesent-lichen den
Bereich SGB XI.
30.000 ?
20.000 ?
10.000 ?
0 ?
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
SGB XI
SGB V
BSHG
Privatzahler
Sonstige Erlöse
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Auswertungsbeispiel Anwesenheitszeit
Die Anwesenheitszeit der Pflegekräfte wird zu den
erbrachten Leistungen ins Verhältnis
gesetzt. Balken Zeit, die eine
LV-Durchschnittsstation für die erbrachten
Leistungen der Musterstation benötigt hätte
(Pflege-, Fahrt- und Organisation) Linie
Ist-Anwesenheitszeit der Pflegekräfte
Grundlage des LV-Vergleichsbalkens sind die
LV-Durchschnittsminutenwerte je Einzelleistung
sowie die LV-durchschnittlichen Anteile für
Fahrten und Organisation.
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Auswertungsbeispiel Anwesenheitszeit
Fragestellungen

• Ist der Personaleinsatz insgesamt den
• erbrachten Leistungsmengen angemessen?
• Liegt die Personalbesetzung über oder
• unter dem LV-Durchschnitt?
• Wie wirkt sich eine Veränderung der Lei-
• stungsmenge auf die Anwesenheitszeit aus?
• Kann auf einen Leistungsmengenanstieg
• kurzfristig durch Aufbau von Überstunden,
• Neueinstellungen etc. reagiert werden?
• Kann durch flexiblen Personaleinsatz auch ein
  Leistungsmengenrückgang adä-
• quat aufgefangen werden?
• Ist stets ein ausreichender Personaleinsatz
  (z.B. in Zeiten mit hoher Ausfallzeit)
• gewährleistet?

zusätzlich stationsindividuelle Betrachtung
durch Integration eigener Minutenwerte je
Einzelleistung sowie der Fahrt- und
Organisationsanteile aus Zeiterfassungen
(stichprobenartig) bzw. mobiler Datenerfassung
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Auswertungsbeispiel Ausfallzeit und Mehrarbeit

• Der hohe Kranken-stand im 1. Quartal konnte
  gesenkt werden
• Die Verteilung des Urlaubes verläuft über das
  Jahr sehr ungleichmäßig

• Die geringe Ausfallzeit im Juli wurde zum Abbau
  der Mehrarbeits-stunden genutzt
• Ab August konnte der Stand der Mehrarbeit nur
  durch die Ausbezah-lung von Stunden gesenkt
  werden.

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Kennzahlen
Wichtige Sachverhalte werden in ihrem zeitlichen
Verlauf zusätzlich durch Kennzahlen komprimiert
dargestellt.
Spitzenkennzahl
Erlösstruktur
Kostenstruktur
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Kennzahlen
Arbeitszeitstruktur
Höhe der Anwesenheitszeitzeit
Erlöse und Kosten der Anwesenheitszeit
Krankheit / Mehrarbeit
Leitung / Verwaltung
Qualifikationsstruktur
Teilzeitstruktur
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Auswertungsbeispiel Woher kommt das Minus?
-100 Tsd.
-31 T
-15 T
Fahrt -39 T Orga -23 T
-29 T
Rückgang Stand Mehrarbeit je VK
-26 T
Jan
Jul
40,4
8,0
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Auswertung der SAR-Ergebnisse Erlösanteil SGB V
Einrichtungen mit hohem SGB V-Anteil sind
deutlich erfolgreicher!
Datenbasis 46 Jahresergebnisse, Zeitraum
2000-2003
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Auswertung der SAR-Ergebnisse Erlöse je Patient
Erlös je Patient als entscheidende
Erfolgs-Kennzahl
Datenbasis 46 Jahresergebnisse, Zeitraum
2000-2003
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Auswertungsbeispiel Teilzeitstruktur
Der Einsatz von Pflegekräften mit einem
Beschäftigungsum-fang von ca. 30 Std./Woche hat
sich bewährt.
Die Erfahrungen mit unterschiedlichen
Beschäftigungsstrukturen können unter den
Teilnehmern ausgetauscht werden.
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Fazit

• erhebliche Reduzierung des Erfassungsaufwandes
  durch Freistellung der Pflegekräfte
• erstmals gültige und verlässliche Daten,
  Vergleichbarkeit der Daten durch Vorgabe von
  Erfassungsstandards
• frühzeitiges Erkennen von Schieflagen und
  Fehlentwicklungen
• tiefgreifende Analyse der Kostendeckung
• objektive fundierte Entscheidungsgrundlagen,
  Auswirkungen durchgeführter Maßnahmen können
  direkt abgelesen werden
• externe Vorgaben werden erfüllt, Basisdaten für
  Vergütungsverhandlungen stehen bereit
• individuelle Ergebnisberichte
• Kompatibilität mit dem Benchmarking und
  Controlling-stationär
  (analoge Erfassung und Auswertung)

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Muster
Einrichtung
Controlling-ambulant
10.08.04
Stand
1
Seite
Angebot der BBS für ambulante Einrich-
tungen außerhalb des LV Westfalen-Lippe
Entwicklung der Kostendeckung
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Gesamt
Kostendeckung in
99,4
94,4
99,4
93,2
93,3
89,1
90,6
94,3
Kostendeckung absolut
-380 ?
-3.582 ?
-358 ?
-4.281 ?
-3.943 ?
-6.261 ?
-5.407 ?
-24.212 ?
Entwicklung der Kostendeckung
120
99
99
100
94
93
93
91
89
80
60
40
20
0
0
0
0
0
0
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Kosten 50 /Monat

• Überprüfung und Eingabe der gemeldeten Daten
• monatliche Erstellung der Con-trollingdaten und
  Grafiken (7 Seiten)
• Darstellung der wichtigsten Kennzahlen im
  Zeitverlauf
• Gegenüberstellung der Kennzahlen der übrigen
  Teilnehmer
• individuelle Zusammenfassung der Monatsergebnisse

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Handbuch Controlling-ambulant
Unentgeltlich erhältlich
Handbuch Mit zunehmender Vertrautheit können die
Teilnehmer die Interpretation der Grafiken und
Kennzahlen selbst vornehmen. Das Handbuch (36 S.)
dient als Hilfestellung
Benchmarking und Contro
l
ling
Ambulant
Ein Anwenderhandbuch
für Ambulante Pfleg
e
dienste
Grad
der
Kostendeckung
SST
86,2
LV
99,0
-100
Tsd
.
?
Erlös
je
Anwesenheitsstunde
Pflege
Kosten
je
Anwesenheitsstunde
Pflege
SST
29,8 ?
LV
31,6 ?
SST
34,5 ?
LV
32,7 ?
Pflegepersonalkosten
je exam. VK
-31 T
?
Höhe
Ist-Anwesenheitszeit
zu
Vergleichswert LV
3.735 ?
3.444 ?
SST
LV
SST
109,5
LV
100,2
Sachkostenanteil
SST
16,2
LV
12,8
Anteile
SST
LV
Fahrt -39 T
?
Zeiterhebung
Krankheitsquote
Fahrt
29,6
21,9
Orga
-23 T
?
Organ.
11,3
8,8
8,2
4,9
SST
LV
Rückgang Stand
Mehrarbeit
je VK
Jan
40,4
Jul

8,0
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Vom Betriebsvergleich zum Benchmarking

• Benchmarking als das Konzept zur nachhaltigen
  Veränderung und Verbesserung in Organisationen
• Zahlenvergleich als Ausgangspunkt, um die
  richtigen Fragen zu stellen (Reflexion der
  eigenen Praxis)
• Kommunikation über die verschiedenen Strukturen
  und Abläufe in den Einrichtungen (Gewinnung neuer
  Ideen)
• Best practice Orientierung am erprobten und
  erfolgreichen Verhalten (Aufspüren von
  Wirtschaftlichkeitsreserven, Prozessoptimierung)

Die bisherigen Teilnehmer haben sich bereit
erklärt, ihre Kennzahlen untereinander mit
Benennung eines Ansprechpartners zur Verfügung zu
stellen, so dass ein intensiver und offener
Erfahrungsaustausch über bewährte Konzepte und
aktuelle Entwicklungen möglich wird.
Zusatzangebot kostenlose Teilnahme am
Benchmarkpool Teilnahmevorausset-zung offener
Aus-tausch der Kennzahlen