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Laccompagnement du changement

• Plan du cours
• Les théories du changement organisationnel
• Laccompagnement du changement dans un projet de
  SI
• Une démarche daccompagnement dun changement de
  SI
• Laccompagnement des rôles partagés
• Leffort daccompagnement une intensité
  variable
• Le développement dune compétence en
  accompagnement du changement

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1. Les théories du changement organisationnel

• Variété des formes de changement
• ? Nature du changement ?
• ? Degré / type de changement (Ecole de PALO
  ALTO) ?

• Problématique du changement selon KATZ et KAHN
  (1978)
• Quel est létat présent de lorganisation ?
• Quel est létat que lon souhaite atteindre ?
• Comment passer de létat présent à létat à
  atteindre ?

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• L approche psychosociologique (LEWIN, 1951,
  1964 OUIMET et DUFOUR, 1997)

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L approche systémique (Tavistock Institute) ?
Complexité du changement qui intervient dans un
système ouvert socio-technique ? Prise en
compte des interrelations entre éléments du
système et entre système et environnement

• L analyse contextuelle du changement
  (PETTIGREW)

Contexte
Processus
Contenu
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2. Laccompagnement du changement dans un projet
de SI

• Conduite ou accompagnement du changement ?

Source Bergham (2003)
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• Laccompagnement du changement une
  préoccupation récente
• Années 1980 les manuels de référence
• Années 1990 la formation
• Années 2000 la compétence en conduite du
  changement

• Quelle est la portée dun changement de SI ?

Type 1 contenu Type 2 processus Type 3 sens
Donnée Traitement Interface Langage de travail Règle de travail Environnement de travail Culture Responsabilité Métier
Source Vidal al. (2005)
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Le système identitaire (Larcon et Reitter, 1979)
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• Objectifs de la conduite du changement

Reconnaissance
Confiance
Participation
Clarté
Source Vidal al. (2005)
Lever les sources de résistance, à chaque
étape du projet de changement de SI Mobiliser
chacun au projet Garantir le succès du projet
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La résistance au changement

• Elle peut se manifester dans toutes les phases
  dun projet de SI analyse et conception,
  réalisation et tests, démarrage et déploiement
• Deux formes classiques de résistance au
  changement effet tunnel et loi du silence
• Les causes principales de résistance
• Surprise
• Malentendus
• Peur de ne pas savoir
• Passif relationnel
• Peur de la séparation
• Menace sur le statut
• Menace sur la sécurité
• Absence de vision
• Lassitude

• La résistance peut être utile cest une
  énergie mobilisable pour le changement.

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Le non-accompagnement a un coût très élevé ?
Grèves, arrêts de travail, conflits, turnover ?
Rejet, sous-utilisation des nouveaux outils
voire échec des projets
CERTES.

• Laccompagnement a un coût
• Les entreprises ont toujours tendance à se
  focaliser sur la solution technique dun
  changement de SI
• 33.9 des DSI estiment difficile de définir les
  besoins en accompagnement du changement 26.8
  dentre eux jugent difficile de calculer un ROI,
  17.9 jugent difficile de voir ce que cela
  rapporte (source 01DSI n6, avril 2004)

POURTANT
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Enjeu de la conduite du changement exemple de
la mise en place dun ERP dans lindustrie
automobile
Source Bergham (2003)
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Accompagner le changement, cest

• Amener de la clarté et satisfaire les besoins de
  reconnaissance
• Engagement clair, discours cohérent lors de
  lannonce du changement
• Ecoute des besoins fondamentaux
• Ecoute des critiques du terrain
• Reconnaissance des compétences et des bonnes
  pratiques
• Donner confiance dans le changement
• En respectant les phases de deuil
• En acceptant la résistance comme une première
  étape naturelle
• En permettant aux personnes de sapproprier le
  changement
• Créer une envie et des opportunités de participer
• A toutes les phases du projet

• Les  ingrédients  possibles dun plan
  daccompagnement communication, formation,
  documentation, ergonomie, assistance,
  organisation locale, gestion sociale.

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• Les phases de deuil

Source Kübler-Ross (1998)
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Le cycle dautonomie
Source Lenhardt (2002)
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3. Une démarche daccompagnement du changement de
SI
Gérer les compétences
Communiquer autour du projet
Former
Valider par la recette utilisateur
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La communication autour du projet

1. Recenser les parties-prenantes
2. Se mettre daccord sur le message à diffuser avec
   les dirigeants
3. Communiquer en interne (salariés)
4. Communiquer en externe (clients, fournisseurs)
5. Communiquer avec les différents partenaires
   (opérationnels et institutionnels)

Vision stratégique commune pour les
dirigeants Message de fond commun sur le
changement, diffusé à tous, adaptable à chaque
cible Adhésion de lensemble des salariés Climat
de confiance avec lensemble des parties prenantes
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• La gestion des compétences

1. Faire un diagnostic de lexistant compétences
   disponibles
2. Analyser le changement et les compétences exigées
3. Mesurer lécart entre compétences disponibles et
   exigées

Définition des nouveaux profils de postes et des
nouvelles compétences à intégrer Définition des
besoins de formation Identification des
personnels à mobiliser
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La formation

1. Identifier le besoin en formation
2. Déterminer le type de formation (interne/externe)
3. Exiger des supports de formation

Salariés autonomes, à laise sur leur poste de
travail Appropriation des nouveaux outils,
tâches, activités
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La recette utilisateur

1. Identifier les processus clés à recetter
2. Établir, pour chaque processus, les scénarios de
   test pertinents
3. Effectuer les tests unitaires pour habituer les
   utilisateurs à vérifier ce qui marche
4. Planifier et organiser la première campagne de
   recette utilisateur
5. Dérouler la campagne de recette et produire le PV
   de recette avec lutilisateur

Processus cibles validés et acceptés Correction
rapide des erreurs par le fournisseur du système
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4. Laccompagnement des rôles partagés
Source Cigref (2003)
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Source Cigref (2003)
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Source Cigref (2003)
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Source Cigref (2003)
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5. Leffort daccompagnement une intensité
variable

• La démarche daccompagnement doit être adaptée au
  contexte, au temps et aux ressources disponibles
• Leffort daccompagnement du changement est très
  variable. Il dépend notamment
• ? De la criticité des processus impactés par le
  changement
• ? Du nombre de personnes concernées
• ? De la transversalité du projet

• Cet effort doit être réparti entre une équipe
  dédiée et les managers opérationnels

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6. Le développement dune compétence en
accompagnement du changement

• Fréquence accrue des changements
• Vitesse accrue de réaction
• Marge derreur réduite pour la solution
  dadaptation

• Certaines entreprises développent des structures
  daccompagnement, dont le rôle est triple
• centre de compétences et de capitalisation
• centre de formation interne, tutorat et coaching
• cœur et moteur dun réseau de terrain