A Economia da Estrat

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A Economia da Estratégia
Besanko, Dranove, Shanley e Schaefer, 3ª Edição
Capítulo 4 Organizando as Fronteiras
Verticais Integração Vertical e suas Alternativas
Apresentação de slides preparada por Richard
PonArul California State University, Chico
? John Wiley ? Sons, Inc.
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Fronteiras Verticais

• Para cada passo na cadeia vertical, a empresa
  precisa decidir entre transações no mercado e
  integração vertical
• O grau de integração vertical difere
• Entre setores
• Entre empresas dentro de um setor
• Entre transações diferentes dentro da mesma
  empresa

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O Tradeoff na Integração Vertical

• Usar o mercado melhora a eficiência técnica
  (menor custo de produção)
• A integração vertical melhora a eficiência de
  agência (custos de transação, coordenação)
• A empresa deve economizar escolher a melhor
  combinação possível de eficiências técnicas e de
  agência

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Eficiência Técnica

• Usar o mercado leva a maior eficiência técnica
  quando comparado com a integração vertical (poder
  da disciplina de mercado)
• A diferença em eficiência técnica de mercado
  sobre a integração vertical (?T) depende da
  natureza dos ativos envolvidos na produção

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Eficiência Técnica

• À medida que os ativos se tornam cada vez mais
  especializados, as economias de escala de mercado
  da empresa se tornam mais fracas
• A diferença entre eficiência técnica de mercado e
  integração vertical (?T) declina com uma grande
  especificidade de ativos

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Eficiências Técnicas e de Agência
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Eficiência de Agência

• Para altos níveis de especificidade de ativos, a
  eficiência de agência diferencial de transações
  no mercado sobre a integração vertical (?A) é
  negativa
• Quando ativos especializados estão envolvidos, o
  potencial para uma apropriação (holdup) é alto e
  o resultado são maiores custos de transação

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Eficiência de Agência

• A baixos níveis de especificidade de ativos, a
  eficiência de agência diferencial de transações
  no mercado sobre a integração vertical (?A) tende
  a ser positiva
• Sem o problema da apropriação, as transações no
  mercado podem ser mais eficientes em termos de
  agência na produção interna

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Tradeoff de Eficiência

• A eficiência diferencial (mercado sobre
  integração vertical) ?C estará relacionada
  negativamente à especificidade de ativo
• Em altos níveis de especificidade de ativos, a
  integração vertical é mais eficiente
• Em baixos níveis de especificidade de ativos, a
  terceirização vence

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Tradeoff de Eficiência e Escala

• Quando a escala de produção aumenta, a empresa
  verticalmente integrada pode tirar mais vantagem
  das economias de escala
• Com escala aumentada, a eficiência técnica
  diferencial decresce para cada nível de
  especificidade de ativo

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Tradeoff de Eficiência e Escala

• Com um aumento na escala, a eficiência de agência
  diferencial se torna mais sensível à
  especificidade de ativo
• A eficiência de agência diferencial (mercado
  sobre integração vertical) aumentará com a escala
  para uma baixa especificidade de ativos
• Com alta especificidade de ativo, a eficiência de
  agência diferencial decresce com a escala

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Tradeoff de Eficiência e Escala
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Tradeoff de Eficiência e Escala

• A eficiência diferencial combinada (?C) declina
  acentuadamente para uma baixa especificidade de
  ativo
• O grau de especificidade de ativo em que o
  mercado é apenas competitivo com integração
  vertical declina
• A integração vertical é preferida à transação de
  mercado quando há uma maior extensão de
  especificidade de ativo

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Conclusões do Modelo de Tradeoff de Eficiência

• Entradas na empresa de serviços e produtos de
  rotina tendem a ser obtidas no mercado (economias
  de escala do fornecedor)
• Quando as atividades de mercado de produto da
  empresa são grandes em escala, a tendência é de
  integração vertical
• A presença de ativos de relacionamento específico
  irá aumentar as vantagens da integração vertical

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Evidência do Mundo Real

• A GM é mais verticalmente integrada que a Ford em
  peças com a mesma especificidade de ativo
  (escala)
• No setor aeroespacial, uma maior especificidade
  de design aumenta a probabilidade de integração
  vertical da produção
• No setor de geração de energia elétrica, as
  plantas baseadas em minas são mais sucetíveis de
  serem verticalmente integradas do que outras
  plantas

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A Corporação Virtual

• Os avanços em tecnologia minimizaram os custos de
  coordenação e reduziram a especificidade de ativo
  
• Conseqüentemente, as vantagens do mercado com
  relação à integração vertical aumentaram de modo
  constante
• A corporação virtual é o limite no qual cada
  elemento na cadeia vertical será independente

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Integração Vertical e Propriedade dos Ativos

• A decisão de fazer ou comprar é essencialmente
  uma decisão relativa aos direitos proprietários
• Se os contratos estiverem completos, não
  importará quem detém a propriedade dos ativos na
  cadeia vertical
• Com contratos incompletos, o padrão de
  propriedade de ativos determina o desejo das
  partes de investir em ativos com relacionamentos
  específicos

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Integração Vertical e Propriedade dos Ativos

• Há três formas de organizar uma transação na
  cadeia vertical
• As duas unidades são independentes
  (não-integração)
• A unidade 1 possui os ativos da unidade 2
  (integração a jusante)
• A unidade 2 possui os ativos da unidade 1
  (integração a montante)

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Propriedade dos Ativos e Integração

• A forma de integração afeta os incentivos para
  investir em ativos de relacionamento específico
• Se uma integração vertical é ótima ou não depende
  da contribuição relativa ao valor adicionado pelo
  investimento de cada parte

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Propriedade dos Ativos e Integração

• Se os investimentos de ambas unidades são de
  importâncias comparáveis, a transação de mercado
  é preferida
• Se o investimento de uma unidade é de mais
  importância em criação de valor, a integração
  vertical é preferida

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Propriedade dos Ativos e Integração

• A propriedade de ativo é uma dimensão importante
  da integração vertical
• Pode haver três graus de integração, dependendo
  da extensão do controle sobre ativos
  especializados
• Exemplo empresas automotivas podem usar
  fornecedores independentes para peças e
  componentes, mas possuem suas próprias máquinas e
  matrizes

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Integração Vertical no Setor de Seguros

• Em seguros de vida, os esforços dos agentes de
  venda para a renovação não são de importância, e
  as seguradoras tendem a usar forças de vendas
  internas e a possuir listas de clientes
• Em seguros de vida parciais, esforços de
  renovação são mais importantes e são usados
  agentes independentes que possuem listas de
  clientes

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Ativos Humanos e Integração Vertical

• Quando ativos físicos estão envolvidos, a
  propriedade de ativo a montante (ou a jusante)
  pode ser usada de forma conjunta com a transação
  de mercado
• Quando ativos humanos são importantes, a
  aquisição do controle desses ativos pode ser
  feita apenas através de uma integração vertical
  completamente desenvolvida (full-fledged)

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Questões de Processo nas Fusões Verticais

• Um fusão pode ser, em princípio, desejável (para
  integração vertical), mas o processo pode não dar
  espaço a estruturas de governança eficientes
  depois da fusão
• Considerações de eficiência podem indicar que os
  gerentes da firma adquirida devem continuar a ter
  certos direitos de decisão circunstâncias
  passadas podem impossibilitar isso

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Mais Questões de Processos

• Depois da aquisição do fornecedor, a empresa pode
  ter dificuldades para vender a outras além dela
  mesma (apesar do know-how em marketing)
• Uma empresa spin-off pode continuar a tomar
  decisões como se ela fosse parte da empresa-mãe

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Alternativas à Integração Vertical

• Integração vertical parcial (fazer uma parte e
  comprar o restante)
• Joint ventures e alianças estratégicas
• Relacionamentos colaborativos de longo prazo
• Contratos implícitos entre as empresas

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Integração Vertical Parcial

• Uma empresa pode produzir parte de seus insumos e
  comprar o restante
• Uma empresa pode vender parte de seus produtos
  através da equipe de vendas interna e vender o
  restante através de distribuidores independentes

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Integração Vertical Parcial Vantagens

• Expansão de canais adicionais de insumo/produto
  sem investimentos substanciais de capital
• Informações sobre custos e lucratividade de
  operações internas podem ajudar na negociação com
  empresas de mercado
• A ameaça de fabricação própria pode disciplinar
  canais externos

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Integração Vertical Parcial Vantagens

• Capacidades internas de fornecimento protegem
  contra apropriações de renda potenciais
• A expansão potencial de fornecimento externo pode
  impor disciplina na produção interna

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Integração Vertical Parcial Desvantagens

• Possíveis perdas de economias de escala
• A coordenação pode se tornar mais difícil, uma
  vez que as duas unidades de produção devem estar
  de acordo quanto a especificações de produto e
  tempos de entrega
• Os gerentes podem manter a capacidade de produção
  interna bem após isso ter-se tornado ineficiente

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Integração Vertical Parcial na Revenda de Gasolina

• Grandes refinarias de petróleo vendem através de
  seus próprios postos de serviço e através de
  postos de propriedade independente
• À medida que postos de gasolina se retiram do
  negócio de conserto de automóveis e serviços de
  manutenção, a proporção de postos de propriedade
  das companhias cresce

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Alianças Estratégicas e Joint Ventures

• Alianças envolvem cooperação, coordenação e
  compartilhamento de informações para um projeto
  conjunto enquanto as empresas participantes
  continuam a ser independentes
• Uma joint venture é uma aliança em que uma nova
  organização independente é criada e cuja
  propriedade é compartilhada entre as duas firmas
  que a promoveram

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Alianças Estratégicas

• Alianças e joint ventures são soluções
  intermediárias entre transações de mercado e
  integração vertical
• Em vez de se apoiar em contratos, uma aliança se
  baseia em confiança e em reciprocidade
• As disputas raramente são resolvidas através de
  litígio. Em geral, são resolvidas por meio de
  negociação

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Alianças Estratégicas - Cenários

• A incerteza que cerca as atividades futuras
  impede os participantes de redigir um contrato
  que especifique como as decisões sobre essas
  atividades deverão ser tomadas
• As transações são complexas e não se pode contar
  com leis de contrato para preencher lacunas
• A existência de ativos de relacionamento
  específico e potencial problema de apropriação de
  renda

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Alianças Estratégicas - Cenários

• Qualquer parte sozinha não possui todo o
  conhecimento técnico necessário para organizar a
  transação internamente
• Espera-se que a oportunidade de mercado que levou
  à transação dure muito tempo, tornando um
  contrato de longo prazo ou uma fusão pouco
  atraente
• O ambiente regulatório torna necessário adquirir
  um parceiro local para o empreendimento

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Relacionamentos Colaborativos

• Indústrias japonesas parecem ser menos
  verticalmente integradas quando comparadas com
  empresas ocidentais similares
• As empresas japonesas organizam a cadeia vertical
  usando um relacionamento colaborativo de longo
  prazo entre empresas, em vez de transações sob
  condições independentes (arms length)

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Relacionamentos Colaborativos

• Dois tipos principais de relacionamentos
  colaborativos são encontrados no Japão
• Redes de subcontratação
• Keiretsu

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Redes de Subcontratadas

• Produtores japoneses mantêm relacionamentos
  próximos, infomais e de longo prazo com suas
  redes de subcontratadas
• O relacionamento típico entre um produtor e uma
  subcontratada envolve muito mais especificidade
  de ativo no Japão do que no mundo ocidental

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Keiretsu

• As empresas integrantes de um keiretsu negociam
  ações patrimoniais entre si
• As ligações entre as empresas são mais fortes por
  relacionamentos pessoais entre os altos
  executivos
• A maioria das atividades-chave na cadeia vertical
  são desempenhadas por membros do keiretsu, com
  fácil coordenação e sem chances para apropriações
  de renda

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Contratos Implícitos

• Os contratos implícitos são um acordo
  não-declarado entre as partes em um
  relacionamento de negócios
• Relacionamentos de longo prazo entre empresas
  podem fazer com que elas se comportem
  cooperativamente uma com relação à outra sem que
  haja quaisquer contratos formais

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Contratos Implícitos

• A ameaça de perder futuros negócios (e sua futura
  cadeia de lucros) é suficiente para deter o
  comportamento oportunista em qualquer período
• O desejo de proteger a reputação no mercado pode
  ser outro mecanismo que viabiliza os contratos
  implícitos