Diapositiva 1

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FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS
1
2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Prof. Dr.
Fioravanti Vicentevrfioravanti_at_yahoo.com.ar
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3
Planificación

• Es proyectar un futuro deseado y los medios
  efectivos para conseguirlo.
• Es algo que se debe efectuar antes de realizar
  una acción. No tendría sentido iniciar el
  desarrollo Institucional sin tener claro el
  destino, sin ir diseñando y escogiendo los
  caminos más adecuados.
• Tampoco puede concebirse que no nos detengamos
  periódicamente a reflexionar y replantear las
  acciones, los procesos y su ordenamiento.

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Estrategia Institucional

• Consiste en la determinación de metas y objetivos
  básicos de largo plazo de la Institución, la
  adopción de los cursos de acción y la asignación
  de los recursos necesarios para lograr dichas
  metas.
• Es la forma mediante la cual las Instituciones se
  adaptan al contexto y logran sus objetivos.

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Estrategia Institucional

• Elementos
• Objetivos claramente definidos
• Plan de acción a nivel de la organización, total
  y a nivel de las divisiones
• Programas funcionales (finanzas, personal, etc)
• Recursos para llevar a cabo los programas.

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Planificación estratégica

• La planificación estratégica es el proceso que
  dirige la atención de la organización hacia el
  futuro, a fin de adaptarse con mayor prontitud al
  cambio y determinar en qué sentido debe
  desplazarse.
• Respuesta a dos preguntas
• Cuál es nuestro objetivo?
• Cuál debería ser?
• Es la relación entre lo real y lo deseado

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Planificación estratégica

• Planificación a largo plazo
• Consiste en diseñar una estrategia Institucional
  para los años venideros, no en prescribir las
  tácticas de ayer para mañana.
• Toma de decisiones hoy acerca del futuro de una
  organización
• Todas las acciones deben planificarse con
  conciencia de sus consecuencias a largo plazo.

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8
Planificación estratégica

• Proceso a lo largo del cual la Institución
  reflexiona sobre sus objetivos y sus aspiraciones
  de futuro, analiza las oportunidades y amenazas
  que presenta el entorno, identifica las
  fortalezas y debilidades internas, valora su
  posición, define las estrategias y el plan de
  acción que le permitan mantener y mejorar su
  Servicio y alcanzar las metas propuestas.

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Planificación estratégica sanitaria

• Ayuda a las instituciones de salud a dar los
  pasos necesarios para relacionar su estructura
  organizativa, sus objetivos y sus programas con
  un entorno nuevo y cambiante.

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Planificación estratégica sanitaria

• Puesto que las instituciones de salud funcionan
  en un clima social y tecnológico muy cambiante,
  raramente puedan mirar hacia delante más allá de
  unos pocos años con alguna perspectiva razonable
  de éxito en su planificación.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA
VISION
MISION
ENTORNO oportunidades, amenazas
INTERNO fuerzas, debilidades
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
ESCENARIOS
INTERMEDIO plazos corto/mediano
FAVORABLE plazos corto/mediano
DESFAVORABLE plazos corto/mediano
ESTRATEGIAS MAESTRAS (objetivos) (políticas)
MATRIZ posicionamiento / vulnerabilidad
PLANES FUNCIONALES programas de mediano y corto
plazo
ESTRATEGIAS
RETROINFORMACION
IMPLANTACION DEL PLAN
CAPACITACION CAMPAÑA DE ESPECTATIVAS
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REVISION Y EVALUACION
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• Lo que de verdad distingue a unas organizaciones
  de otras no es
• Si producen bienes u ofrecen servicios
• Si son de ámbito local, regional, de un solo país
  o multinacionales
• Si son grandes o pequeñas
• Si son públicas o privadas
• Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
• ...

• sino
• Si son buenas o son malas

• .. y las buenas son aquellas que
• Han incorporado Dirección Estratégica
• Han asumido el reto de la Calidad Total

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Qué es la Dirección Estratégica?

• Organizar y hacer funcionar la organización
  mirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
La estrategia es la gran tarea de la
organización. En situaciones de vida o muerte es
el Tao de la supervivencia o de la
extinción. El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500
a.C.

• No hay nada
• más difícil y
• más necesario que saber aprovechar lo que tienes
  cerca y lo
• que tienes lejos.
• El arte de la Guerra. Sun Tzu

• Dirigir es POCA cosa

Planificar Organizar Coordinar
Acompañar
con VISIÓN de futuro
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aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PEE
TODA LA INSTITUCIÓN
SECTORES Y ÁREAS
PLANIFICACIÓN
Consejo de Calidad
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN
Q
UNIDADES
SISTEMA DE CALIDAD
PERSONAS
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ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Foto
Análisis histórico
Análisis DAFO
MISIÓN
Estrategia general
Problemas estratégicos
Soluciones estratégicas
P R O C E S O
VISIÓN compartida
Grupos implicados
Factores clave externos
Áreas clave internas
Matriz FODA
Acciones estratégicas
Decisiones estratégicas
Líneas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
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MISIÓN
La razón de ser de la organización

• Respuesta a las preguntas
• Quiénes somos?
• A qué nos dedicamos?
• En qué nos diferenciamos?
• Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
• Para quién lo hacemos?
• Cómo lo hacemos?
• Qué valores respetamos?

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MISIÓN
La razón de ser de la organización

• Debe ser una fórmula
• Ambiciosa Un reto
• Clara De fácil interpretación
• Sencilla para que todos la comprendan
• Corta, para que se pueda recordar fácilmente
• Compartida Consensuada por las personas
• de la organización

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MISIÓN

• Algunas recomendaciones para una sesión de
  trabajo de elaboración de la MISIÓN 1
• Deben participar los máximos responsables de la
  organización
• Trabajo individual, en grupos y todos juntos
• Aconsejable, un facilitador externo
• Importante, conseguir que todos participen Es
  más importante la participación que el debate
• Lo más importante es recoger los elementos que el
  grupo considere indispensables. La redacción
  vendrá después
• Se trata de encontrar una fórmula sintética con
  la que se sientan identificados. Signo de
  identidad es el DNI
• Es mejor no agotar la imaginación sesiones
  cortas y con resultados provisionales.

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Algunos ejemplos para comentar 2

• MISIÓN
• Estamos comprometidos a generar el total
  entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se
  traduce en niveles crecientes de ventas y
  rentabilidad, actuando con integridad y
  entregando productos competitivos de calidad
  mundial.
• VALORES COMPARTIDOS
• Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua,
  Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación,
  Respeto y Responsabilidad individual
• VALORES CULTURALES
• Actuar con sentido de urgencia, actuar como una
  sola compañía, resaltar nuestro producto y
  enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

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Algunos ejemplos para comentar 3

• MISIÓN
• La misión es la razón de ser de la universidad,
  reflejo de la realidad actual pero al mismo
  tiempo integradora del posicionamiento deseado
  para el futuro.
• La Universidad X es una institución pública al
  servicio de la sociedad X, con proyección
  internacional, cuya misión es la creación y
  transmisión del conocimiento, mediante una
  investigación y docencia de calidad, con vocación
  de liderazgo intelectual y cultural.

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• Los elementos que se pretende destacar con esta
  formulación en la Universidad de X son los
  siguientes
• 1. El carácter público de la institución, con la
  voluntad de llegar al máximo número posible de
  ciudadanos
• 2. La clara vocación de servicio
• 3. El ámbito de influencia, especialmente la
  región de X
• 4. La proyección internacional
• 5. El objetivo principal, centrado en la creación
  y transmisión del conocimiento
• 6. Los dos ámbitos de actividad la investigación
  y la docencia
• 7. La aceptación del reto de la Calidad
• 8. La capacidad de liderazgo intelectual y
  cultural

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Algunos ejemplos para comentar 4

• La Misión de la Escuela X de la Universidad X es
  contribuir a mejorar la salud de la población en
  el ámbito nacional e internacional, mediante la
  búsqueda de la excelencia en la investigación,
  formación de recursos humanos, extensión y
  asistencia técnica.
• En el desarrollo de esta misión la Escuela
  buscará fortalecer su rol como institución líder
  en la investigación, educación preferentemente de
  postgrado y en la orientación de políticas en
  salud, centro de excelencia en el desarrollo de
  la Salud Pública, promotor de la participación
  activa de la comunidad e integración de la
  sociedad en los temas de salud de las personas y
  de la población

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Algunos ejemplos para comentar 5

• Para hacer realidad este desafío, la Escuela
  cuenta con un cuerpo académico de elevado
  espíritu de servicio público, el compromiso de
  todos sus integrantes por desarrollar un ambiente
  de trabajo estable, estimulante y respetuoso de
  la diversidad y el pluralismo, y con el legado de
  una historia de éxitos de la que nos sentimos
  orgullosos herederos.

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Algunos ejemplos para comentar 6

• MISIÓN

To bring inspiration and innovation to every
athlete in the world If you have a body, you
are an athlete
The Coca-Cola Company exists to benefit and
refresh everyone it touches.
Renfe Operadora tiene como misión la prestación
de servicios de viajeros y mercancías, bajo el
principio de seguridad, desarrollando su
actividad con una clara orientación al cliente,
con criterios de calidad, eficiencia,
rentabilidad e innovación, persiguiendo el
incremento de la cuota de mercado del
ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus empleados.
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ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Foto
Análisis histórico
Análisis DAFO
MISIÓN
Estrategia general
Problemas estratégicos
Soluciones estratégicas
P R O C E S O
VISIÓN compartida
Grupos implicados
Factores clave externos
Áreas clave internas
Matriz FODA
Acciones estratégicas
Decisiones estratégicas
Líneas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
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VISIÓN

• Origen del pensamiento estratégico
• Respuesta a la pregunta
• Cómo veo la Institución en el futuro?
• La formulación de la estrategia
• debe responder a la visión

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VISIÓN

• Orientación esencial que deben tomar las acciones
  de la organización y sus integrantes para el
  cumplimiento de la misión.
• Debe ser aprendida y compartida, para que se
  construyan los valores que impulsen el liderazgo
  y conduzcan al cumplimiento de los objetivos
  organizacionales.

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VISIÓN Compartida
La mejor manera de predecir el futuro es
inventarlo (Alan Kay, pionero de la informática)
Planificar no significa saber qué decisión voy a
tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy
para conseguir lo que quiero mañana (Peter
Drucker)
Una acción sin visión...carece de sentido. Una
visión sin acción...es un sueño. Una visión con
acción... puede cambiar al mundo.
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
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FUTURO
PRESENTE
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VISIÓN compartida
Es el futuro de la organización dentro de X años
(concretos)

• Respuesta a las preguntas
• Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
• En qué nos queremos convertir?
• Para quién trabajaremos?
• En qué nos diferenciaremos?
• Qué valores respetaremos?

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VISIÓN compartida
Es el futuro de la organización dentro de X años
(concretos)

• Debe ser una fórmula
• Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
• Coherente con la MISIÓN
• Ambiciosa Un reto, pero realista, viable
• Clara De fácil interpretación
• Sencilla para que todos la comprendan
• Atractiva para provocar ilusión
• Compartida Consensuada por las personas
• de la organización

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VISIÓN Compartida

• Algunas recomendaciones para una sesión de
  trabajo de elaboración de la VISIÓN
• Grupo de personas implicadas máximo 20
• Trabajo individual, en grupos y todos juntos
• Aconsejable, un facilitador externo
• Importante, conseguir que todos participen Es
  más importante la participación que el debate
• Es necesario no distraerse en el pasado, sino
  mirar al futuro
• Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones,
  problemas...) hay que identificarlas, dibujar los
  escenarios posibles y decidir.
• La transformación de la VISIÓN en realidad
  implica revisar la forma de hacer las cosas, la
  estructura organizativa y la estrategia.

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Visión de futuro siempre mirando hacia
adelante...!
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Algunos ejemplos para comentar 2

• VISIÓN Estar entre las mejores universidades del
  continente por su trabajo en docencia,
  investigación y uso de tecnología punta.
• Los egresados liderarán las mejores empresas del
  país y dirigirán los más altos organismos
  públicos.
• Todos los profesores tendrán, por lo menos, una
  maestría, participarán en redes temáticas, serán
  reconocidos por sus alumnos como maestros a ser
  emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca
  de soluciones.
• Los programas de postgrado tendrán demanda
  internacional.
• El Estado, los sectores productivos y la sociedad
  reconocerán a nuestra universidad como su gran
  orientadora y la consultarán en las grandes
  decisiones nacionales.
• La universidad liderará en el país la educación a
  distancia.
• Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con
  alta autoestima, capacidad para el
  autoaprendizaje y con decisión para superarse
  académicamente.
• La administración se ejecutará bajo los más
  modernos principios de gestión, descentralización
  y desconcentración.
• La situación financiera se sustentará en la
  autogeneración de recursos y en los réditos de
  los fondos patrimoniales.

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36
Algunos ejemplos para comentar3

• VISIÓN
• La universidad X satisface las necesidades de sus
  clientes y supera sus expectativas de servicio
  público.
• Es reconocida por la calidad en la prestación de
  sus servicios de formación e investigación.
• Obtiene los resultados propuestos al menor costo
  posible y de conformidad con la legislación.
• Todas las personas tienen oportunidades de
  realización personal y profesional.

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Algunos ejemplos para comentar 4

• VISIÓN
• Universidad emprendedora
• La universidad de los valores. Respeto a las
  personas, ética, compromiso social, participación
  democrática, implicación política, interés
  medioambiental.
• La universidad donde se aprende y que aprende.
  Potencia el aprendizaje, aprende del entorno y de
  ella misma, forma para el cambio, trabaja en
  equipo.
• La universidad líder en innovación. Capacidad
  investigadora, trabaja con nuevas fórmulas de
  formación, evaluación y selección de estudiantes,
  genera sistemas de interacción universidad-socieda
  d, mantiene un modelo propio de gestión
• La universidad de las personas. Estimula el
  desarrollo del potencial humano y profesional,
  incentiva las iniciativas de participación y
  asociación, refuerza la autoexigencia y la
  autoestima.
• La universidad del conocimiento. Trabaja en red,
  gestiona el conocimiento, fomenta los enfoques
  pluridisciplinarios.
• La universidad de las ciudades. Aprovecha su
  dispersión territorial para potenciar la
  colaboración con entes locales y agentes
  sociales.
• La universidad promotora de la internacionalizació
  n. Fomenta la movilidad, está presente en zonas
  de desarrollo emergente.
• La universidad de la cooperación solidaria.
  Fomenta la implicación en el desarrollo de áreas
  menos favorecidas, incentiva la ayuda
  humanitaria.
• La universidad comprometida en la promoción del
  empleo. Facilita la inserción laboral de sus
  titulados, fomenta iniciativas emprendedoras.

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38

• Se puede planificar para el año 2022?
• Sólo puedes navegar seguro
• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
• si consultas a menudo el GPS para saber donde te
  encuentras (INDICADORES)
• y si cuentas con un buen sistema de
  comunicaciones (INFORMACIÓN, RED, INTRANETS, etc.)

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39

• HERRAMIENTAS

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ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Foto
Análisis histórico
Análisis DAFO
MISIÓN
Estrategia general
Problemas estratégicos
Soluciones estratégicas
P R O C E S O
VISIÓN compartida
Grupos implicados
Factores clave externos
Áreas clave internas
Matriz FODA
Acciones estratégicas
Decisiones estratégicas
Líneas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
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41
FODA
Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo
no has de temer el resultado de cien
batallas. Si no conoces el entorno pero te
conoces a ti mismo, tienes las mismas
posibilidades de ganar que de perder. Si no
conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,
todos tus combates se convertirán en derrotas.

Sun Tzu, El arte de la guerra
(en
versión libre)
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42
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

• Recoge
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

• Debe ser
• Más que una simple identificación los puntos más
  Fuertes y más Débiles, en relación a las
  Oportunidades y Amenazas

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43
O1 O2 O3 O4 O5 S A1 A2 A3 A4 A5 S S S
F1
F2
F3
F4
F5
S 1 2 12
D1
D2
D3
D4
D5
S 3 4 34
S S 13 24
Matriz DAFO
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las
Fortalezas, para aprovechar las
Oportunidades. Pregunta clave Si potenciamos
esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta
Oportunidad?
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las
Fortalezas, para defendernos de los efectos de
las Amenazas. Pregunta clave Si potenciamos
esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los
efectos de esta Amenaza?
1
2
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las
Debilidades, para aprovechar las
Oportunidades. Pregunta clave Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejor esta
Oportunidad?
1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades, para defendernos de los
efectos de las Amenazas. Pregunta clave Si
superamos esta Debilidad podremos defendernos
mejor de los efectos de esta Amenaza?
4
3
43
44
FODA

• Algunas recomendaciones para una sesión de
  trabajo de un ejercicio FODA
• Grupo de personas implicadas máximo 20
• Trabajo individual indispensable y puesta en
  común
• Alternativas Directivos/puestos-base. O
  directivos de alto nivel/directivos
  medios/puestos-base. O sesión de trabajo con
  directivos/sólo encuestas para puestos-base
• Imprescindible, un facilitador externo
• Una buena herramienta los cuestionarios de los
  modelos de calidad
• Importante, conseguir que todos aporten su
  perspectiva
• Entretenerse en debatir sólo las discordancias
  interesantes, si es posible
• El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en
  pequeño comité

44
45
Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y
las oportunidades, si no...!
45
46
FODA

• Cualquier organización debe tratar de
• llevar a cabo estrategias que
• Obtengan beneficios de las fortalezas internas
• Aprovechen las oportunidades externas
• Superen las debilidades internas
• Aminoren el impacto de las amenazas externas

46
47
Matriz DAFO o FODA
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
47
48
Amenazas y Oportunidades externas

• Amenazas circunstancias o situaciones del
  entorno desfavorables para la Institución que
  pueden afectar negativamente la marcha de la
  organización de no tomarse las medidas necesarias
  en el momento oportuno.
• Oportunidades circunstancias o situaciones del
  entorno que son potencialmente favorables para la
  institución

48
49
Fortalezas y debilidades internas

• Fortalezas aspectos actuales de la situación
  general de la Institución que permiten y
  favorecen el cumplimiento de la misión
  (habilidad, capacidad, recurso valioso).
• Debilidades aspectos actuales de la situación
  general de la Institución que impiden o conspiran
  contra el cumplimiento de la misión
  (limitaciones, defectos, inconsistencias).

49
50
Fortalezas
50
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ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Foto
Análisis histórico
Análisis DAFO
MISIÓN
Estrategia general
Problemas estratégicos
Soluciones estratégicas
P R O C E S O
VISIÓN compartida
Grupos implicados
Factores clave externos
Áreas clave internas
Matriz DAFO
Acciones estratégicas
Decisiones estratégicas
Líneas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
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52
MISIÓN
PLAN
DAFO
VISIÓN
EJES
52
53
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando

• El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes
  elementos
• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la
  institución, el objetivo del Plan, los
  antecedentes, la metodología utilizada, los
  participantes, los principales pasos del proceso,
  el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento
  y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO

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54
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS

• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito
  común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos
  importantes de la institución. Es necesario
  priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario
• con su distribución

Docencia, Investigación, Personas, Recursos,
Relaciones Externas, Gestión
54
55
Esquema de un CUADRO DE MANDO

































Objetivos Estratégicos Objetivos
Operativos Acciones Responsables Indicadores
Estándar-Objetivo Calendario Recursos
Valoración
55
56
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
OBJETIVOS

• Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la
  visión de futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con
  el EJE correspondiente
• Homogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODA

Mejorar la calidad de la docencia, para
conseguir resultados adecuados a los
requerimientos del entorno

• Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada
  uno de los objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
• Estratégico)

. Planificación de la docencia . Implantación de
metodologías activas
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57
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
ACCIONES

• Pasos individuales o de grupo, necesarios para
  llegar a conseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades,
  calendario, recursos, indicadores, seguimiento y
  evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los
  resultados de la anterior (formar-proyectar-implem
  entar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias

• Responsables
• Tiene que sentirse propietario del proceso y
  participar en él desde el punto 0. Deberá rendir
  cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes

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58
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando

• Indicadores
• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente
  pensando en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad,
  pero mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño sistema de indicadores
  que no uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras

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59
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando

• Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se
  pretende alcanzar. Lo más concreto posible

• Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso
  posible y reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las
  acciones

• Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos
  los costes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es
  viable, es necesario rehacer el cuadro
  Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

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60
PLAN ESTRATÉGICO cuadros de mando
Algunas recomendaciones para la elaboración de
un Cuadro de Mando

• La elaboración tiene que hacerla un grupo muy
  reducido de personas (3-4) y después consensuarlo
  individualmente o en pequeños grupos. No es
  efectivo un ejercicio asambleario
• Es un instrumento modificable y mejorable. Es
  preferible tener un cuadro provisional, que no
  tenerlo
• No todo tiene por qué tener el mismo peso
  específico se pueden ponderar los objetivos, las
  acciones e incluso los indicadores, pero no
  olvidar que lo mejor es enemigo de lo bueno
• En alguna parte debe haber el compromiso de
  seguimiento y evaluación cuándo, quién, cómo,
  consecuencias, etc.
• No es cuestión de suerte, sino de voluntad...
  Merece la PENA, pero hay pena!

60
61
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
3.3 Investigación y consultoría orientadas a
la innovación y la competitividad de las
organizaciones
3.2 Intensa proyección social orientada a los
sectores más necesitados
3.1 La universidad reconocida como líder de
opinión y con amplia capacidad de convocatoria
3.4 Redes y alianzas en investigación
económica y social para el desarrollo
sostenible del país
III Promover el cambio en la sociedad
1.1 La calidad de los docentes
corresponde a los estándares internacionales
2.1 Necesidades y demandas del mercado
atendidas con nuevos programas académicos
Formar personas, con excelencia, creando y
difundiendo conocimiento, comprometidos con el
desarrollo de la sociedad
II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta
a las demandas de la sociedad
I Formar personas para una gestión socialmente res
ponsable
1.2 Alumnos proactivos y corresponsables de su
formación
2.2 Internacionalización de las
actividades académicas de investigación y
consultoría
1.3 Estructura curricular, métodos y
contenidos innovadores que corresponden al
perfil profesional que el medio necesita
IV Lograr una gestión de excelencia
4.1 Gestión estratégica eficiente basada en
el PEI y con áreas de gestión alineadas con
los ejes
4.5 Cultura institucional basada en la
cohesión y el compromiso de las
personas
4.4 Recursos financieros captados y asignados
adecuadamente en función del PEI
4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible
y orientada al cliente
4.3 Infraestructura, equipamiento y
tecnología adecuados a los requerimientos del PEI
61
62
Dirección Estratégica
N
O
E
62
S
63
PLAN
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
ÉXITO
LIDERES
PERSONAS
ACCION
RECURSOS
CONFUSIÓN
PLAN
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
ANSIEDAD
PLAN
LIDERES
ACCION
RECURSOS
LENTITUD
PLAN
LIDERES
PERSONAS
ACCION
FRUSTRACIÓN
PLAN
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
SUENOS
63
64
... y después qué?

• Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
• - controlando su correcta periodificación
• - evaluando para tomar decisiones
• Despliegue a grandes sectores y áreas
• - planes sectoriales coherentes con el plan
  institucional
• - seguimiento, evaluación y revisión
• Despliegue a las unidades
• - planes estratégicos de cada unidad coherentes
  con el plan
• institucional y con los planes sectoriales
• - seguimiento, evaluación y revisión
• Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
• - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos
  planes sectoriales,
• nuevos planes de las Unidades

si no están dispuestos a recorrer todo el
camino,
déjenlo, por favor!
64
65

• COMENTARIOS

65
66

Hospital Público Amenazas

• Situación económica general en crisis.
• Dificultades presupuestarias y de flujo de
  fondos.
• Exigencias crecientes de la población.
• Incertidumbre sobre las políticas de salud.
• Falta de directrices ministeriales.
• Tendencia de las obras sociales y prepagas a no
  cumplir con las obligaciones contraídas con ellos.

66
67
Hospital Público Oportunidades

• Compromiso político por el aumento de cobertura a
  la población.
• Pérdida de cobertura de los pacientes que
  revalorizan al hospital.
• Buena imagen del hospital en el medio.
• Población cautiva numerosa y con facilidad de
  acceso a Hospital.

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Hospital Público Fortalezas

• Competencia del personal.
• Actitud del personal ante la población
  carenciada.
• Interés científico por el conocimiento y el
  aumento de la competencia.
• Capacitación adecuada del personal profesional.
• Ser un lugar de referencia.
• Buena disposición al cambio.

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Hospital Público Debilidades I

• Equipo directivo no profesional y no cohesionado.
• Inexistencia de una política de recursos humanos.
• Inexistencia de un sistema de información
  adecuado para la toma de decisiones.
• Conflicto de intereses de personal
• Déficit en la comunicación interna.

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Hospital Público Debilidades II

• Dotación presupuestaria insuficiente.
• Deficiente gestión económico administrativa.
• Inexistencia de protocolos y normas de
  procedimientos.
• Estructura física no acorde.
• Estado de las instalaciones y equipamientos.
• Cobertura horaria inadecuada.

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Árbol de Problemas I

• El Árbol de Problemas es una técnica que puede
  ser aplicada para
• Analizar una situación dada en relación a un
  problema
• Identificar los principales problemas en un
  contexto determinado
• Definir el problema central de una situación
  dada.
• El Árbol de Problemas en su diseño permite
  visualizar las relaciones entre el problema, sus
  causas y efectos.

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Árbol de Problemas II

• Para elaborar el Árbol de Problemas se deben
  seguir los siguientes pasos
• Identificar los principales problemas de la
  situación que se está analizando.
• Formular en pocas palabras el problema central,
  el que debe ser expresado como estado negativo.
• Anotar las causas del problema.
• Anotar los efectos provocados por el problema
  central.
• Elaborar un esquema que muestre las relaciones
  de causa a efecto en forma de un árbol de
  problemas
• Revisar el esquema completo y verificar su
  validez e integridad...

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Árbol de Problemas III

• Para analizar el problema se debe
• Formular el problema como un estado negativo
• Escribir un solo problema por tarjeta
• Identificar problemas existentes (no los
  posibles, ficticios o futuros)
• Un problema no es la ausencia de una solución,
  sino un estado existente

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Árbol de Objetivos

• Cómo se elabora el Arbol de Objetivos a partir
  del Arbol de Problemas?
• Se reformula el problema convirtiéndolo en un
  objetivo. El problema que estaba formulado como
  una condición negativa es reformulado en forma de
  condición positiva para el futuro.
• Las relaciones causa/efecto del Árbol de
  Problemas, se transforman en relaciones
  medios/fines, en el Árbol de Objetivos.
• El Árbol de Objetivos se elabora con una visión
  de conjunto separada e independiente del Árbol de
  Problemas.
• Esta técnica permite identificar categorías de
  medios y de fines y en la intersección de medios
  y fines se pueden encontrar soluciones
  alternativas.
• Los criterios principales para la evaluación y
  selección de las alternativas son la eficacia y
  la racionalidad.

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• RESUMEN

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• EL COMIENZO, ES LA PARTE MAS IMPORTANTE DEL
  TRABAJO
• PLATON

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Tiempos locos

• Es muy peligroso tratar de saltar un precipicio
  en dos saltos.
• Proverbio chino.

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Fin
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Pausa

• GRACIAS POR VUESTRA ATENCION

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