Liderazgo y Gerencia

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Liderazgo y Gerencia
Lic. José Luis Andrades González
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1.-Promoviendo el cambio.

• De lo que se trata es de pasar de la situación de
  hecho en la que nos encontramos a una situación
  nueva o deseada.
• Cambiar los esquema de funcionariado que hasta
  ahora han prevalecido por unos criterios
  actitudes y practicas renovados y adaptados, a la
  complejidad social y cultural de nuestro mundo y
  organizaciones.

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Construyamos la visión gerencial
2.- La gerencia. Algunas definiciones.

• I.- Alcanzar objetivos organizacionales,
  personales o comunitarios mediante la
  coordinación de los esfuerzos individuales de
  otros, con la utilización eficaz de los recursos
  en un ambiente de escasez.

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2.- La gerencia. Algunas definiciones.

• II.- Como status ocupacional, administrador,
  directivo, manager y gerente se usan como
  términos intercambiables, el término gerente no
  se reduce a quienes ostentan oficialmente esa
  denominación, sino a cualquier persona (un
  supervisor de línea,coordinador, por ejemplo) que
  dirija a otros hacia el logro de ciertos
  objetivos organizacionales.

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2.- La gerencia. Algunas definiciones.

• III.- El Control en las organizaciones se
  ejercita a través de la influencia individual e
  interpersonal, en la que quienes tienen funciones
  de autoridad motivan y orientan a los demás a
  actuar como a ellos les gustaría"

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Construyamos la visión gerencial
2.- La gerencia. Algunas definiciones.

• IV.- Es un método práctico a través del cual se
  construye la efectividad de una organización,
  dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar,
  con objetivos bien definidos y estructurados, los
  cuales son evaluados por los miembros
  administrativos, gerentes y supervisores de cada
  unidad operativa de dicha organización.

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3.- Historias de un concepto.

• La Gerencia Racional-Científica
• Sus aportaciones, producto de su práctica laboral
  cotidiana, definen toda una postura frente a lo
  que debe ser el trabajo de administrar.

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Construyamos la visión gerencial
3.- Historias de un concepto.

• Hasta aquí, quisiéramos sintetizar las ideas
  expuestas, haciendo hincapié en su vigencia
  actual, en la necesidad de recuperar estas
  premisas frente a la demanda creciente de mayor
  eficiencia para la competitividad que tienen
  nuestras sociedades recientemente
  industrializadas.

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La Gerencia Racional-Científica

• 1. La Gerencia racional-científica tiene como
  objetivo fundamental El logro de la eficiencia.
• 2. La eficiencia no es un resultado natural de
  los métodos de trabajo. Se determina por normas y
  estándares objetivos, cuantificables y medibles.
  Los detalles no son irrelevantes, son lo
  fundamental.

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La Gerencia Racional-Científica

• 3. El logro de una eficiencia real y sostenida
  requiere ante todo del deseo y colaboración de
  los actores del proceso.
• 4. La Administración debe verse como una ciencia
  y no como una actividad empírica, este es, que la
  improvisación debe dejarse de lado y dar paso a
  la medición, al entrenamiento y en general a la
  planeación y organización del trabajo.

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La Gerencia Racional-Científica

• 5. Si la eficiencia es el objetivo de la
  Administración. Las tareas de la gerencia se
  ubican en el proceso de producción los métodos
  de trabajo deben medirse, estandarizarse y de
  ello derivar la división de las labores y la
  especialización de los trabajadores.
• 6. Los trabajadores deben entrenarse para poder
  dominar el mejor método de trabajo.

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La Gerencia Racional-Científica

• 7. La motivación primaria de los individuos hacia
  el trabajo es el estímulo económico.
• 8. La característica principal de los
  trabajadores científicamente capaces para el
  trabajo fabril es su capacidad de obediencia y
  subordinación.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

• Alcanzar objetivos organizacionales mediante la
  coordinación de los esfuerzos individuales de
  otros, no es un proceso que pueda dejarse al
  azar. Requiere la realización sistemática de un
  conjunto de actividades que suelen agruparse en
  varias funciones administrativas o gerenciales.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

• Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco
  funciones administrativas
• planeación, organización, dirección,
  coordinación y control.
• Con el correr del tiempo y el desarrollo del
  pensamiento gerencial, las citadas funciones han
  quedado reducidas a cuatro.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

• Menos frecuente es la desagregación de las
  funciones gerenciales en un número mayor, como es
  el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan
  seis funciones fijación de objetivos,
  planeación, integración de recursos,
  organización, aplicación (implementación) y
  control. Revisemos las cuatro funciones típicas
  del quehacer gerencial.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

• A. PlaneaciónEs el punto de partida del proceso
  administrativo, incluye el establecimiento de
  objetivos y metas, y el diseño de estrategias
  para alcanzarlos. Los resultados de esta
  operación marcan el rumbo de la organización en
  esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus
  miembros.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

• B. OrganizaciónEsta función operacionaliza y da
  sentido práctico a los planes establecidos.
  Abarca la conversión de objetivos en actividades
  concretas, la asignación de actividades y
  recursos a personas y grupos, el establecimiento
  de mecanismos de coordinación y autoridad
  (arreglos estructurales) y la fijación de
  procedimientos para la toma de decisiones.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

• C. DirecciónEs la activación, orientación y
  mantenimiento del esfuerzo humano para dar
  cumplimiento a los planes. Incluye la motivación
  de las personas para la realización de sus
  labores, la instauración de un liderazgo como
  guía, la coordinación de los esfuerzos
  individuales hacia el logro de objetivos comunes
  y el tratamiento de conflictos.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

• D. Control-Evaluación-monitoreo- seguimiento.La
  función de control busca asegurar que los
  resultados obtenidos en un determinado momento se
  ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
  monitoreo de actividades, comparación de
  resultados con metas propuestas, corrección de
  desviaciones y retroalimentación para
  redefinición de objetivos o estrategias, si fuera
  necesario.

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5.- Gerencia Estratégica.

• La dimensión estratégica dentro de la gerencia
  nace al inicio de los 90 cuando el mundo después
  de la caída del muro de Berlín se encuentra ante
  unas posibilidades inéditas de acción de la
  libertad.
• La idea fue como desarrollar la acción de las
  organizaciones en un marco de libertad incluso de
  una cierta anarquía y una mayor competitividad.

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5.- Gerencia Estratégica.

• SURGIMIENTO.
• Juegos de Guerra de Klausewitz.
• CAMBIO DEL PARADIGMA LINEAL AL PARADIGMA
  COMPLEJO.
• INEFICIENCIA EN EL MANEJO DE LOS RECURSOS
  MEDIANTE PLANES FIJOS Y SIN MOVILIDAD.
• ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.

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5.- Gerencia Estratégica.

• Propósitos
• Incorporar a nuestra acción directiva la actitud
  o enfoque estratégico, en otras palabras, los
  modelos mentales estratégicos.
• Concienciarnos sobre la dificultad del modelo en
  el caso específico de la Educación Católica
  Venezolana.
• Avanzar de modo práctico en la vinculación de lo
  estratégico con lo operativo.

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5.- Gerencia Estratégica.

• A.-CONSTRUCCION DE LA VISIÓN.
• La Visión es una definición duradera (mas no
  necesariamente estática) del objeto de la
  organización, que responde a la cuestión de cómo
  queremos que sea nuestra organización, grupo o
  proyecto en el futuro, lo que la distingue de
  otras similares. Su declaración señala el alcance
  de las operaciones de una organización en
  términos de productos y mercados.(R. Kaplan y
  David Nestor).

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5.- Gerencia Estratégica.

• Preguntas claves para la generación de una
  visión
• 1.- qué es lo que vemos como clave para nuestra
  organización?
• 2.- Qué me emocionaría acerca de ser parte de
  esta organización en el futuro?.
• 3.- Cuáles valores necesitan ser acentuados?.
• 4.- Cuáles son o deberían ser las formas
  centrales de competencia de nuestra
  organización?.
• 5.- Cómo vemos la mayor oportunidad de
  crecimiento para nuestra organiza?

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5.- Gerencia Estratégica.

• B.- Y DE LA MISIÓN.
• Puede definirse como todo aquello que en el hoy
  concreto la organización realiza las actividades
  y la manera como utiliza sus recursos, sirve para
  orientar y construir ideales y proyecto
  compartidos.(Aldeanueva).

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5.- Gerencia Estratégica.

• C.- ANALISIS DEL ENTORNO.
• Una de las novedades del enfoque estratégico es
  la consideración del entorno. Y sobre todo el
  concepto de complejidad del mundo en el que las
  organizaciones están expuestas al desarrollar su
  acción. (Edwards y Hulme,1996).
• Analizar el entorno es querer obtener una foto
  aérea del territorio que circunda la organización
  y obtener pistas de cómo va a cambiar en el
  futuro.

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5.- Gerencia Estratégica.

• Como hacerlo?.
• 1.- Identificar elementos clave del entorno
  recopilar información.
• 2.- Valorar la posición relativa que ocupa
  nuestra organización en el entorno.
• ANALISIS DOFA.
• Debilidades
  Oportunidades.
• Fortalezas Amenazas.

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5.- Gerencia Estratégica.

• La Importancia de un Mapa.
• Una unidad militar húngara que efectuaba
  maniobras en los Alpes no regresó después de dos
  días en una tormenta de nieve. Al tercer día, los
  soldados aparecieron y explicaron
• nos considerábamos perdidos y esperábamos que
  llegara el final. De pronto, uno de nosotros
  encontró un mapa en su bolsillo. Eso nos calmó.
  Acampamos, soportamos la tormenta y luego nos
  orientamos usando el mapa. Y aquí estamos.

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Construyamos la visión gerencial
5.- Gerencia Estratégica.

• El teniente que había recibido a la unidad pidió
  prestado ese mapa extraordinario y lo miró con
  atención. Para su sorpresa descubrió que no era
  de los Alpes sino de los Pirineos.
• La Moraleja de la historia es clara cuando uno
  está perdido cualquier mapa es bueno!. En otras
  palabras, una representación mental errónea es
  mejor que ninguna representación en absoluto, ya
  que al menos brinda aliento y, de este modo,
  puede estimular la acción . Weick,1995 citado en
  Mintzberg, 1.999. (Aldeanueva) 2.001.

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5.- Gerencia Estratégica.

• ACTORES DE CONFRONTACIÓN.
• Oposición, negociación suma cero, arbitraje,
  juicio ante tribunales y Medición de fuerzas con
  el ánimo de vencer al otro.
• ACTORES DE ENFRENTAMIENTO VIOLENTO.
• Posición armada entre actores en guerrilla,
  guerra de disuasión armada, con voluntad de
  violencia.(Carlos Matus, Mimeo Fegs).

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Construyamos la visión gerencial
5.- Gerencia Estratégica.
ENTORNO
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Construyamos la visión gerencial
5.- Gerencia Estratégica.

• Cursos de acción mediante los cuales la
  debilidades se convierten en fortaleza y las
  amenazas en oportunidades. Junto con el
  cronograma de actividades y recursos componen el
  plan de acción estratégica.

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6.-Los líderes 

• Liderazgo Definiciones.
• Se puede definir el liderazgo como el arte de
  inducir a los subalternos a cumplir sus tareas
  con celo y confianza. El celo refleja ardor,
  honradez e intensidad en la ejecución del
  trabajo la confianza refleja experiencia y
  habilidad técnica. Actuar de líder es guiar,
  conducir, dirigir y anteceder.
• El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr
  sus objetivos con la aplicación máxima de sus
  capacidades, pero nunca pierde su propia
  identidad toma su lugar frente al grupo
  facilitando su progreso e inspirándolos para
  cumplir las metas de la organización.

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6.-Los líderes 

• ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER
• Dejando a un lado el carácter innato o adquirido
  de la capacitación de un líder, sí podemos
  enumerar algunas características que, a mi
  juicio, forman parte del bagaje necesario para
  alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso,
  teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se
  ejerce ante un grupo de personas. En el caso de
  un gerente o directivo, será ante el personal de
  la empresa y su estructura jerárquica o ante
  aquellos que formen parte del grupo que el mando
  o directivo ha de dirigir.

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6.-Los líderes 

• Personalidad adecuada
• Se requieren unos rasgos de personalidad que
  muestren un buen nivel de equilibrio global. Por
  tanto, aspectos como la serenidad, la confianza
  en sí mismo, el autodominio se deben de mezclar
  con la capacidad de escuchar, la ausencia de
  egocentrismo, la intuición, el don de gentes, la
  apertura mental y una buena dosis de objetividad.

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Construyamos la visión gerencial
6.-Los líderes 

• Estilo de mando
• No existe una correlación exacta entre los
  distintos estilos de mando y el liderazgo, un
  estilo autoritario no va con un verdadero
  liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su
  cargo al grito permanente del ordeno y mando, al
  que sólo quiere la obediencia, cuando no la
  sumisión, a toda costa, al que prefiere no dar
  muchas razones, al que se deja rodear de
  aduladores, con frecuencia inútiles o frustrados,
  a ese se le sigue por organigrama, porque no hay
  más remedio. Y nada más.

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Construyamos la visión gerencial
6.-Los líderes 

• Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos
  y en medrar y subir a costa de lo que sea,
  facilitan el camino del liderazgo. Y esto es
  compatible con estilos de dirección en los que
  sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad
  amplia. Un líder también tiene que ejercer su
  autoridad, pero autoridad no es autoritarismo.

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Construyamos la visión gerencial
6.-Los líderes 

• Capacitación y formación
• El líder que está al frente de un grupo ha de
  tener una buena capacitación, siempre de acuerdo
  con el nivel de su cargo, las actividades que ha
  de desarrollar el grupo y lo que su profesión o
  puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitación
  tiene que ser percibida por el grupo. Para sus
  miembros, el jefe- líder siempre sabe más, tiene
  más recursos, pone, llegado el caso, la última
  piedra.

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Construyamos la visión gerencial
6.-Los líderes 

• Capacitación y formación
• Y la formación ayuda mucho. Tanto la que forma
  parte del currículum personal como la que se va
  adquiriendo día a día.
• El líder no se puede quedar atrás, no puede
  anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le
  sobrepasa y se percata de este hecho, está
  perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente
  para navegar en esas aguas y hacer ver que cada
  uno debe de saber más de aquello que le
  corresponde por su trabajo.

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Construyamos la visión gerencial
6.-Los líderes 

• La capacitación y formación no será la misma,
  lógicamente, para un gerente que para un
  encargado o jefe de equipo de una sección de
  planta. En uno será más intelectual y en otro más
  manual. Pero el gerente- líder de un empresa
  deberá procurar saber todo lo posible de los
  trabajos manuales de sus subordinados. Hasta
  cierto punto, por supuesto, pero le ayudará
  conocer y hasta haber practicado las diversas
  tareas de su gente. Pero, debo aclarar, que esto
  no es taxativo ni imposibilita un liderazgo.
  Simplemente ayuda.

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6.-Los líderes 

• En mis años de trabajo en la multinacional sueca
  antes citada, me ayudó mucho el sistema seguido
  en esa empresa de haber pasado, durante un
  tiempo, por todos los puestos de la misma para
  conocer y practicar las diversas tareas y
  funciones. Tanto manuales como administrativas.
  De este modo, el personal sabía que sus jefes
  conocían bien su trabajo, aunque ellos fueran más
  rápidos y seguros con esa máquina o con esa
  operación.

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6.-Los líderes 

• Una cierta dosis de sicología
• Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener
  el suficiente tacto para tratar a cada uno según
  sus características personales. Motivar de
  distinta forma, según requiera la personalidad de
  cada subordinado. Ser observador y ver más allá
  de la fachada, del rostro de cada persona.
  Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y
  circunstancias personales y hasta familiares.

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6.-Los líderes 

• No es fácil compaginar el dinamismo y las
  exigencias de la vida de la empresa actual con
  estas actitudes de atención al otro. Pero sin que
  suponga arriar en nada el peso de la autoridad y
  la capacidad de mando, hay que tener los ojos
  abiertos para la persona, ya que eso son cada uno
  de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser
  líder y no simplemente el jefe.

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6.-Los líderes 

• Optimismo
• No es que el gerente- líder o el jefe
  correspondiente tenga que ir con la sonrisa
  puesta y rebosando alegría. La vida de la empresa
  no suele propiciar demasiado esas actitudes.
  Entre el duro día a día, el Gran Jefe que se
  enfada y hace que la cadena de mando apriete las
  clavijas, el cliente que no paga, la máquina que
  se estropea o las veinticuatro horas del día que
  no llegan, el que quiera ser líder tendrá que
  echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se
  note.

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6.-Los líderes 

• Un jefe siempre enfadado, triste, alicaído,
  superado por las circunstancias, asustado y que
  ve todos los días cargados de negros nubarrones
  no puede ser nunca un líder. Lamento decirlo,
  pero hay que superarse y estar por encima de
  dificultades y contradicciones.

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6.-Los líderes 

• Trabajador
• Un líder no puede ser un vago, el que menos
  trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o
  el mando intermedio tienen su campo de actuación
  en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero
  tienen que jugarlo a tope, como el que más. Que
  el grupo sienta que está ahí, que tira del carro
  y que es útil y necesario. Nada peor que el grupo
  vea en su jefe a un inútil, al que siempre es el
  último en llegar y el primero en irse, al que
  nunca aparece cuando hay dificultades, al que no
  da la cara en los problemas, al que les deja
  solos o tirados en la estacada.

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6.-Los líderes 

• Un gerente líder ha de pelear por el grupo en
  todos los frentes. Que tenga trabajo, que los
  medios sean adecuados, que estén motivados.
  Tendrá que planificar bien, distribuir
  adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la
  par, los distintos departamentos técnicos y
  administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y
  gestionar la empresa que tiene entre manos. Y
  exigir, después, resultados.

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6.-Los líderes 

• El trabajo en equipo
• En la esencia de un líder tiene que estar el
  deseo y la creencia en el trabajo en equipo. Al
  nivel que en cada caso sea posible, que no
  siempre lo será. Pero sí, casi siempre. Con el
  grupo de colaboradores y subordinados ha de crear
  el equipo. Después distribuir las funciones y
  trabajos adecuadamente. Formar la estructura de
  mando y jerárquica. Y a dirigir la marcha de ese
  grupo.

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Construyamos la visión gerencial
6.-Los líderes 

• Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual
  de su parte.
• Creer en los demás y sus posibilidades. Dejar
  cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que
  sea preciso, sin cicaterías ni excesivas
  desconfianzas. Y controlar y coordinar todo eso.
  Ese es el papel del líder. Si lo hace, el grupo
  le aceptará y percibirá su esfuerzo. Y le
  seguirá.

50
GRACIAS