Slajd 1

1
Konsulting
Material pomocniczy do wykladu z technik
organizatorskich i decyzyjnych
dr hab. Jerzy SupernatInstytut Nauk
AdministracyjnychUniwersytet Wroclawski
2
Konsulting
Niccolò Machiavelli, Ksiaze, przel. Czeslaw
Nanke () taka jest powszechna regula, która nie
zawodzi nigdy, ze ksiaze, który sam przez sie nie
jest madry, nie moze miec dobrych doradców, chyba
ze przypadkiem zda sie na jednego, który by
rzadzil wszystkim i byl czlowiekiem bardzo
rozumnym. W podobnym wypadku móglby niezawodnie
byc ksiaze kierowany dobrze, lecz to trwaloby
krótko, gdyz taki minister odebralby mu wkrótce
panstwo, a ksiaze, który by nie byl madry, a
radzil sie wiecej niz jednego, nie bedzie mial
nigdy zgodnych rad, sam zas nie potrafi pogodzic
sprzecznych sadów, kazdy z doradców bedzie mial
wlasny interes na oku, a ksiaze nie potrafi ani
poprawic ich, ani poznac sie na nich. A trudno,
zeby oni byli inni, albowiem ludzie beda zawsze
dla ciebie zli, jezeli koniecznosc nie zmusi ich
do tego, by byli dobrzy. Z tego wiec wynika
wniosek, ze dobre rady, od kogokolwiek
pochodzace, powinny wynikac z madrosci ksiecia, a
nie madrosc ksiecia z dobrych rad.
dr hab. Jerzy Supernat
3
Konsulting

• Konsulting mozna pojmowac
• szeroko i funkcjonalnie
• jako specjalna zawodowa usluge

dr hab. Jerzy Supernat
4
Konsulting
Konsulting pojmowany szeroko i funkcjo-nalnie
Fritz Steele Przez konsulting rozumiem kazda
postac udzielania pomocy (providing help) w
sprawie tresci, przebiegu lub struktury zadania
lub ciagu zadan w sytuacji, gdy konsultant
faktycznie nie odpowiada za re-
alizacje samego zadania (is not actually
respon-sible for doing the task itself), ale
pomaga tym, którzy taka odpowiedzialnosc ponosza.
dr hab. Jerzy Supernat
5
Konsulting
Peter Block Konsulting ma miejsce zawsze
wów-czas, gdy ktos próbuje zmienic lub ule-pszyc
jakas sytuacje, ale nie sprawuje bezposredniego
kierownictwa nad wdro-zeniem (...) Wiekszosc osób
zajmujacych
stanowiska sztabowe ( ) w organizacjach jest
konsultantami, nawet jezeli oficjalnie tak siebie
nie nazywa.
dr hab. Jerzy Supernat
6
Konsulting
Stanowisko sztabowe
Aby wyjasnic istote stanowiska sztabowego
(a staff position), najlepiej jest popatrzec na
jego zadania w porównaniu z zadaniami stanowiska
liniowego (a line position). Otóz o ile do osoby
zajmujacej stanowisko liniowe nalezy bezposrednie
przyczynianie sie do realizacji celów
organizacyjnych, to do osoby zajmujacej
stanowisko sztabowe nalezy posrednie
przyczynianie sie do realizacji celów
organizacyj-nych przez udzielanie pomocy
stanowiskom liniowym. W kapitalnym sformulowaniu
Francuza Henri Fayola (1841-1925) pracownicy
szta-bowi dysponuja sila, kompetencja i czasem
i stanowia pomoc, wzmocnienie i rozszerzenie
osobowosci kierownika (liniowego JS). Wsród
ich obowiazków H. Fayol eksponuje prowadzenie
studiów nad przyszloscia i poszukiwanie ulepszen,
krytycznie stwierdzajac, ze Nie weszlo to
jeszcze nalezycie w zwyczaj, aby uwazac sztab za
organ mysli, studiów i obserwacji, organ, którego
glówna dzialalnosc po-lega na przygotowaniu
przyszlosci i poszukiwaniu wszelkich mozli-wych
ulepszen za impulsem szefa.
dr hab. Jerzy Supernat
7
Konsulting
Autorzy przytoczonych definicji przyjmuja, ze
konsultanci sa pomocnikami, a ponadto uwazaja, ze
pomoc moze byc udzielana przez osoby wy-konujace
szeroki zakres róznych prac. Oznacza to miedzy
innymi ze takze kierow-nik dziala jak
konsultant, a to wówczas, gdy decyduje sie na
udzielenie rady lub pomocy swo-jemu koledze
kierownikowi, czy tez wlasnym podwladnym (na
przyklad po delegowaniu im wykonania jego zadan i
uprawnien).
dr hab. Jerzy Supernat
8
Konsulting
Konsulting pojmowany jako specjalna za-wodowa
usluga
Larry E. Greiner i Robert O. Metzger Konsulting
w dziedzinie zarzadzania (management con-sulting)
jest usluga doradcza (an advisory service)
za-mawiana przez organizacje i swiadczona im
przez specjal-nie przygotowane i wyksztalcone
osoby, które w sposób obiektywny i niezalezny
wspieraja organizacje klienta przez identyfikacje
problemów zarzadzania, ich analize, rekomendacje
rozwiazan oraz na zyczenie pomoc w ich
wdrozeniu.
dr hab. Jerzy Supernat
9
Konsulting
Jedna z pierwszych, a moze nawet pierwsza firma
konsultingowa zblizona do tych, jakie znamy
dzi-siaj, zostala zalozona w Chicago w 1914 r.
przez Edwina G. Booza i nazywala sie The Business
Research Service .
dr hab. Jerzy Supernat
10
Konsulting

• Wskazane dwa sposoby pojmowania konsultingu mozna
  traktowac bardziej jako komplementar-ne niz
  konkurencyjne.
• Konsulting w dziedzinie zarzadzania jest zatem
• specyficznym sektorem dzialalnosci zawodowej
• metoda wspierania organizacji i kierowników,
  która moze byc (i faktycznie jest) stosowana
  przez wiele kompetentnych osób, których glównym
  za-jeciem nie jest konsulting

dr hab. Jerzy Supernat
11
Konsulting

• Cechy konsultingu
• Profesjonalna pomoc dla kierowników
• Usluga doradcza
• Usluga niezalezna

dr hab. Jerzy Supernat
12
Konsulting

1. Profesjonalna pomoc dla kierowników

Konsulting w dziedzinie zarzadzania (niezaleznie
od tego, czy traktowany jako zajecie w pelnym
wymiarze czasu pracy, czy usluga swiadczona ad
hoc) dostarcza profesjonalnej wiedzy i
umieje-tnosci istotnych dla rozwiazania
praktycznych problemów zarzadzania.
dr hab. Jerzy Supernat
13
Konsulting
Jednostka staje sie konsultantem w dziedzinie
za-rzadzania (management consultant) przez
groma-dzenie w drodze badan i praktycznego
doswiad-czenia obszernej wiedzy o róznych
problemach zarzadzania, a takze przez nabywanie
umiejet-nosci niezbednych do rozwiazywania
problemów i dzielenia sie doswiadczeniem z
innymi.
dr hab. Jerzy Supernat
14
Konsulting

• Poniewaz
• takim zakresem wiedzy i umiejetnosci musza
  dysponowac takze kierownicy
• kazda sytuacja zarzadzania jest wyjatkowa

pojawia sie pytanie o celowosc sprowadzenia do
organizacji nowej osoby, która nie jest
zaznajomiona z jej szczególna sytuacja.
dr hab. Jerzy Supernat
15
Konsulting
Watpliwosc co do celowosci korzystania z uslug
konsultantów, a nawet niechec wobec nich
wyra-zaja spotykane w kregach kierowniczych (i
praco-wniczych) organizacji ironiczne powiedzenia
typu
dr hab. Jerzy Supernat
16
Konsulting
They come in, borrow your watch, tell you the
time, walk off with the watch, and charge you for
it. Przychodza, pozyczaja od ciebie zegarek,
mówia ci, która jest godzina, odchodza z
zegarkiem i jeszcze kaza sobie za wszystko
zaplacic. You know they have arrived because
their Porsches are parked in your reserved
bicycle space. Ich obecnosc mozna poznac po tym,
ze na przyznanym nam miejscu na rowery parkuja
samochody marki Por-sche.
dr hab. Jerzy Supernat
17
Konsulting
Konsultanci w dziedzinie zarzadzania przechodza
z bie-giem lat przez wiele organizacji i ucza sie
wykorzystywac doswiadczenie z wczesniejszych
zlecen w celu udzielenia pomocy nowym klientom
(takze starym, stojacym wobec nowych wyzwan).
Nadto zawodowi konsultanci stale sledza
literature organizacyjna oraz rozwój koncepcji,
metod i systemów zarzadzania (w tym ten, który ma
miejsce w szkolach wyzszych).
Stad tez nawet doskonaly kierownik musi cza-sami
przyznac, ze konsultant w dziedzinie za-rzadzania
jest w stanie wniesc cos nowego do jego
organizacji.
dr hab. Jerzy Supernat
18
Konsulting
2. Usluga doradcza Do konsultantów nie nalezy
ani zarzadzanie orga-nizacjami, ani podejmowanie
decyzji w imieniu i na rzecz kierowników. Sa oni
doradcami i nie po-siadaja bezposredniej wladzy
decydowania o zmianach i ich wdrozeniu. Ponosza
natomiast od-powiedzialnosc za jakosc i uczciwosc
swojej rady (klienci biora natomiast
odpowiedzialnosc, wynika-jaca z przyjecia ich
rady).
dr hab. Jerzy Supernat
19
Konsulting
3. Usluga niezalezna Konsultant musi posiadac
pozycje, która pozwala mu dokonac wlasnej oceny
dowolnej sytuacji, mówic prawde oraz szczerze i
obiektywnie reko-mendowac, co organizacja klienta
powinna zrobic w danej sytuacji, a wszystko to
bez brania pod uwage mozliwego wplywu skutków
rady na wlasny interes.
dr hab. Jerzy Supernat
20
Konsulting

• Wymiary niezaleznosci konsultanta
• finansowy
• administracyjny
• polityczny
• emocjonalny

dr hab. Jerzy Supernat
21
Konsulting

• Niezaleznosc finansowa oznacza, ze konsul-tant
  nie jest zainteresowany kierunkiem dzialania
  przyjetym przez jego klienta, na przyklad decyzja
  nabycia konkretnego rodzaju wyposazenia. Chec
  uzyskania od danego klienta kolejnych zlecen w
  zaden sposób nie moze wplywac na obiektywnosc
  rad, udzielanych w trakcie realizacji biezacego
  zadania.

dr hab. Jerzy Supernat
22
Konsulting

• Niezaleznosc administracyjna oznacza, ze
  konsultant nie jest podwladnym klienta i nie jest
  podporzadkowany jego decyzjom kierowniczym, tak
  jak sa im podporzadkowani czlonkowie organizacji
  klienta. Jezeli nie przedstawia to zadnego
  problemu w przypadku autonomicznych firm
  konsultingowych, to w przypadku konsultingu
  wewnetrznego (internal consulting) zachowanie
  niezaleznosci staje sie nielatwe, chociaz nie
  nieosiagalne.

dr hab. Jerzy Supernat
23
Konsulting

• Niezaleznosc polityczna oznacza, ze nikt z
  organizacji klienta (ani kierownictwo, ani
  pracow-nicy) nie moze wplynac na konsultanta w
  sposób nieformalny, wykorzystujac wplywy i
  powiazania polityczne, przynaleznosc do partii
  politycznej itp.

dr hab. Jerzy Supernat
24
Konsulting

• Niezaleznosc emocjonalna oznacza, ze kon-sultant
  zachowuje odrebnosc i dystans bez wzgledu na
  przyjazn lub inne zwiazki emocjonal-ne, jakie
  moga istniec miedzy nim i osobami z organizacji
  klienta na poczatku (lub pojawic sie w trakcie)
  realizacji zlecenia.

dr hab. Jerzy Supernat
25
Konsulting

• Przeslanki korzystania z konsultingu
• Kierownicy zwracaja sie do konsultantów, jezeli
  odczuwaja potrzebe uzyskania pomocy w
  rozwia-zaniu jakiegos problemu.
• Praca konsultanta
• rozpoczyna sie w warunkach ocenianych jako
  niezadowalajace, ale mozliwe do ulepszenia
• konczy sie (w idealnym przypadku) w sytuacji,
  kiedy wdrazana jest zmiana, postrzegana jako
  zmiana na lepsze

dr hab. Jerzy Supernat
26
Konsulting
Zmiany przygotowane i realizowane z pomoca
konsultanta powinny przyczyniac sie
bezposred-nio lub posrednio do poprawy jakosci
zarzadza-nia oraz usprawnienia funkcjonowania
organizacji (zwiekszenia jej powodzenia,
doskonalosci itd.). Sa to najogólniejsze i
najwazniejsze cele korzystania z konsultingu,
chociaz terminy poprawa zarzadzania,
usprawnienie funkcjonowania, powodzenie, czy
dos-konalosc sa nieostre i ich dokladne
znaczenie musi byc okreslone w kazdym przypadku
korzystania z pomocy konsultantów.
dr hab. Jerzy Supernat
27
Konsulting
Z praktycznego punktu widzenia kierownicy sa
zainteresowani pomoca ze strony konsultantów
wówczas, gdy chca uzyskac

1. Specjalna wiedze i umiejetnosci
2. Czasowa profesjonalna pomoc
3. Bezstronny zewnetrzny punkt widzenia
4. Uzasadnienie dla swoich decyzji
5. Pewna wiedze przez konsulting

dr hab. Jerzy Supernat
28
Konsulting

1. Specjalna wiedza i umiejetnosci

Konsultanci moga byc wezwani do organizacji, gdy
brakuje jej ludzi zdolnych do zajecia sie jakims
problemem z szansami powodzenia rów-nymi tym,
jakie daja konsultanci (jego rozwia-zanie wymaga
na ogól posiadania znajomosci specjalnych technik
i metod, w których konsultant jest ekspertem).
dr hab. Jerzy Supernat
29
Konsulting
Nieposiadanie przez organizacje wiedzy, która
bylaby dla niej uzyteczna, nie jest czyms
niezwyklym i nie musi byc znakiem jej
nie-kompetencji. Tempo zmian w otoczeniu
organi-zacji i w sposobach zarzadzania jest tak
szybkie, a potrzeby organizacji tak zróznicowane,
ze nawet bardzo duze i silne organizacje moga
odczuwac brak wewnetrznych zasobów, pozwalajacych
roz-wiazac wszystkie nowe problemy i wykorzystac
nowe okazje.
dr hab. Jerzy Supernat
30
Konsulting
2. Czasowa profesjonalna pomoc
Wazne i niezbedne umiejetnosci moga byc doste-pne
w organizacji, ale jej naczelne kierownictwo (lub
specjalisci sztabowi) nie jest w stanie zajac sie
doglebnie jakims problemem lub przedsie-wzieciem.
Codzienne zarzadzanie organizacja wymaga
znacznej ilosci czasu, a nie jest przeciez latwo
zajmowac sie jedno-czesnie kwestiami operacyjnymi
i koncepcyjnymi. W takiej sytuacji konsultanci
dostarczaja intensywnej profe-sjonalnej pomocy, a
po zakonczeniu zlecenia opuszczaja organizacje.
dr hab. Jerzy Supernat
31
Konsulting
3. Bezstronny zewnetrzny punkt widzenia
Nawet najlepsi ludzie w organizacji moga byc pod
tak przemoznym wplywem osobistego zaanga-zowania
oraz na przyklad istniejacych tradycji i
wartosci, ze nie sa w stanie zobaczyc problemu we
wlasciwym swietle i obmyslic jego wykonal-nego
rozwiazania. Konsultant, dzieki niezaleznosci od
klienta i braku zwiazku z kultura jego
organizacji, moze wniesc swiezy punkt widzenia i
byc bezstronnym w sytuacjach, w których zaden z
czlonków organizacji nie móglby zachowac
obiektywnosci.
dr hab. Jerzy Supernat
32
Konsulting
4. Uzasadnienie dla decyzji kierowniczych
Wcale nie tak rzadko zdarza sie, ze od
konsul-tanta oczekuje sie przyjecia zlecenia i
przedloze-nia raportu tylko po to, aby kierownik
mógl usprawiedliwic swoja decyzje przez odwolanie
sie do rekomendacji konsultanta. Innymi slowy,
kie-rownik podjal juz sam decyzje, ale chce móc
po-wiedziec, ze realizuje jedynie sugestie
zgloszone przez niezaleznego konsultanta.
dr hab. Jerzy Supernat
33
Konsulting
Konsultant, który akceptuje takie zlecenie, jest
wciagany w ukryty i skomplikowany swiat
wewnetrznej polityki organizacji. Jego raport,
obok posiadania tresci tech-nicznych, bedzie
odgrywal powazna role polityczna. Moze ona byc
konstruktywna i uzyteczna, jezeli na przyklad
kierownik napotkal powazny opór wobec zmian
(które organizacja bedzie musiala tak czy inaczej
wprowadzic!) i musi odwolac sie do autorytetu
konsultanta, aby je uzasadnic. Jednakze jest
równiez mozliwa sytuacja, ze konsultant wpada w
pulapke i dostarcza raport, który jest karta
przetargowa w rozgrywkach politycznych w
organi-zacji, sluzac na przyklad obronie
interesów indywidu-alnych lub grupowych.
Konsultant moze wówczas latwo stac sie kozlem
ofiarnym.
dr hab. Jerzy Supernat
34
Konsulting
5. Uczenie sie przez konsulting
Wielu klientów zwraca sie do konsultantów nie po
to, aby znalezc rozwiazanie jakiegos konkretnego
problemu, ale aby opanowac ich specjalna wiedze
oraz stosowane przez nich techniki i metody w
procesie identyfikowania problemów i wdrazania
zmian. Zlecenie konsultingowe staje sie zleceniem
uruchamiajacym proces uczenia sie celem staje
sie wniesienie do organizacji nowej kompetencji i
umozliwienie kierownikom i pracownikom uczenia
sie na podstawie wlasnego doswiadczenia.
dr hab. Jerzy Supernat
35
Konsulting
Czesto podkresla sie, ze w ten sposób pomaga sie
organizacjom pomagac samym sobie (organiza-tions
are helped to help themselves). Konsultant
pomagajac klientom uczyc sie korzys-tac z ich
doswiadczenia, jednoczesnie powieksza wlasna
wiedze i kompetencje. Edukacyjny cel konsultingu
byl eksponowany przez Anglika Lyndalla F. Urwicka
(1891-1983), który w znacznym stopniu przyczynil
sie do roz-woju dzialalnosci doradczej w
dziedzinie zarza-dzania.
dr hab. Jerzy Supernat
36
Konsulting
Lyndall F. Urwick The only work that is really
worth doing as a consultant is that which
educates which teaches clients and their staff
to manage better for themselves. Jedyna praca,
która naprawde warto robic bedac konsultantem,
jest ta, która szkoli, tj. która uczy klientów i
ich personel, jak lepiej zarzadzac dla siebie
samego.
dr hab. Jerzy Supernat
37
Konsulting
Proces konsultingu Proces konsultingu mozna
okreslic jako wspólna dzialalnosc konsultanta i
klienta skierowana na rozwiazanie odrebnego
problemu i wdrozenie po-zadanych zmian w
organizacji klienta. Proces ten ma swój poczatek
(nawiazanie kon-taktu i rozpoczecie pracy) i
koniec (wycofanie sie konsultanta). Pomiedzy tymi
punktami mozna wy-róznic mniejsza lub wieksza
liczbe etapów kon-sultingu.
dr hab. Jerzy Supernat
38
Konsulting
David A. Kolb i Alan L. Frohman wyrózniaja 1.
Rekonesans (scouting) 2. Wejscie (entry) 3.
Diagnoza (diagnosis) 4. Planowanie (planning) 5.
Dzialanie (action) 6. Ocena (evaluation) 7.
Zakonczenie (termination)
dr hab. Jerzy Supernat
39
Konsulting

• Z kolei Milan Kubr wyróznia
• Wejscie (entry)
• Diagnoza (diagnosis)
• Planowanie dzialania (action planning)
• Wdrozenie (implementation)
• Zakonczenie (termination)

dr hab. Jerzy Supernat
40
Konsulting
Nota bene zarówno pierwszy, jak i drugi model
procesu konsultingu, jest zblizony do modelu
rozwiazywania problemów oraz modelu planowej
zmiany organizacyjnej, co jednak nie powinno
dziwic, poniewaz konsulting jest w istocie
zarówno postacia rozwiazywania proble-mów, jak i
odmiana procesu zmiany.
dr hab. Jerzy Supernat
41
Konsulting
1. Wejscie
W etapie tym konsultant rozpoczyna prace z
klientem. Maja tutaj miejsce ich pierwsze
kon-takty, dyskusje w sprawie tego, co klient
chcialby zmienic w swojej organizacji i jak
konsultant moze mu pomóc, wyjasnienie i ustalenie
ich specyficznych ról, przygotowanie planu
realizacji zlecenia na podstawie wstepnej analizy
problemu, wreszcie negocjacje i uzgodnienie
kontraktu kon-sultingowego.
dr hab. Jerzy Supernat
42
Konsulting
Pomimo tego, ze wejscie jest etapem
przygoto-wawczym i planistycznym, podkresla sie,
ze jest ono podstawa wszystkiego, co zdarzy sie
pózniej, poniewaz nastepne etapy sa wyznaczone w
duzym stopniu przez jakosc wykonanej na po-czatku
pracy koncepcyjnej oraz charakter sto-sunków,
jakie konsultant nawiazal ze swoim klientem.
W tym poczatkowym etapie moze zdarzyc sie tak, ze
do zlozenia propozycji zostalo zaproszonych kilku
konsul-tantów, ale tylko jeden z nich otrzymuje
zlecenie.
dr hab. Jerzy Supernat
43
Konsulting
2. Diagnoza
Drugi etap jest doglebna diagnoza problemu, który
ma byc rozwiazany, oparta na starannym ustaleniu
faktów i ich analizie. W czasie tego etapu
konsultant i klient wspólpracuja nad
zidentyfikowaniem rodzaju niezbednej zmiany.
Wazne pytania Czy zasadnicza zmiana dotyczy
problemu technologicznego, organizacyjnego,
informacyjnego, psychologicznego czy moze jeszcze
innego? Jezeli w gre wchodza wszystkie te
wymiary, to który z nich jest najwazniejszy? Jaka
postawa wobec zmiany dominuje w organizacji? Czy
doceniana jest potrzeba zmiany? Czy zachodzi
koniecznosc przekonania ludzi, ze beda musieli
sie zmienic?
dr hab. Jerzy Supernat
44
Konsulting
3. Planowanie dzialania
Celem trzeciego etapu procesu konsultingu jest
znalezie-nie rozwiazania problemu. Obejmuje on
wypracowanie al-ternatywnych rozwiazan, ocene
poszczególnych rozwia-zan, opracowanie planu
wprowadzenia zmian oraz pre-zentacje propozycji
rozwiazan klientowi, aby dokonal od-powiadajacego
mu wyboru.
Waznym elementem planowania dzialania jest
opracowa-nie strategii i taktyki wdrozenia zmian
(w szczególnosci postepowania z mozliwymi do
przewidzenia problemami ludzkimi) oraz pokonania
oporu wobec zmiany.
dr hab. Jerzy Supernat
45
Konsulting
4. Wdrozenie
Wdrozenie czwarty etap konsultingu jest
sprawdzia-nem trafnosci i wykonalnosci propozycji
przygotowanych przez konsultanta we wspólpracy z
klientem. Proponowa-ne zmiany zaczynaja stawac
sie rzeczywistoscia. Zda-rzenia zaczynaja
przebiegac zgodnie z planem lub... odmiennie.
Pojawiaja sie nieprzewidywane problemy i
przeszkody, a takze ujawniaja falszywe zalozenia
i bledy w planowaniu. Opór wobec zmian moze
znacznie sie róznic od tego, co zakladano w
etapach diagnostycznym i planistycznym.
Poczatkowy projekt i plan dzialania moga wymagac
korekty.
dr hab. Jerzy Supernat
46
Konsulting
Rzeczywistosc wdrozenia czesto rózni sie od
planu, co z kolei sprawia, ze wyjatkowego
znaczenia nabieraja moni-toring i zarzadzanie
wdrozeniem. Brak mozliwosci przewi-dzenia
wszystkiego powoduje takze, ze zawodowi
kon-sultanci preferuja osobiste uczestnictwo we
wdrazaniu zmian, które pomogli zidentyfikowac i
zaplanowac. W praktyce wiele zlecen
konsultingowych konczy sie jed-nak z chwila
przedlozenia raportu z proponowanymi
dzia-laniami, a wiec zanim jeszcze rozpocznie sie
wdrozenie zdarzaja sie tez klienci, którym tak
naprawde zalezy na samym raporcie, a nie na
zmianie.
dr hab. Jerzy Supernat
47
Konsulting
5. Zakonczenie
Ostatni etap procesu konsultingu sklada sie z
kilku dzia-lan. Klient i organizacja
konsultingowa musza ocenic po-stepowanie
konsultanta w czasie zlecenia, przyjete przez
niego podejscie, wprowadzone zmiany, osiagniete
rezul-taty itp. Nastepuje przedlozenie i
przyjecie koncowych raportów. Ustalone zostaja
wzajemne zobowiazania. Jezeli istnieje
zainteresowanie kontynuowaniem wspólpracy,
negocjowane sa przyszle kontrakty. Z chwila
zakonczenia tych dzialan, konsultant wycofuje sie
z organizacji klienta, a zlecenie konsultingowe
konczy sie na mocy wspólnego porozumienia.
dr hab. Jerzy Supernat
48
Mysli koncowe
Czlowiek roztropny nie gardzi mysla obca. A glupi
i pyszny niczym sie nie przejmuje. Madrosc
Syracha 32, 18
There is nothing which rots morale more quickly
and more completely than poor communication and
indecisiveness the feeling that those in
authority do not know their own minds. Lyndall
F. Urwick
dr hab. Jerzy Supernat