PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

1
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

• Mukhlasin, S.Pd., SKM

2
Pengertian PSDM

• Makro
• Suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan
  manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan
  bangsa
• Perencanaan
• Pengembangan (Pendidikan Pelatihan)
• Pengelolaan

3
Pengertian PSDM

• Mikro
• ?Sama dengan makro tetapi di lingkungan unit
  kerja
• Proses Perencanaan, pendidikan dan pelatihan
  serta pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil
  yang optimal
• PSDM sebagai investasi
• Conditio sine quanon (yang harus ada dan terjadi
  di organisasi)

4
Modal Pembangunan

• SDA
• SDM
• Kuantitas
• Kualitas ?Kemampuan
• Fisik ? Kesehatan dan Status gizi
• Non Fisik? Diklat

5
Perlunya PSDM

• Untuk memenuhi kebutuhan Manusia
• Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)
• Kebutuhan fisiologis (Basic Need)
• Kebutuhan rasa aman (Safety Need)
• Kebutuhan love belonging (Social Need)
• Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need)
• Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization
  Need)

6
Faktor Yang Mempengaruhi PSDM

• B. Faktor Eksternal
• Kebijakan pemerintah
• Sosial budaya masyarakat
• Perkembangan iptek

• A. Faktor Internal
• Tujuan Oganisasi
• Strategi jangka panjang organisasi
• Besar kecilnya organisasi
• Sifat dan jenis kegiatan
• Jenis teknologi yang dimanfaatkan

7
Sumber Daya Manusia
Non Naker

• SDM

Angkatan Kerja (Labour force)
Tenaga Kerja (Man Power)
Non Ang Kerja (Potential Labour force)
8
Usia Kerja

• Bekerja Kegiatan yang memperoleh penghasilan,
  minimum 2 hari per minggu
• Usia Kerja di beberapa negara
• 15-55 (Indonesia)
• 16-60 (USA)
• 14-60 (India)
• Tingkat Pengangguran

9
Struktur Keahlian tenaga Kerja
1 2 3 25 250 2000

• Sarjana
• Teknisi Ahli
• Teknisi Industri
• JuruTeknik
• Setengah Terlatih
• Tidak Terlatih

Negara Berkembang
Negara Industri
10
DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

• DESAIN PEKERJAAN
• ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN KERJA
  SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK KARYAWAN SECARA
  ORGANISASIONAL
• TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR
  PENUGASAN-PENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI
  KEBUTUHAN-KEBUTUHAN ORGANISASI, TEKNOLOGI DAN
  KEPERILAKUAN
• DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA, DESAIN
  PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI KUALITAS KEHIDUPAN
  KERJA, DIMANA HAL INI TERCERMIN PADA KEPUASAN
  INDIVIDU PARA PEMEGANG JABATAN

11
ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN

• ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN,
  ANTARA LAIN
• VARIASI
• KURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN
  KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN
  KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN
  KESALAHAN-KESALAHAN
• IDENTITAS TUGAS
• BILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA
  KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA
  BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN
  HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI MEREKA
  TIDAK TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA
  MENURUN
• UMPAN BALIK
• BILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK
  TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA
  KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI
  UNTUK MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK

12
TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN

• TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA
  MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI,
  OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK
• SIMPLIKASI PEKERJAAN
• INI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN,
  TUGAS-TUGAS SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI
  DUA, TUGAS YANG TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI
  DAN DIHAPUSKAN.
• RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA
  PEKERJAAN-PEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU
  TERSPESIALIASI SEHINGGA MENIMBULKAN KEBOSANAN
  YANG PADA GILIRANNYA MENYEBABKAN
  KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN KELUAR
• PERLUASAN KERJA
• KADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH
  MENARIK DENGAN MEMPERLUASNYA
• ADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN
• 1. ROTASI JABATAN
• 2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL)
• 3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)

13

• ROTASI JABATAN
• MEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN
  KE PEKERJAAN LAIN
• PEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK
  BERUBAH HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTAR
• ROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN
  MELELUI KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI
  KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN LAIN
• JOB ENLARGEMENT
• BERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA
  KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN
  MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON
• JOB ENRICHMENT
• PERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU
  PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN
  VARIASI LEBIH BESAR KEPADA KARYAWAN YANG
  MEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN LEBIH
• PERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN
  BAGI PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI
  DALAM KEGIATAN MANAJERIAL

14
INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

• ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK
  MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN MENGORGANISASI
  INFORMASI TENTANG PEKERJAAN-PEKERJAAN
• INFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN MELALUI
  ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN PERANAN KRUSIAL
  DALAM DEPARTEMEN PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI
  DATA MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATAN-KEGIATAN
  PERSONALIA
• DEPARTEMEN PERSONALIA BISA MEMFORMULASIKAN
  KEGIATAN PENGUMPULAN, EVALUASI DAN ORGANISASI
  INFORMASI

15
KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

1. UNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR
   KOMPETENSI
2. UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN
   LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUAL
3. MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG
   DAPAT MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN
   PERSONALIA
4. MERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN
   DATANG
5. UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN
   LOWONGAN-LOWONGAN PEKERJAAN
6. MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU
   DAN LAMA
7. MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN
   POTENSIAL
8. MENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIK
9. MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI
   KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIP
10. MEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASI
11. MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN
    PEKERJAAN MEREKA
12. MEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASI
13. MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN
    DAN ORGANISASI

16
PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

• TAHAP 1 PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN
• IDENTIFIKASI PEKERJAAN
• PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN
• TAHAP 2 PENGUMPULAN DATA
• OBSERVASI
• WAWANCARA
• KUESIONER
• KOMBINASI
• TAHAP 3 PENYEMPURNAAN DATA

17
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

• MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN
  UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN BISNIS
  DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU YANG AKAN
  DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
  TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH
  KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADI
• ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN
  MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU
• PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANG
• FORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDM
• RENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH INDIVIDU
  YANG QUALIFIED
• BERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK
  MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM
• SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI
  MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN
  (KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI DIWAKTU
  YANG AKAN DATANG

18
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMUNGKINKAN
ORGANISASI UNTUK

1. MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA MANUSIA
2. MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA DAN
   TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG
   SECARA EFISIEN
3. MELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN - KARYAWAN BARU
   SECARA EKONOMIS
4. MENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR MANAJEMEN
   PERSONALIA UNTUK MEMBANTU KEGIATAN PERSONALIA DAN
   UNIT ORGANISASI LAINNYA
5. MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR TENAGA
   KERJA SECARA SUKSES
6. MENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM MANAJEMEN
   PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA, SEPERTI
   RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN SELEKSI

19
PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA

• PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA ORGANISASI
  DIWAKTU YANG AKAN DATANG ADALAH PUSAT KEGIATAN
  PERENCANAAN KEPEGAWAIAN
• HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT PREDIKSI
  KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN (PALING TIDAK SECARA
  INFORMAL) DIWAKTU YANG AKAN DATANG
• PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN BAGIAN
  YANG TERPENTING DAN TERSULIT UNTUK DILAKSANAKAN,
  HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN
• IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA
  PERMINTAAN
• FORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN

20
BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN SDM DI
WAKTU YANG AKAN DATANG
1
LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI-ONAL PERSEDIAAN KARYAWAN
EKONOMI SOSIAL-POLITIK HUKUM TEKNOLOGI PERSAINGAN RENCANA STRATEGIK BUDGET FORCAST PENJUALAN PRODUKSI DESAIN ORGANISASI PEKERJAAN PENSIUN PERMOHONAN PEMBERHENTIAN KEMATIAN
21

• LINGKUNGAN EKSTERNAL
• PERUBAHAN LINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI DALAM
  JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK MUNGKIN
  DIPERKIRAKAN
• PERKEMBANGAN EKONOMI MEMPUNYAI PENGARUH YANG
  BESAR TAPI SULIT DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI
  DAN SUKU BUNGA
• KONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI IMPLIKASI
  PADA PERENCANAAN SDM MELALUI BERBAGAI PERATURAN
  DIBIDANG PERSONALIA, PERUBAHAN SIKAP DAN
  TINGKAHLAKU
• TEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT DIRAMAL
  TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN KOMPUTER SECARA
  DAHSYAT MERUPAKAN CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK
  SDM
• AKHIRNYA PARA PESAING MERUPAKAN TANTANGAN
  EKSTERNAL LAIN YANG AKAN MEMPENGARUHI PERMINTAAN
  SDM ORGANISASI

22

• ORGANISASIONAL
• BERBAGAI KEPUTUSAN POKOK ORGANISASIONAL
  MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM
• RENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH KEPUTUSAN
  YANG PALING BERPENGARUH, MENGIKAT PERUSAHAAN DLM
  JANGKA PANJANG UTK MENCAPAI SASARAN TINGKAT
  PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR BARU
• DALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA MENTERJEMAHKAN
  RENCANA STRATEGIK MENJADI OPERASIONAL DALAM
  BENTUK ANGGARAN (BUDGET)
• FORECAST PENJUALAN PRODUKSI MESKIPUN TIDAK
  SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN PERUBAHAN
  KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA PENDEK
• SEDANGKAN PERLUASAN USAHA BERARTI KEBUTUHAN
  SUMBERDAYA MANUSIA BARU

23

• PERSEDIAAN KARYAWAN
• PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA DIMODIFIKASI OLEH
  KEGIATAN-KEGIATAN KARYAWAN
• PENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI, PEMBERHENTIAN DAN
  KEMATIAN SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN PERSONALIA

24
TEKNIK-TEKNIK FORCASTING (UPAYA UTK
MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA ORGANISASI
DIWAKTU YANG AKAN DATANG)
2
AHLI ANALISIS TREND LAINNYA
TEKNIK DELPHI SURVEI AHLI SECARA FORMAL KEPUTUSAN INFORMAL DAN SEGERA EKSTRAPOLASI INDEKSASI ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN ANALISIS USAHA BARU PENDEKATAN NORMATIF
25

• FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERS
• TERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI UNTUK
  MENGESTIMASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SDM
• FORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN MERUPAKAN
  UPAYA PERENCANAAN YANG SISTEMATIK
• TEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI DARI
  SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA MANAJER. DALAM HAL
  INI PERENCANA DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI
  MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN MELAPORKAN
  KESIMPULAN-KESIMPULAN KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN
  PARA AHLI MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT
  UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG BIASANYA
  EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI SAMPAI PARA AHLI
  MENCAPAI KONSENSUS

26

• ANALISIS TREND
• EKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT PERUBAHAN
  DIMASA LALU UTK MEMBUAT PROYEKSI DIMASA DATANG
• CONTOH BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN BAGIAN
  PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN PADA TAHUN LALU
  MAKA BERARTI ADA 24 KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA
  SELAMA SATU TAHUN YANG AKAN DATANG
• INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI KEBUTUHAN
  KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG DENGAN MENANDAI
  TINGKAT PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKS
• CONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA KARYAWAN
  PRODUKSI DENGAN PENJUALAN.
• MISAL PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN BAHWA
  SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH KENAIKAN PENJUALAN,
  DEPARTEMEN PRODUKSI MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU
  KARYAWAN BARU

27

• METODE FORCASTING LAINNYA
• ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN, DIMANA
  ORGANISASI PADA UMUMNYA MEMPUNYAI ANGGARAN DAN
  RENCANA JANGKA PENDEK SECARA RINCI, BUDGET
  PERUSAHAAN INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL
  UNTUK MENAMBAH KARYAWAN
• ANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA
  MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI PEMBANDINGAN
  DENGAN PERUSAHAAN LAIN YANG TELAH MENJALANKAN
  OPERASI SERUPA
• PENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI PADA
  STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, DEPARTEMEN ATAU
  DIVISI

28
SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA

• SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA MEMBUAT PROYEKSI
  KEBUTUHAN SDM UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG,
  LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH PEMENUHAN
  LOWONGAN-LOWONGAN YANG DIPROYEKSIKAN
• ADA DUA SUMBER SUPLAI
• ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
• INVENTARISASI SDM
• BAGAN PENEMPATAN
• ANALISIS MARKOV
• 2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

29
1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL

• ADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR
  MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA
  MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN
  KEMAMPUAN-KEMAMPUAN MEREKA
• INVENTARISASI SDM
• MERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN
  SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS
  KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR
  FERFORMANCE KARYAWAN DAN MENJADI DASAR
  PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN
  KARYAWAN
• BAGAN PENEMPATAN
• SUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN
  LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK
  PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL
  INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM

30
ANALISIS MARKOV
TINGKAT PENGERJAAN SEKARANG (2009) MATRIKS PROBABILITAS TRANSAKSI (2008) TINGKAT PENGERJAAN YANG DIRAMAL (FORECASTED) (2010)
A 300 B 150 C 275 D 360 A B C D A 0.7 0.1 B 0.2 0.8 C 0.6 D 0.1 0.9 KLR 0.1 0.1 0.3 0.1 210 15 225 60 120 180 165 165 28 324 352
31
2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

• TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI DENGAN
  PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG, KEBUTUHAN TENAGA
  KERJA YANG HARUS DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI
  EKSTERNAL DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA
  PASAR TENAGA KERJA, TREND KONDISI KEPENDUDUKAN,
  SIKAP MASYARAKAT TERHADAP PERUSAHAAN
• PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER SUPLAI
  EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA UNTUK MENJAMIN
  BAHWA ORGANISASI AKAN MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN
  KUANTITAS DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN

32
SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

• SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT
  KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU
• INVENTARISASI PERSEDIAAN SDM
• UNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG
  (KETERAMPILAN, KECAKAPAN) DAN MENGANALISA
  PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANG
• FORECAST SDM
• UNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN
  KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS DAN
  KUALITAS)
• PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDM
• UNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN
  PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG
  QUALIFIED MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN,
  PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGAN
• PENGAWASAN DAN EVALUASI
• UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN
  MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN
  SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM

33
PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA

• PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI ORGANISASI
  AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI SEMUA
  DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG KEBUTUHAN
  KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS SEBELUMNYA
  KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA DISUSUN
  DENGAN BAIK
• PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN
  DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI
  LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT,
  PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN
  KEGIATAN PENTING
• PENARIKAN (REKRUITMENT) ADALAH PROSES PENCARIAN
  DAN PEMIKATAN PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR)
  YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN.
• PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN
  TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN
  KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES
  PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERS.

34
KENDALA-KENDALA PENARIKAN

• KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL
• 1. KEBIJAKSANAAN PROMOSI
• KEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN
• UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANG
• KESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN
  PEKERJAAN
• 2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI
• BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI
  AKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUK
• MENJADI PELAMAR SERIUS
• 3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWAN
• BANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAAN
• PENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER,
• MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIME.
• MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN
  TSB
• DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWAN
• QUALIFIED YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA
  FULL-TIME
• 4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKAL
• PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA
  DIMAKSUDKANUNTUK
• LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN
• HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT
  DISEKITAR

35
KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutan

• RENCANA-RENCANA SDM
• DENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA
  LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU
  PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS
  KEBUTUHAN-KEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN
  DATANG
• KONDISI PASAR TENAGA KERJA
• MERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA
  KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA)
  BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN
  (PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN
  HARGA TENAGA KERJA
• KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNAL
• BILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN
  HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN
• PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATAN
• UNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH
  SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL
• KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKAN
• PARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK
  POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA
  MENGGANTUNGKAN DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH
  TERBENTUK

36
SALURAN-SALURAN PENARIKAN

• WALK-INS
• PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI KE
  PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI BLANKO LAMARAN
  YANG TELAH DISEDIAKAN
• REKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE REFERRALS)
• PENGIKLANAN (ADVERTISING)
• AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJA
• LEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKAN
• ORGANISASI-ORGANISASI KARYAWAN
• LEASING
• NEPOTISME
• ASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONAL
• OPERASI-OPERASI MILITER
• OPEN HOUSE

37
EVALUASI PENARIKAN

• TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL DALAM PROGRAM -
  PROGRAM PENARIKANNYA.
• SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI PENARIKAN DAPAT
  DINILAI DENGAN MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA.
  YAITU
• JUMLAH PELAMAR
• JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR YANG DIAJUKAN UNTUK
  DITERIMA
• JUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR YANG DITERIMA
• JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG BERHASIL

38
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN

• BLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB APPLICATION BLANK)
  MENGUMPULKAN INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM
  BENTUK YANG SERAGAM
• INFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA DIPERBANDINGKAN
• PADA UMUMNYA DEPARTEMEN PERSONALIA MERANCANG
  BLANKO LAMARANNYA SENDIRI
• BAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN DAPAT
  DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT
• DATA PRIBADI
• PENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN
• PENGALAMAN KERJA

39
PROSES SELEKSI

• PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA
  PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN MELALUI
  PENARIKAN
• PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH
  KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN APAKAH
  PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK
• PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN
  PERSONALIA
• ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
  DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA UNTUK MEMBANTU
  SELEKSI PERSONALIA. BILA SELEKSI DILAKSANAKAN
  DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYA-UPAYA SEBELUMNYA
  TERSEBUT AKAN SIA-SIA
• OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES
  MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES ORGANISASI

40
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

• MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

ANALISIS JABATAN
ORIENTASI LATIHAN PENGEMBANGAN PERENCANAAN
KARIER EVALUASI PRESTASI KOMPENSASI
PERJANJIAN KOLEKTIF PENGAWASAN PERSONALIA
RENCANA- RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA
PROSES SELEKSI
PENARIKAN
41
LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI

• LANGKAH-LANGKAH

PENERIMAAN PENDAHULUAN PELAMAR
WAWANCARA SELEKSI
EVALUASI MEDIS (TES KESEHATAN)
KEPUTUSAN PENERIMAAN
TES-TES PENERIMAAN
PEMERIKSAAN REFERENSI -
WAWANCARA OLEH PENYELIA
42
LANGKAH 1 PENERIMAAN PENDAHULUAN

• PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH.
  ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR
  MEMILIH PERUSAHAAN
• SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON PELAMAR
  KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN PERMINTAAN
  TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA PENERIMAAN
  PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI MEMBENTUK PENDAPAT
  PELAMAR TENTANG PERUSAHAAN
• BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA
  PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT MEMBANTU
  DALAM UPAYA MENGHILANGKAN KESALAHFAHAMAN DAN
  MENGHINDARKAN PENCARIAN INFORMASI DARI SUMBER
  TIDAK RESMI
• PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN
  KEBENARAN INFORMASI LAMARAN

43
LANGKAH 2 TES-TES PENERIMAAN

• MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG MENILAI
  KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA KEMAMPUAN, PENGALAMAN
  DAN KEPRIBADIAN PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN
• AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG
  TEPAT, MAKA TES HARUS VALID, BERARTI BAHWA
  SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG BERARTI
  (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU DENGAN
  KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA
• DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL.
  RELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA
  MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN SETIAP
  WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA
• BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN
  PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST, PERFORMANCE
  TEST

44
PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)

• YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU
  MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT,
  MINAT, KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI.
  BENTUK-BENTUK TES INI MENCAKUP
• TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TEST)
• MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA
  FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS
• TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TEST)
• DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN
  BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR
  KEPRIBADIAN LAINNYA
• TES BAKAT (APTITUDE TEST)
• MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT
  DIKEMBANGKAN
• TES MINAT (INTEREST TEST)
• MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS
  PEKERJAAN
• TES PRESTASI (ACHIEVEMENT TEST)
• MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG

45
KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)

• YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU
  PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR.
  PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI DENGAN
  KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN

PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)

• YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN PARA
  PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN BEBERAPA BAGIAN
  PEKERJAAN YANG AKAN DIPEGANGNYA, CONTOH TES
  MENGETIK UNTUK CALON PENGETIK

46
LANGKAH 3 WAWANCARA SELEKSI

• ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG
  DILAKUKAN UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT
  DITERIMANYA ATAU TIDAK (ACCEPTABILITY) SEORANG
  PELAMAR
• TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA,
  YAITU
• 1. HALO EFFECT
• TERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI
  TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM
  EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK
  LAIN PELAMAR
• 2. LEADING QUESTION
• AKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN TELEGRAM
  JAWABAN YANG DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH
  PERTANYAAN-PERTANYAAN WAWANCARA
• 3. PERSONAL BIASES
• KESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI
  PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTU
• DOMINASI PEWAWANCARA
• KESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN
  WAKTU WAWANCARA UNTUK MEMBUAL KEPADA PELAMAR,
  MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN
  PERCAKAPAN SOSIAL

47
LANGKAH 4 PEMERIKSAAN REFERENSI

• PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN OLEH
  KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT BAIK YANG
  DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI ATAU DIMINTA
  PERUSHAAN
• BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS,
  REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HAL-HAL
  POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI PRIBADI PADA
  UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN
• EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR BELAKANG
  ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR
• REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA AKAN
  BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI PELENGKAP BAGI HASIL
  TES DAN WAWANCARA

48
LANGKAH 5 EVALUASI MEDIS

• PEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR SEBELUM KEPUTUSAN
  PENERIMAAN KARYAWAN DIBUAT

LANGKAH 6 WAWANCARA ATASAN LANGSUNG
PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN (PENYELIA) HARUS
DIPERHATIKAN UNTUK KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL
LANGKAH 7 KEPUTUSAN PENERIMAAN
KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI BERAKHIRNYA PROSES
SELEKSI
49
HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

• HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH ORANG YANG
  DITERIMA SEBAGAI KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN
  SELEKSI DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN
  LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA BENAR MAKA PARA
  KARYAWAN BARU AKAN MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG
  PRODUKTIF

50
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
51
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

• TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG DITERIMA
  TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN SECARA PENUH UNTUK
  MELAKSANAKAN TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKA
• BAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH BERPENGALAMANPUN
  PERLU BELAJAR DAN MENYESUAIKAN DENGAN
  ORGANISASINYA, ORANG-ORANGNYA, KEBIJAKSANAAN-KEBIJ
  AKSNAANNYA DAN PROSEDUR-PROSEDURNYA
• MEREKA MEMERLUKAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LEBIH
  LANJUT UNTUK MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSES

52
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan

• PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH
  BERBEDA
• LATIHAN (TRAINING) DIMAKSUDKAN UNTUK MEMPERBAIKI
  PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN TEKNIK
  PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI DAN RUTIN
• LATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK MELAKUKAN
  PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANG
• PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG
  LINGKUP LEBIH LUAS DALAM UPAYA UNTUK MEMPERBAIKI
  DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN, KETERAMPILAN, SIKAP
  DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN
• KEGIATAN PENGEMBANGAN DILAKUKAN DENGAN
  MENYIAPKAN KARYAWAN UNTUK MEMEGANG TANGGUNGJAWAB
  DIWAKTU YANG AKAN DATANG

53
PROGRAM ORIENTASI

• PROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING DISEBUT
  INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN
  PERANAN ATAU KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI
  DAN DENGAN PARA KARYAWAN LAIN
• DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN BARU
  DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI BIASANYA
  MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN SATU HARI
  KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA HAL ATAU TOPIK
• BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DALAM
  JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN KEPADA KARYAWAN
  SENIOR YANG SELANJUTNYA MENGAJAK KARYAWAN BARU
  BERKELILING LOKASI PEKERJAAN
• PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH
  DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA)
  LANGSUNG

54
BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM ORIENTASI
MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL
SEJARAH SINGKAT ORGANISASI LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK NAMA DAN JABATAN DIREKTUR JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAAN PERATURAN DISIPLIN PROSEDUR KEAMANAN BUKU PEDOMAN KARYAWAN PROSES PRODUKSI
PERKENALAN PERKENALAN
DENGAN PENYELIA DENGAN PARA PELATIH DENGAN REKAN KERJA DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWAN
TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN
SKALA PENGGAJIAN CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKAN ASURANSI, PROGRAM PENSIUN JAM ISTIRAHAT, KONSELING
TUGAS-TUGAS JABATAN TUGAS-TUGAS JABATAN
LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN FUNGSI JABATAN SASARAN PEKERJAAN HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN
55
LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN
PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

• LANGKAH-LANGKAH

ISI PROGRAM
SASARAN-SASARAN LATIHAN DAN PENGEMBA-NGAN
PENILAIAN DAN IDENTIFIKASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PRINSIP-PRINSIP BELAJAR
56
TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

• ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN
  PENGEMBANGAN MANAJEMEN
• 1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAINING)
• 2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAINING)
• TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK METODE
  TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA SUATU TEKNIK
  MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT
• 1. EFEKTIVITAS BIAYA
• 2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI
• 3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS
• 4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA
• 5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR /
• PELATIH
• 6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

57
ON THE JOB TRAINING

• ROTASI JABATAN
• MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN
  TENTANG BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN
  PRAKTEK BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIAL
• LATIHAN INSTRUKSI PEKERJAAN
• DIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN
  TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANG
• MAGANG
• MERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU
  BEBERAPA ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMAN
• COACHING
• PENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN
  KEPADA KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN
  MEREKA. HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI
  BAWAHAN SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWA
• PENUGASAN SEMENTARA
• PENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU
  SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG
  DITETAPKAN

58
OFF THE JOB TRAINING

• METODE STUDI KASUS
• KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI
  DIMINTA UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH,
  MENGANALISA SITUASI DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN
  ALTERNATIF
• ROLE PLAYING
• PESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU
  TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN
  DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG
  BERBEDA PERANNYA
• BUSINESS GAMES
• SUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL
  YANG DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN
  BISNIS NYATA
• VESTIBULE TRAINING
• BENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH
  ATASAN, TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH
  DIBANGUN DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI
  YANG DIGUNAKAN PADA PEKERJAAN SEBENARNYA
• PROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIF
• BIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU
  LEMBAGA PENDIDIKAN LAINNYA

59
EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

• LANGKAH-LANGKAH EVALUASI

KRITERIA EVALUASI
TES PURNA (POST-TEST)
TES PENDAHULUAN (PRE-TEST)
TRANSFER ATAU PROMOSI
TINDAK LANJUT
PARA KERYAWAN DILATIH ATAU DIKEMBANGKAN
60
TERIMAKASIH