Title: Centre Rgional de Ressources pour l'optimisation du management et des organisations Intervention de
1Centre Régional de Ressources pour
l'optimisation du management et des
organisationsIntervention de Martine
Ladoucette directrice du centre hospitalier
spécialisé de Perray-Vauclusele 31 mars 2005 -
MGEN
- Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifs suite à une restructuration
Mars 2005
2 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifssuite à une restructuration
- Contexte/historique
- Dates, chiffres et données clés
- Restructuration complète de lhôpital
- Ouverture décidée par le 2ème Contrat dObjectifs
et de Moyens en 2001 dun hôpital dans Paris
13ème arrondissement de 172 lits répartis entre 5
secteurs de psychiatrie générale et 3 nouvelles
unités de soins intersectorielles par fermeture
de léquivalent en nombre de lits sur le site
historique dEpinay sur Orge (Nord de lEssonne)
soit 295 emplois à pourvoir sur Paris, dont - 272 Soignants dont 140 Infirmiers
- 23 Administratifs-Ouvriers-Généraux
- En parallèle, reconfiguration du site essonnien
par redéploiement de lits et de moyens pour le
positionnement de 3 nouvelles unités de soins
consacrées à des prises en charge de patients au
long cours dans ce cadre, 110 emplois soignants
à reconfigurer dont 35 infirmiers. - NB A la date de janvier 2004, 313 personnels
soignants payés et présents sur le site essonnien
étaient concernés par la réorganisation des
activités soignantes. - Plus de 85 de ces personnels habitant en
Essonne à proximité du site hospitalier.
- Le diagnostic de départ
- Constats
- Très fort turn over des personnels depuis
plusieurs années, dont hémorragie du
personnel infirmier par mutations - 2001 125 départs soignants dont 54 infirmiers
(11,5 de leffectif) - 2002 137 départs soignants dont 74 infirmiers
(18 de leffectif) - 2003 199 départs soignants dont 87 infirmiers
(21 de leffectif) - Les raisons du projet ou de la démarche...
- 1) Très grandes difficultés, à priori, à motiver
et à positiver le processus de délocalisation,
pour des raisons professionnelles (peur de
changement et contraste attendu entre la
situation future et la situation passée) comme
personnelles ayant trait à léloignement du
domicile - doù craintes pour la Direction que le turn over
ne saccentue encore dans les mois qui précèdent
louverture de lhôpital - 2) Compte tenu du maintien sur le site essonnien
dunmaximum demplois administratifs, techniques
et logistiques et dun minimum demplois
soignants, craintes que ne se développe un
sentiment dinjustice et dinéquité de traitement
entre les différentes catégories de personnels
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l'optimisation du management et des
organisations
Fiche de synthèse d'expérience menée par un
établissement francilien
3 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifssuite à une restructuration
- Objectifs visés
- Pouvoir, quantitativement et qualitativement, au
maximum les emplois sur les 2 sites (parisien et
essonnien) et par là même limiter le turn over au
moins pour ce qui concerne les catégories
demplois difficiles à pourvoir par du
recrutement externe (cadres, infirmiers et
assistantes sociales notamment) - Favoriser le plus possible ladéquation des
compétences et des motivations individuelles au
profil des emplois recherchés par unité de soins
sur les 2 sites - Parvenir à susciter le plus possible ladhésion
concernant les nouvelles affectations des
personnels et donc avoir à imposer le moins
possible des affectations - Opposer des critères objectifs aux affectations
éventuellement imposées, de façon à préserver
léquité de traitement des situations
individuelles ressentie comme réelle
- L'expérience ce qui a été réalisé
- - 215 affectations individuelles sur le
site parisien - - 110 affectations sur le site spinolien
- sur appels à candidatures et après entretien
individuel pour chacun deux - A contrario, 37 recrutements externes seulement
pour les besoins de lhôpital parisien et dans la
limite des emplois à pourvoir pour les unités de
soins en état de fonctionnement (6 sur 8 prévues
dans le projet médical) - Ouverture de lhôpital parisien effective dans
les délais mais non ouverture de 2 unités de
soins par insuffisance de possibilité de
recrutements infirmiers sur lextérieur
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l'optimisation du management et des
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Fiche de synthèse d'expérience menée par un
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4 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifssuite à une restructuration
- Méthodologie les grandes étapes de la démarche
et le calendrier - Méthodologie/démarche suivie
- Cadrage institutionnel négocié, dune part avec
les chefs de services et les cadres de santé et
dautre part les organisations syndicales
énoncé des principes et des modalités génériques
daffectations et de redéploiement
négociations concernant le contenu du volet
accompagnement social - Rencontres individuelles avec chaque personne
concernée, soit par le DRH soit par la Directrice
des Soins, voire un jury constitué sur la base
dun appel à candidature individuelle et dun
positionnement écrit de la part de chaque
intéressé - Calendrier
- Septembre / octobre 2003 négociations et
formalisation des principes et des modalités
génériques - Novembre 2003 / janvier 2004 communication
autour de ces principes par le biais des votes en
instances et des écrits. - Formalisation écrite et diffusion des
projets de services et des fiches de postes
lancement officiel de lappel à candidatures - Organisation également dun maximum de
visites groupées sur le futur site parisien - Février 2004 recueil des candidatures écrites
sur les différents projets - Mars à mai 2004 rencontres individuelles et
synthèse - Juin 2004 démarrage du processus par la mise en
place des nouvelles unités de soins sur le site
essonnien - Octobre 2004 poursuite du processus par
louverture de lhôpital parisien - Les étapes à venir
- Faire vivre les règles définies au départ et
notamment le droit au retour pour des personnels
qui le souhaitent - Fidéliser les personnels sur lhôpital parisien
et intensifier les nouveaux recrutements externes
- Outils utilisés, développés ou mis en place
- Principes fondateurs collégialité,
transparence, professionnalisme, équité - Professionnaliser la démarche avec formalisation
des projets de services par unités de soins et
fiches de postes par type demplois et type de
services - Formalisation dun appel à candidatures obliger
chaque personnel à se positionner par écrit sur
un projet professionnel - Utiliser la collégialité pour les prises de
décisions les plus difficiles, les affectations
des personnels soignants sur le site spinolien en
loccurence - Ne pas procéder délibérément aux affectations sur
des critères personnels à lexception dun seul
dentre eux (départ à la retraite confirmé dici
un an) - Développer et négocier le versant accompagnement
social au-delà des seules mesures réglementaires
prévues (indemnités de mobilité accès aux
logements sociaux prises en charge des frais de
transports et accès aux stationnements gratuits
aménagements des dispositifs pour les gardes
denfants, soit quasiment doublement du montant
pris en charge par les pouvoirs publics au titre
de lindemnité de mobilité, dont certaines
mesures adoptées à titre non pérenne
(remboursement à 100 de la carte orange pendant
une durée limitative de 2 ans et mise en place
dune navette essonne/Paris bi-quotidienne) - Développer une campagne de recrutements externes
ciblés sur quelques catégories demplois, en
particulier cadres, infirmiers, assistantes
sociales pour faciliter la mise en place du
projet - Sengager pour lavenir par le droit au
retour
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5 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifs suite à une restructuration
- Mobilisation et communication autour du projet
- Débats en réunions de travail
- CME, CTE et Conseil dAdministration
- Nombreuses réunions dinformations avec le
personnel - Diffusion de notes dinformations et dun support
pédagogique concernant les différentes mesures
daccompagnement social sur lesquelles le Conseil
dadministration a délibéré avec approbation de
la Tutelle -
- Les résultats obtenus
- 215 affectations individuelles dans Paris, dont
28 seulement imposées pour les personnels
infirmiers, 2 pour les secrétaires médicales et 1
pour les services techniques - Aucune opposition syndicale ou sociale dune
autre nature à la mise en uvre des affectations - Lapplication du droit au retour concerne une
seule personne pour le moment
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6 Gérer et accompagner la délocalisation des
effectifs suite à une restructuration
- Les difficultés rencontrées
- Compte tenu du poids des facteurs personnels et
de la diversité des situations individuelles
rencontrées, difficultés de trouver parfois les
bons points de compromis - Lourdeur de la démarche du dispositif de suivi
individuel - Trouver le juste temps entre la nécessité de
faire bien mais vite
- Les facteurs clés de la réussite
- Négociations de principe en amont et volonté
affichée par lensemble des partenaires de sen
tenir à lapplication rigoureuse de ces principes - Engagement dans la démarche aux côtés de la
Direction, des Chefs de Service et des Cadres de
Santé - Privilégier les aspects professionnels sur les
aspects personnels - Avoir la volonté et la possibilité financière de
compléter le volet social au-delà du minimum
réglementaire - Les conditions à respecter selon vous pour
transposer votre expérience dans un autre
établissement - Conditions de taille compte tenu de la lourdeur
du dispositif - Conditions financières compte tenu du poids des
mesures daccompagnement social mises dans la
balance au préalable
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