Folie 1

1
Informationsveranstaltung
design success. Innovationsmanagement in KMU
Vorsprung durch Innovation
Von der Idee zum Markterfolg
Vom Markt - zum Produkt - zum Markt
Markt
6. Oktober 2004
Prof. Dr. Manfred König Kompetenzzentrum Innovatio
n und marktorientierte Unternehmensführung der FH
Ludwigshafen
2
Bei Patenten spitze bei Innovationen ?
Patentanmeldungen zwischen 1991 und 2001 nahezu
verdoppelt
2004 Deutschland Platz 3 hinter den USA und Japan
Patente
Anmeldungen
86 300 Anmeldungen im 1. Halbjahr 2004 (7
Zuwachs gegenüber 2003)
Jahr
Die Zahl der Patentanmeldungen sagt etwas über
den Erfindergeist, aber nichts über den
Innovationserfolg

Invention bleibt bloße Erfindung, wenn sie keinen
Markt findet

Innovation ist mit Markterfolg gleichzusetzen

Quelle DW-World.de 2004 Bundesregierung.de.
26.03.2004
3
Das Innovations-Dilemma
Zu viele inkrementelle Verbesserungen zu wenig
echte Innovationen
neu
Schrittmacher-technologie (noch im
Entwicklungsstadium)
radikale Innovationen
Schlüssel- technologie (in der Branche gering
verbreitet)
Technologie
inkrementelle Innovationen
Basis- technologie (Stand der Technik)
alt
heutiger
erweiterter verwandter
ganz neuer
Markt
4
Das Innovations-Dilemma
Konsequenzen
Technologische und qualitative Nivellierung der
Leistungsangebote
Kunde ist nicht mehr bereit, für jede angebliche
Neuerung zu zahlen
Erhöhung der Komplexität statt Sence und
Simplicity
Schein- innovationen
Ressourceneinsatz mit wenig Output
Verkürzung der Produktlebenszyklen angeblicher
Vorsprung wird vom Wettbewerb schnell
aufgefressen
Preiswettbewerb statt Qualitätswettbewerb
Flucht in den Dienstleistungsdschungel
Ergebnis der KIM-Studie Durchflussmessgeräte
(2004)Das Maß an Gerätekomplexität hat ein für
die Anwender nicht mehr nachvollziehbares Ausmaß
erreicht.
5
Beispiel Auf dem Weg zum Dienstleistungsdschunge
l?
Wertschöpfungskette Produkt plus DL
Kernleistung
Value
Added Services
Techn. Produkte
Beratung Tooling
Werkstatt- Service
Garantie
Finanz- Services
Kunden- bindungs- systeme
System- Services
Design User Interface
Applicator III Monitoring- Tool
Reparatur Ersatzteile
Techn. Garantie Standard
Austausch- finanzierung
Kunden- zeitschrift Kundenclub
System- beratung
Was will der Kunde? Welche Kunden Benötigen
welche Leistungen?
Sensor Performance
SI, TI, Promotion- Tools
Reparatur- Analyse Report
3-Jahres-/ 5-Jahres- Zusatz- garantie
Leasing- Finanzierung
Service-Club Internet Infos, SW- up dates
Inbetrieb- nahme, Integra- tion
SCADA- Kleinstlösungen
Elektronik/ SW
After-Sales Betreuung
value added Express- dienst
Service Austausch- garantie
Applikations- datenbank Download
Engineering Tool, Anbindung Fremdtool
Preventive maintenance
Applications- infodaten- blatt
Re- kalibierung
Rücknahme- Garantie
Seminare/ Schulungen Events
cost of ownership Präsentation
Kalib.- Parameter Printout
value added QIQ- Express- dienst
Service Tools Prospy II Flowjack II
Flow- management via Internet
Kundenspez. Parame- tierung
6
Empirische Ergebnisse
Nur ein Bruchteil der im Ideenfindungsprozess
generierten Ideen ist tatsächlich am Markt
erfolgreich.
Weniger als 1 der Ideen werden zu Innovationen!
1919 Ideen
524 Grobanalyse
Ineffizienz auf Dauer nicht zu verkraften!
Wie lässt sich die Innovationseffizienz erhöhen?
369 Projekte
Wo liegen die Schwachstellen?
176 marktreife Produkte
11 Erfolgs-produkte
124 Flops
24 Verlustbringer
17 mittelmäßig
Quelle Berth/Kienbaum-Studie
7
Schwachstellen beim Innovationsprozess

• Innovationsstrategie meist nicht vorhanden
• Kundennutzenorientierung unzureichend
• Verständnis der Kundenprobleme und Wünsche
  (artikulierte und nicht artikulierte)
• Marktkenntnisse weitgehend nicht vorhanden oder
  nicht dokumentiert
• Methodenkompetenz beim Innovationsmanagement kaum
  vorhanden
• schlüssiges systematisches Vorgehen nicht
  erkennbar
• Marketing unprofessionell Markteintrittsstrategie
  , Marktbearbeitungsstrategie

Neben der unzureichenden Kundennutzenorientierung
liegt das Hauptproblem im Marketing und der
Vermarktung von Neuerungen.
8
Wo liegen die Verbesserungspotentiale?

• Chancenfelder
• neue Geschäftsmodelle

• Prozess- und Ergebnisbeschreibung
• aus Erfolg und Fehlern lernen
• Zielvereinbarungen
• Personalentwicklung
• Arbeitszeitmodelle

• Nutzenorientierung
• besseres Verständnis artikulierter und nicht
  artikulierter Kundenwünsche
• besseres Verständnis und Interpretation
  gesellschaftlicher Veränderungen
• marktrelevante Ideen

• Innovationskultur
• Kreativität zulassen
• positiver Umgang mit Fehlern
• offene Kommunikation
• Veränderungsbereitschaft

Markt
Markt

• Effizienz
• Verkürzung time-to-money
• Verkürzung time-to market
• Reduktion der Projektkosten

• Konzentration
• strategische Ausrichtung
• ressourcenorientierte Projektpriorisierung

Innovationsstrategie Portfolio Management
systematischer Innovationsprozess Projektverantwor
tung
9
Was ist zu tun?
Integration der Innovationsziele und erwarteten
Erlöse für Produkt-, Prozess und
Dienstleistungsinnovationen in die Unternehmens-
und Bereichsstrategien
Innovations- strategie
Systematische Vorgehensweise bei der
Identifikation von Marktanforderungen und
Technologietrends. Konsequenter Einbezug von
Marketing, Vertrieb und Kunden in den
Ideengenerierungsprozess (Open Innvovation)
Chancen- Identifikation
Portfolio- management
Priorisierung und Auswahl von Projekten auf Basis
von Risiken/Chancen-Abschätzungen
Implementierung eines systematischen Methode und
von Meilensteinen zur Projektsteuerung
Systematik
Projektorganisation einführen / optimieren. Klare
Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
während der Projektdauer Förderung von
cross-functional teams
Projekt- verantwortung
10
Was ist zu tun
Die phasenbezogene Prozess- und
Ergebnisbeschreibung ist ein zentraler Teil des
Innovationsmanagements
Debriefing
Ziel- vereinbarungen
Innovationsziele sind Bestandteil von
Vereinbarungen mit allen am Innovationsprozess
beteiligten Mitarbeitern
Personal- entwicklung
Innovationsverhalten ist Kriterium für die
Einstellung von neuen Mitarbeitern und für die
Personalentwicklung
Arbeits- organisation
Arbeitsorganisation und Arbeitszeiten sind
innovationsfördernd zu gestalten
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Die Innovationsstrategie gibt die strategische
Richtlinie
Innovationsstrategie
Innovationsziele, Ergebnisziele für
Produkt-, Prozess-, Dienstleistungsinnovationen

• Priorisierung nach Innovationstypen entsprechend
  der Unternehmensstrategie
• Festlegung ökonomischer Ziele für Innovationen
• Ermittlung der Innovationsaktivitäten der Kunden
  und Wettbewerber
• Bestimmung der strategierelevanten Ressourcen

Strategie
Nutzen für das Unternehmen

• Klare Ausrichtung der Innovationsaktivitäten an
  der Unternehmens-/Bereichsstrategie, den Kunden
  und am Markt
• Einheitliche Diskussionsbasis für Geschäfts- und
  FE-Verantwortliche
• Klare Richtlinie für die Innovationsbeteiligten
  hinsichtlich der Suche nach neuen Chancen

12
Identifikation von Chancen füllt die
Innovations-Pipeline
Suche nach Chancenfeldern
Systematische Vorgehensweise zur Entdeckung von
Marktanforderungen und Technologietrends
Innovationsakteure
Produktion

• Konsequente Einbindung von Marketing in den
  Ideenfindungsprozess
• Nutzung der Vertriebskontakte mit den Kunden
• Open Innovation, Öffnung der Unternehmensgrenzen
  für neue Ideen
• Nutzung von Ideengenerierungsmethoden zur
  Ideenfindung
• Identifikation neuer Geschäftspotentiale
• Allokation von Ressourcen für Chancenfelder

Lieferanten
Vertrieb
Marketing
FE
Kunden
Nutzen für das Unternehmen

• Konsequente Marktorientierung und Fokussierung
  auf aktuelle und potentielle Kundenbedürfnisse
• Große Zahl von Ideen durch Nutzung vieler
  kompetenter Innovationsquellen
• Permanenter Ideenfluss und volle
  Innovationspipeline durch kontinuierliche
  Ideensammlung

13
Wo liegen die Verbesserungspotentiale?
Systematisch planvoll vorgehen
Beispiel Wacker Chemie
14
Wo liegen die Verbesserungspotentiale?
Systematisch und planvoll vorgehen
Beispiel BASF AG
15
Wo liegen die Verbesserungspotentiale?
Systematik

• Welche neuen Märkte und Anwendungsfelder
• sind interessant?
• In welchen Märkten und Anwendungsfeldern
• ergeben sich Chancen?

Marktanforderungen Kundenprobleme Bedürfnisse, Wün
sche, Trends
Bewertung, Selektion und Projekt- formulierung
Konkretisierung
Business Cases
1. Teilschritt
2. Teilschritt
Ideen- Screening
Ideenfindung in ausgewählten Suchfelder
Suchfeldanalyse Ermittlung attraktiver
Suchfelder
Identifizierung neuer Chancenfelder
Erste Innovationsphase Zwei Teilschritte
Zeit
16
Wie lassen sich neue Chancenfelder entdecken?
Unternehmens- umfeld
Technologie
Externe Auslöser z.B. Kundenproblem
Interne Auslöser z.B. Soll-/Ist-Abweichungen relat
ive Produktpositionierung
Initiierung
Suchfeld 1 z.B. Freizeit
Suchfeld 2 z.B. Kleidung
Suchfeld 3 z.B. Kleidung Schutz vor UV-Strahlen
Suchfeld- bestimmung
Ideen- generierung
17
Suchfeldanalyse Methodik
1. Festlegung des Suchraums
4. Auswahl der Suchfeldkandidaten
2. Bestimmung geeigneter Suchfelder
Ideengenerierung
3. Bestimmung der Suchfeldkandidaten
18
Wie lassen sich neue Chancenfelder
entdecken? Zwei Ansatzpunkte für radikale
Innovationen
Neue Geschäftsmodelle
Neue Technologien
Festlegung des Geschäftsmodells
Festlegung der Technologien
N E U
Beurteilung von Technologie und Geschäftsmodell
erfordert ein hohes Maß an externem Wissen
Trend und Technologie-Scouts
19
Wie lassen sich neue Chancenfelder entdecken?
Identifizierung neuer Geschäftsfelder mit Hilfe
von Technologie- und Trendscouting

• Technologie Scouting
• Bestehende Technologien
• Stärken und Schwächen
• Neue Grundlagenforschung
• Start ups

• Relevant
• kompetenzrelevant
• außerhalb
• bestehender Geschäfte
• Wachstumsmarkt

• Trend Scouting
• Bestehende Märkte
• Megatrends
• Politische/ökonomische Rahmen
• Anfragen

Heute
Zukunft
20
Wie lassen sich neue Chancenfelder entdecken?
Beispiel Suchraum Lebensqualität
Veränderungsprozesse bieten Chancen für neue
Geschäftsmöglichkeiten
MARKT Verändertes Verbraucherverhalten
VISION Maßgeschneiderte Ernährung für Gesundheit
und Lebensqualität (Hypergesundheit)
GESELLSCHAFT Gesundheitswesen im Umbruch
TECHNOLOGIE Fortschritte in der
Molekularbiologie und Physiologie
21
Vom Chancenfeld zur Produktidee
Der beste Weg, gute Ideen zu erhalten, besteht
darin, möglichst viele Ideen zu entwickeln Linus
Pauling (Nobelpreisträger Chemie)
Werthaltigkeit der Idee
Reifegrad der Idee
Qualitätsstufen von Ideen
Unter ökonomischen Gesichtspunkten viel wichtiger
ist, dass Ideen auch gut sind!
22
Methodische Ansätze Quellen für die
Ideengenerierung
Ideen-Quellen
Ideen sammeln
Ideen generieren
Intern
Extern
Intern
Extern

• Interne Analyse
• Qualitäts- und Mängelberichte, Beschwerden
• Umsatz-, Renner- und Pennerlisten
• Controlling- u. Benchmarkinganalysen
• Berichte des Außen- und Kundendienstes
• Mitarbeiterbefragungen
• Kommunikation
• Betriebliches Vorschlagswesen
• Besprechungen, Tagungen, Konferenzen
• Formale und informale Gespräche

• Veröffentlichungen
• Fachliteratur
• Vorträge, Seminare...
• Messe- und Kongressbesuche
• Internet
• Analyse des Unternehmensumfelds
• Marktforschungs- und Trendberichte
• Patentrecherche
• Konkurrenzbeobachtung
• Laufende Kontakte zu...
• Kunden und Lieferanten
• Experten
• Verbrauchern
• Netzwerkpartnern
• Wissenschaft/ FE-Einrichtungen

Intuitiv-kreativ

• Lead-User
• Open Innovation
• Experten

• Brainstorming und seine Abwandlungen
• Brainwriting Methoden
• Methoden der schöpferischen Orientierung
• Methoden der schöpferischen Konfrontation

Systematisch analytisch

• Systematische Strukturierung
• Systematische Problemspezifizierung

23
Ideen sind etwas Fragiles
Zum Erkennen erfolgversprechender Ideen braucht
es Mut, Phantasie und Kreativität
24
Kreativität erfordert sensible Antennen
Erscheinungen in unserer Umwelt bieten Lösungen
für unsere Probleme wenn wir willens und in der
Lage sind, sie wahrzunehmen
25
Kreativität benötigt ein angemessenes Umfeld
Wo werden Ideen geboren?
24
während der Arbeitszeit
Orte der Ideengenerierung
Dienstreisen
11
außerhalb der Arbeitszeitund des Unternehmens
65
Quelle Kienbaumstudie / Wahren 2004, S. 106

• Thesen
• Zu wenig Gelegenheit und Zeit im Unternehmen
• Es fällt den Menschen leichter, außerhalb des
  Arbeitsumfeldes über Neues nachzudenken

26
Beispiel für systematisch-analytische
Methoden TRIZ Kritik an der herkömmlichen
Vorgehensweise
Herkömmliche Vorgehensweise
Herkömmliche Denkhaltung
Schritt von meinem spezifischen Problem zu meiner
spezifischen Lösung

• Ausrichtung auf das Umgehen undVermeiden von
  Konflikten undWidersprüchen.
• Trade-offs und Kompromisse sindan der
  Tagesordnung

Lösung
Brainstorming
Funktioniert nicht
Aufgabe

• Dieser Schritt tritt kein zweites Mal in
  identischer Form auf.
• Der spezifische Lösungsweg muss jedes Mal neu
  durch Versuch gefunden werden.

27
Beispiel für systematisch-analytische
Methoden TRIZ Vorgehensweise
TRIZ Vorgehensweise
TRIZ Vorgehensweise
Konflikt auf Basis der 39 Parameter
Lösungsansätze aus den 40 innovativen Lösungsprin
zipien
Abstrahiertes, verallgemeinertes
Problem (Standardproblem)
Abstrahierte, allgemeine Lösung (Standardlösung)
Problem umgangsprachlich Beschreiben
und abstrahieren
Lösungsansatz auswählen und konkrete Lösung
erarbeiten
Konkretes Problem
Konkrete Lösung
Konflikte werden gesucht
Lösung des Problems mit bekannten Regeln

• Beispiele
• Anstieg der Fahrgeschwindigkeit von PKW über 100
  km/h, erhöht sich das Risiko eines geplatzten
  Reifens.
• Bei Erhöhung der Laufgeschwindigkeit einer
  Kaschiermaschine, erhöht sich das Risiko, dass
  der Klebefilm reißt.

28
Kundennutzenorientierte Produktentwicklung
Produktverliebte Unternehmen scheitern häufig,
weil sie die Zeichen des Marktes nicht zu
deuten wissen, siehe Bürokommunikation Olympia
versus Brother u. IBM
Markt
Produkt
Fokussierung auf den Markt
Produktkonzept
Orientierung am Kundennutzen
Der Schlüssel zur Erreichung der unternehmerischen
Kundenbedürfnisse Marktanforderungen
Ziele liegt darin, die Bedürfnisse und Wünsche
des
Zielmarktes zu ermitteln und diese dann
wirtschaftlicher und wirksamer
darzustellen als die Wettbewerber
aktuell Kamerahersteller
29
Von der produkt- zur nutzenorientierten Denkweise
Welche Anwenderprobleme existieren im Markt?
Markt
Was erwarten die Abnehmer?
Welche aktuellen und latente Bedürfnisse und
Wünsche haben sie?
Produktidee
Alternative Produktkonzepte
Produktkonzepttest
Nutzen
Preis
Produkte
30
Ermittlung der Kundenanforderungen
Aktuelle Kundenanforderungen

• Anpassung an Markttrends
• zum besten Wettbewerber aufschließen
• Kurzfristiger Vorsprung
• Meist nur noch marginale Verbesserungen
• Honorierung durch Kunden fraglich

Zukünftige Kundenanforderungen (latente
Bedürfnisse)

• Vision des zukünftigen Kundennutzen
• zukünftiger Kundennutzen antizipieren
• Wettbewerber überholen
• Markt gestalten
• Leadership

31
Produktideen durch Analyse des Anwendungsprozesses
Probleme
Ansätze
?
- Suchen
Start-Prozess eines Autos
a.
- Wo steht das Auto ? - Parkhaus - Dunkelheit
Schlüssel finden
b.
Zum Auto gehen
- Witterungsverhältnisse - Regen/Schnee -Verschle
iß
c.
Aufschließen
d.
Tür öffnen
- Gewicht - Kraft -
e.
Einsteigen
- Beweglichkeit
f.
Schlüssel einführen
g.
Motor starten
- Verschleiß - Schlüsselloch finden
?
- Lenkradschloss - Kindersicherung
Der Anfahr-Prozess
32
Kundenintegration Paradigmenwechsel
Closed Innovation Paradigma
Je mehr wir über den Kunden wissen, desto besser
können wir für ihn entwickeln
Informationen über Kunden über Marktforschung
Gefahr von Missverständnissen bei der Übersetzung
der Kundenwünsche in Produktanforderungen
Kunde ist Initiator und Berater
Open Innovation Paradigma
Mache den Kunden zum Mitentwickler und nutze sein
Wissen
Kunde nimmt an Teilen der Wertschöpfung des
Herstellers teil oder übernimmt diese sogar
Weiterentwicklung des Lead User Ansatzes
Kunde des Kunden als Partner (Wertschöpfungspartne
r)
Quelle Uni. St. Gallen
33
Kundenintegration Frühe Einbindung
Kunden in alle Elemente der Frühphase
einbinden, damit viele Innovationsimpulse in die
nächste Phase gegeben werden können
Idea Selection
Idea Generation
Concept Definition
Produkt- entwicklung
Markteintritt
Opportunity Analysis
Opportunity Identification
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Portfolio verbindet Strategie und Projekt
Portfoliomanagement
Selektion von Projekten auf Basis einer
Risiko/Chancen-Bewertung

• passt das Projekt zur Strategie (fit)?
• Bestimmung der wirtschaftlichen Attraktivität
  eines Projekte
• Vergleich und Priorisierung von Projekten

Erfolgswahrscheinlichkeit
Net Present Value
Nutzen für das Unternehmen

• Transparenz und konsistenter Entscheidungsprozess
• Bessere Nutzung der Ressourcen durch
  Projektpriorisierung
• Effiziente Steuerung zukünftiger Ausgaben für
  Innovationen
• Identifikation unattraktiver Projekte

35
Phasensteuerung bindet FE in das
Innovationsmanagement ein
Phasen-Steuerung des Innovationsprozesses
Systematik zur Steuerung aller Innovationsprojekte
im Unternehmen

• Klar definierte Phasen für den ganzen
  Innovationsprozess
• Go/Stop-Entscheidungen bei vordefinierten
  Meilensteinen
• Einbezug von Business Cases in den Prozess und
  als Entscheidungsmeilenstein

Markt
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Markt Umfeld
Prototyping Pilot
Launch
Entwicklung
Business Cases
Generierung von Chancen und Ideen
Nutzen für das Unternehmen

• Reduziert time-to-market und time-to-money
• Definierte Erfolgskriterien pro Phase erhöhen die
  Effizienz und verringern Flop-Risiko
• Transparente Entscheidungen bei jedem Meilenstein
• Einfache Verfügbarkeit von Projektdaten für das
  ganze Projektteam

36
Projektverantwortung regelt Zuständigkeit und
Zurechenbarkeit
Projektverantwortung
Strukturierung der Projektorganisation und
Projektmanagement
Projekt- verantwortlicher

• Klare Definition von Rollen und
  Verantwortlichkeiten innerhalb der
  Projektorganisation
• Evaluierung der Projekt-Performance
• Unterstützung von cross-functional teams
  entsprechend der spezifizierten
  Projektanforderungen

Projektteam
Nutzen für das Unternehmen

• Kürzerer Entscheidungsprozess durch klar
  definierte Verantwortlichkeiten
• Verbindliche Vereinbarungen der Team-Mitglieder
• Höhere Erfolgsraten durch Kombination der
  erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten
  abhängig von der Projektphase

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Erfahrung dokumentieren und daraus lernen
Prozesserfahrung und Ergebnisse beschreiben
(Debriefing)

• Jedes Projekt wird beschrieben
• Kurze schriftliche Darlegung oder
• moderierte Konferenz
• Weiterentwicklung und Transfer der Lernerfahrung
• Lernerfahrung der Organisation zugänglich machen

sichtbare Ergebnisse
Lern- erfahrung
Nutzen für das Unternehmen

• Kontinuierliche Verbesserung des gesamten
  Innovationsprozesses
• Verbesserung der Erfolgsrate bei künftigen
  Projekten durch Vermeidung von Fehlerwiederholunge
  n und durch Einsatz bewährter Erfahrungen und
  Methoden

38
Zielvereinbarungen fördern das Innovationsverhalte
n
Zielvereinbarungen
Innovationsziele sind Teil der Zielvereinbarungen
für alle in den Innovationsprozess involvierten
Mitarbeiter

• Gewichtung der Ziele hängt ab von der Funktion in
  der Prozesskette
• Ziele im Gegenstromverfahren entwickeln
• Konsistenz der Ziele für alle Funktionen in der
  Innovationskette

Zielvereinbarung
Nutzen für das Unternehmen

• Verbessertes Innovationsverhalten bei den
  Mitarbeitern
• Verbesserung der Team-Performance
• Erhöhung der Sensibilität für Innovationen im
  gesamten Unternehmen

39
Innovationsverhalten wird Bestandteil der
Personalentwicklung
Personalentwicklung
Innovationsverhalten wird Kriterium der
Mitarbeiterbeurteilung und der Karriereplanung

• Sensibilisierung der Mitarbeiter
• Motivation für Innovation

Nutzen für das Unternehmen

• Verbesserung des Innovationsbewusstseins im
  Unternehmen
• Entwicklung von Innovations-know-how

40
Chancen durch Professionalität im Marketing
Häufig ... scheitern Innovationen an der
fehlenden Marketingkompetenz ... werden
Markteinführungsstrategie und maßnahmen zu
spät geplant ... sind die Maßnahmen nicht
aufeinander und auf die Zielgruppen abgestimmt
Die Markteinführung muss genauso intensiv
betrieben werden, wie das Engineering von
Neuprodukten!
41
Erfolgsfaktoren bei Produktinnovationen
Welche Faktoren sind für den Erfolg von
Produktinnovationen wichtig?
finanzielle Ausstattung
Unterstützung durch staatliche Förderprogramme
Innovationscontrolling
Zusammenarbeit von FE und Marketing
Beziehung zu Absatzmittlern (z.B. Handel)
Vertrieb
!
Markteinführungsstrategie
Marketing
Preis
Kundenorientierung
Marktbedarf
Neuheitserlebnis
Produktqualität
1
2
3
4
5
sehr wichtig
sehr unwichtig
N 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe
42
Ursachen für Fehlschläge bei der
Produktneueinführung bei KMU
Welche Faktoren sind für Flops verantwortlich?
unerwartet hohe Innovationskosten
falscher Einführungszeitpunkt
zu lange Entwicklungszeit
zu kurze Entwicklungszeit
schlechte Produktqualität
geringe finanzielle Ausstattung
!
Marketingschwächen
schlechte FE-/Marketing-Koordination
Manager-Lieblingsidee
fehlende Markteinführungsstrategie
Marktforschungsschwächen
zu geringe Kundenorientierung
kein Marktbedarf
1
2
3
4
5
sehr stark verantwortlich
überhaupt nicht verantwortlich
N 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe
43
Verbesserungen im Innovationsprozess
Wo sehen die KMU Verbesserungsmöglichkeiten?
Markteinführung
Produktentwicklung
Konzepttest
Konzeptentwicklung
Ideenbewertung
Ideenfindung
Entwicklung Technologiestrategie
Entwicklung Produkt-/Marktstrategie
N 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe
44
Qualifizierungs- / Informationsbedarf bei KMU
Wo sehen die KMU Qualifizierungsbedarf?
Innovationsklima
Methoden des Innovationsmanagement
Projektmanagement
Innovationsfinanzierung
Innovationsbewertung/-controlling
Marketingkonzepte
Markteinführungsstrategien
Markt- und Produktpositionierungsanalysen
Identifizierung von Kernkompetenzen /S-S-Analyse
Entwicklung von Technologiestrategien
Marktsegmentierung
Entwicklung von Produkt-/Marktstrategien
1
2
3
4
5
sehr unwichtig
sehr wichtig
N 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe
45
Im Markt positionieren Profil zeigen
Warum sollen die Nachfrager bei
Ihrem Unternehmen kaufen?
Welche Instrumente sind geeignet, dem Markt die
Performance der Neuheit und die Leistungsvorteile
Ihres Unternehmens zu vermitteln?
Für was steht Ihr Unternehmen?
46
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
47
Back Up
48
TRIZ
49
Triz
50
Inkrementalinnovation

• erfolgen in bereits bestehenden oder verwandten
  Märkten und auf bekannten Anwendungsgebieten
• auf Basis von Basis- und Schlüsseltechnologien
• relativ risikolos

Radikalinnovation

• erfolgen in neuen Märkten und neuen
  Anwendungsgebieten
• auf Basis von Schrittmachertechnologien
• hohes Risiko
• verursachen einschneidende Veränderungen im
  Unternehmen

51
Technologieniveau
Sterbende Technologien / Alte Technologien -
werden substituiert Basistechnologien -
heutiger Stand der Technik - von jedem
Wettbewerber einsetzbar / Branchenverbreitung Sc
hlüsseltechnologien - erst in geringem Maß
eingesetzt - bieten Chancen für Differenzierung
und Wettbewerbsvorteile Schrittmachertechnologie
n - befinden sich noch im Entwicklungsstadium -
ersetzen in Zukunft Schlüsseltechnologien Zukunf
tstechnologien - lösen in Zukunft
Schrittmachertechnologien ab - wirtschaftliche
Bedeutung erkennbar - Grundlage für
längerfristige Entwicklungsarbeit Neue
Technologien - Wirtschaftlich noch keine
Bedeutung - Zukunft ungewiss
52
Begriff Innovation
Innovation Erstmalige wirtschaftliche
Anwendung einer Problemlösung.
Marktneuheit, wenn noch keine wirtschaftliche
Anwendung erfolgt ist
echte Innovation - radikal-revolutionäre Neuerung
Betriebsneuheit, wenn im Markt, nicht aber beim
Unternehmen vorhanden (neu für das Unternehme,
nicht aber für den Markt)
Nachfolgende Lösung ist entweder Imitation
oder innovative Imitation (modifizierte bereits
vorhandene Lösung, Beibehaltung des bestehenden
Grundprinzips), inkremental-evolutionäre Neuerung
53
Technologie und Markt - beides ist wichtig
1895
1995
54
Suchfeldanalyse Gap-Analyse Neue
Anwendungsfelder für existierende Produkte