Presentaci

1
VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO
CURSO DE FORMACIÓN SOBRE PLAN ESTRATÉGICO
23 de enero de 2004
METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO Especial Referencia al Análisis DAFO
2
METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
3
FASES DEL PROCESO
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Formulación de la Misión y Visión
Diseño de objetivos y estrategia
Implantación
Control y evaluación
4
ANÁLISIS DEL ENTORNO
AMENAZAS Situación desfavorable, actual o
futura, que presenta el entorno de la
Universidades, la cual debe ser enfrentada con
miras a evitar o minimizar los daños potenciales
sobre el desempeño y la supervivencia de la
misma. OPORTUNIDADES Es una situación favorable,
actual o futura, que ofrece el entorno de la
Universidad, cuyo aprovechamiento adecuado o
oportunidad mejoraría su posición de competencia.
5
ANALISIS INTERNO
FORTALEZA Es una posición favorable que posee la
organización en relación con alguno de sus
elementos (recursos, procesos, etc.) y que la
sitúa en condiciones de responder eficazmente
ante una oportunidad o ante una
amenaza. DEBILIDAD Es una posición desfavorable
que tiene la organización con respecto a alguno
de sus elementos y que la ubica en condiciones de
no poder responder eficazmente las oportunidades
y amenazas del entorno.
6
LA MISIÓN

• Describe, en términos amplios, la actividad de la
  organización y contribuye como una referencia
  permanente en el proceso de planificación
  estratégica.
• Expresa la razón de ser de la Universidad y se
  comunica a través de una oración que define el
  propósito fundamental de su existencia,
  estableciendo, así, la diferencia en relación a
  otras Universidades.

7
LA VISIÓN

• Apreciación idealizada de lo que sus miembros
  desean de la UCA en el futuro.
• Recoge lo valioso del pasado y la prepara para
  el futuro.
• Se comunica a través de una declaración que
  presenta Los valores, los principios de la
  institución y sus compromisos.
• Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo
  retadora.
• La visión debe ser conocida y compartida por
  todos los miembros de la institución y también
  por aquellos que se relacionan con ella.

8
OBJETIVOS Y PROYECTOS
OBJETIVOS
Los objetivos se definen como resultados a largo
plazo (ejes estratégicos), y los proyectos
(líneas de acción) como resultado a corto plazo.
ESPECIFICIDAD
Los objetivos se establecen en términos generales
y amplios mientras que los proyectos poseen un
mayor nivel de especificidad.
9
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
Las fases anteriores nos exigirán capacidad
intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata
de implantar los cambios, asignar recursos,
construir planes y programas. Las estrategias
deben hacerse operativas y de allí deriva la
necesidad de formular objetivos específicos y
proyectos.
10
CONTROL

• Seguimiento de los Objetivos y de los Resultados
  de los Proyectos

INDICADORES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONTABILIDAD ANALÍTICA
11
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
EJECUCION
CONTROL
ACCIONES
OBJ. ESPECIF.
OBJ. GRALES.
PROYECTOS
12
DIAGNÓSTICO DE LA UNIVERSIDAD
AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
13
Análisis Externo

• Macroentorno Común a todas las Universidades
  (conjunto de valores culturales y sociales,
  normas legales y políticas, condiciones
  económicas, demográficas y tecnológicas de la
  Sociedad).
• Microentorno Específico para cada Universidad
  (Individuos, grupos y organizaciones con las que
  la U. interactúa directamente).

14
Análisis del Entorno

• Situación socio-económica población actual y
  tendencias, nivel de empleo, grado de desarrollo
  económico, evolución y perspectivas de los
  distintos sectores económicos, etc
• Análisis de los factores demográficos nº
  potencial de estudiantes, preparación académica,
  etc.
• Factores Políticos situación legal, prioridades
  gubernamentales en política de educación,
  programas europeos, etc.
• Análisis de la demanda características de los
  usuarios del servicio, necesidades de la
  sociedad, evaluación de comportamientos.
• Estudio de la oferta valoración de la
  competencia, dificultad de ampliación de nuestro
  mercado.
• Valoración de los factores tecnológicos impacto
  de las TICS sobre la docencia, investigación, etc

15
ANÁLISIS INTERNO

• Recursos y capacidades Determinan las
  posibilidades de la Universidad en aquellas
  actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene
  para el desarrollo de otras nuevas.
• Las Aptitudes son las potencialidades de la
  Universidad para crear y usar sus capacidades
  distintivas, apoyándose en un sistema de
  dirección y en las rutinas organizativas que
  facilitan la creación de recursos y la adaptación
  de la Institución al entorno.

16
Análisis Interno

• Fuente de competencias esenciales que puede
  desarrollar la Universidad. Apreciar cómo cada
  actividad genera valor
• Estudio de los componentes organizativos Red de
  comunicaciones, estructura organizativa, estilos
  de dirección, mecanismos de control, etc.
• Análisis del personal profesorado y medios
  humanos, formación y reciclaje, promoción,
  organigrama, sistema de valoración del
  rendimiento, etc.
• Estudio de la situación financiera fuentes de
  financiación, estructura y distribución del
  presupuesto, inversiones, capacidad para la
  captación de recursos no públicos, etc.
• Análisis de la prestación del servicio oferta de
  titulaciones, plazas docentes ofertadas por
  titulación, determinación de procesos, nivel de
  satisfacción de los usuarios, resultados
  alcanzados, etc.
• Inventario de medios materiales espacios físicos
  para la docencia e investigación, instalaciones,
  equipamientos, servicios sociales y
  administrativos, etc.
• Proyección de la Imagen de la Universidad
  valoración de la imagen corporativa que
  proyecta la Universidad, su plantilla, egresados,
  etc.

17
Análisis Interno

• Es importante establecer un orden de importancia
  de dichos factores. En este análisis se
  incluirían las debilidades internas, relacionadas
  con las barreras que, de no eliminarse,
  coartarían el desarrollo de algunos puntos
  fuertes de la Universidad.
• Las fortalezas internas hacen referencia a
  elementos de la Universidad basados en Recursos y
  Capacidades que le pueden suministrar el
  liderazgo en determinadas actuaciones.

18
La Estrategia basada en Recursos y Capacidades

• En entornos inciertos y sometidos a cambios
  rápidos y profundos
• - Los recursos internos de la Universidad son
  una base más segura para construir la estrategia
  que la atención al mercado.
• Los recursos y capacidades son la principal
  fuente de ventaja competitiva para la
  Universidad..

19
Claves de la estrategia basada en Recursos

• La Ventaja Competitiva descansa en la
  heterogeneidad de los recursos de la Universidad.
• MODELO VRIO
• Valiosos permiten nuevas oportunidades en el
  mercado.
• Raros, únicos o escasos específicos de la
  Universidad, difícil de comprar / obtener en el
  exterior.
• Inimitables difíciles de copiar por otras
  Universidades.
• Inmersos en la Organización de la Universidad,
  trabajan con otros recursos.

20
Recursos Tangibles e Intangibles

• RECURSOS TANGIBLES
• Financieros Capacidad de endeudamiento,
  generación de recursos propios.
• Físicos Infraestructuras, localización, equipos
  para docencia e Investigación.
• RECURSOS INTANGIBLES
• Reputación Unida a la organización y a los
  productos (titulaciones, investigación) y Externa
  a la Universidad.
• Tecnología Experiencia en su aplicación
  recursos para la innovación.

21
Base de Recursos de la Universidad

• Dotación actual
• Análisis de las carencias
• Desgaste de las ventajas
• Orientación hacia el futuro
• Aprendizaje organizativo
• Hacia la creación de capacidades dinámicas

22
Recursos Humanos

• Conocimientos y destrezas
• individuales
• en equipo
• Potencial de aprendizaje
• Dirección e integración
• El papel de la cultura

23
Recursos y Capacidades y Ventaja Competitiva
VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
ESTRATEGIA
CAPACIDADES
RECURSOS TANGIBLE FÍSICOS, FINANCIEROS INTANGIBL
ES REPUTACIÓN, TECNOLOGÍA, CULTURA HUMANOS
CONOCIMIENTOS, COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN
24
Capacidades

• CAPACIDADES Conjuntos de recursos trabajando
  juntos.

• Capacidades Básicas Habilidades de coordinación
  y movilización de recursos que generan ventajas
  competitivas (rentas).
• Capacidades Dinámicas Habilidad para transformar
  recursos y capacidades básicas.

25
Potencial de Generación de Ventajas Competitiva

• Competitividad
• Capacidad innovadora
• Basada en recursos intangibles
• Generación de rendimientos
• Heterogeneidad de los recursos y limitados a la
  competencia.
• Mantenimiento y apropiación de los recursos.

26
Capacidades Básicas

• Habilidades de coordinación y movilización
• de recursos que generan ventajas competitivas
  (rentas)
• Flujos de recursos (stock) que trabajan juntos
• Riesgo si no se renuevan las capacidades
  básicas pueden convertirse en rigideces básicas

27
Desarrollo y creación de nuevas capacidades Las
capacidades Dinámicas

• Capacidades dinámicas Habilidad para
  transformar recursos y capacidades básicas.
• Capacidad de respuesta.
• Dependen de
• PASADO DE LA ORGANIZACIÓN
• DOTACIÓN DE RECURSOS ACTUAL
• PROCESOS ORGANIZATIVOS

28
Modelo para el Análisis de los Recursos y
Capacidades
Fortalezas cómo podemos explotarlas más
intensamente? Debilidades podemos adquirir en
el exterior los que tenemos? Podemos desarrollar
nuestros Recursos?
ESTRATEGIA
Evaluar el potencial de generación de renta de
los recursos/capacidades qué importancia
tienen? en qué grado los poseemos?
POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Identificar y Cubrir las Carencias de Recursos
Identificar capacidades sabemos emplear
(relacionar) nuestros Recursos? qué sabemos
hacer mejor?
CAPACIDADES
Identificar Recursos y Fortalezas y Debilidades
de los mismos
RECURSOS
29
CÓMO ELABORAR EL DAFO Y RELACIONAR RECURSOS Y
CAPACIDADES?

• ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
  INSTITUCIONALES

30
Matriz DAFO

• El DAFO es una herramienta relativamente simple y
  generalizada en la toma de decisiones
  estratégicas.
• Su objetivo es ayudar a la organización a
  encontrar sus factores estratégicos críticos,
  para usarlos, una vez identificados, y apoyar en
  ellos los cambios organizacionales consolidando
  las fortalezas, minimizando las debilidades,
  aprovechando las ventajas de las oportunidades, y
  eliminando o reduciendo las amenazas.

31
ANÁLISIS DAFO

• El análisis DAFO permite llevar a cabo una serie
  de estrategias de acuerdo con la importancia de
  cada uno de los factores internos y externos, así
  como ordenarlas de acuerdo con la relación que
  exista entre cada uno de ellos.

32
Diagrama de Flujo Metodología aplicación DAFO

• ANÁLISIS ESTRATÉGICO
• 1.1. ANÁLISIS EXTERNO
• 1.2 ANÁLISIS INTERNO
• 1.3.ELABORACIÓN MATRIZ DAFO INICIAL

D A F O
2. CONSULTA A EXPERTOS 2.1 SELECCIÓN DEL
GRUPO DE EXPERTOS 2.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO
Y PRETEST 2.3. REALIZACIÓN DE
ENTREVISTAS 2.4. TABULACIÓN DE RESULTADOS
3. AMPLIACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO 3.1.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO MODIFICADA 3.2.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE CONFRONTACIÓN 3.3.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO RECONVERTIDA
4. DISEÑO DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS 4.1
ELECCIÓN DE LAS TAXONOMÍAS DE ESTRATEGIAS 4.2.
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS 4.3. ELABORACIÓN DE LA
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
5. PONDERACIÓN DE ESTRATEGIAS 5.1.
DETERMINACIÓN DEL PESO DE CADA ESTRATEGIA 5.2.
VALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
6. CONTRASTACIÓN DE LOS RESULTADOS 6.1.
SELECCIÓN DE ESTUDIOS EMPÍRICOS Y ANÁLISIS
RESULTADOS 6.2. COMPARACIÓN CON EL ESTUDIO
REALIZADO
7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 7.1.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO CON ACCIONES
ESTRATÉGICAS
33
Elaboración de la Matriz DAFO

• Elaboración de una Matriz Inicial. Reducción de
  datos.
• Posibilidad de elaborar DAFOS parciales
  (docencia, investigación, entorno, etc)
• Se elaboran por parte de los grupos de trabajos.

34
Ampliación del Análisis Estratégico

• Elaboración de la Matriz DAFO.
• Elaboración de la Matriz de confrontación
  Detección de la incidencias del entorno sobre la
  Universidad. Adopción de criterios que vinculen
  las Amenazas y Oportunidades con Debilidades y
  Fortalezas (Agrupar o Eliminar).

35
Criterios de Valoración Matriz Confrontación
Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A. I T E R N O Debilidades Sin relación () Muy positiva. Disminuye significativamente la debilidad. () Positiva. Disminuye la debilidad (0) Sin relación
A. I T E R N O Debilidades (--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad (-) Negativa. Se potencia la debilidad. (0). Sin relación (--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad. (-) Negativa. Se potencia la debilidad. (0) Nula. Sin relación
36
Criterios de Valoración Matriz Confrontación
Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A. I T E R N O Fortalezas Sin relación () Muy positiva. Se potencia significativamente la fortaleza. () Positiva. Se potencia la fortaleza (0) Sin relación
A. I T E R N O Fortalezas (--) Muy negativa. Disminuye significativamente la fortaleza (-) Negativa. Disminuye la fortaleza. (0). Sin relación (--) Muy negativa. Disminuye significativamente la fortaleza. (-) Negativa. Disminuye la fortaleza. (0) Nula. Sin relación
37
DAFO
F O R T A L E Z F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
F O R T A L E Z F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
F O R T A L E Z F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
F O R T A L E Z F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad
F O R T A L E Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la IDI en la provincia
D E B L I D. D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas
D E B L I D. D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución
D E B L I D. D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D E B L I D. D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D E B L I D. D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades
A M E N A Z A S A1 Homologación de las titulaciones
A M E N A Z A S A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
A M E N A Z A S A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A M E N A Z A S A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
A M E N A Z A S A5 Modelo de financiación inadecuado
O P O R T U N. O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)
O P O R T U N. O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia
O P O R T U N. O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora
O P O R T U N. O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica)
O P O R T U N. O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios
38
Matriz de Confrontación
Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno
Amenazas Amenazas Amenazas Oportunidades Oportunidades Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
A. Interno Debilidades D1 -- -- -
A. Interno Debilidades D2 --
A. Interno Debilidades D3 -- 0
A. Interno Debilidades D4 0 -
A. Interno Debilidades D5 -- 0
A. Interno Fortalezas F1 0 0 0 0 0 0
A. Interno Fortalezas F2 0 0 0 0 0 0
A. Interno Fortalezas F3 0 0 0
A. Interno Fortalezas F4 0 - -
A. Interno Fortalezas F5 0 - -
39
Elaboración de la matriz DAFO Reconvertida.

• A partir del análisis de la matriz de
  confrontación se obtiene la matriz reconvertida.
• Matriz que proporciona la información necesaria
  para ultimar el análisis estratégico. Aparecen ya
  simplificados y agrupados los ítems de la DAFO
  modificada.

40
DAFO
F O R T A L E Z F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
F O R T A L E Z F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
F O R T A L E Z F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
F O R T A L E Z F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad
F O R T A L E Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la IDI en la provincia
D E B L I D. D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas
D E B L I D. D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución
D E B L I D. D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D E B L I D. D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D E B L I D. D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades
A M E N A Z A S A1 Homologación de las titulaciones
A M E N A Z A S A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
A M E N A Z A S A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A M E N A Z A S A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
A M E N A Z A S A5 Modelo de financiación inadecuado
O P O R T U N. O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)
O P O R T U N. O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia
O P O R T U N. O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora
O P O R T U N. O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica)
O P O R T U N. O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios
41
Diseño de las Opciones Estratégicas Etapas

• Elección de una taxonomía de estrategias.
• El despliegue de la estrategia.
• Elaboración de la matriz de estrategias.

42
Elección de la Taxonomía de Estrategias

• Viene sugerida por las estrategias que resultan
  de la intersección entre filas y columnas
• TIPOS DE ESTRATEGIAS

43
TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS

• Las estrategias de supervivencia (DA) Destinadas
  a eludir los efectos que las situaciones del
  entorno puedan tener sobre aspectos internos.
• Las estrategias defensivas (FA) Pretenden dar
  respuestas a situaciones del entorno no
  favorables apoyándose para ello en puntos fuertes
  de la Universidad.
• Las estrategias de reorientación (DO) Tratan de
  aprovechar una situación positiva del entorno
  para corregir carencias o debilidades internas de
  la institución.
• Las estrategias ofensivas (FO) Tratan de obtener
  el máximo provecho de una situación favorable del
  entorno.

44

• Matriz DAFO

Factores internos
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
Factores externos
Estrategia Ofensiva (FO) Si acentuamos
la Fortaleza podré aprovechar mejor la
Oportunidad?
Estrategia de Reorientación (DO) Si supero mi
Debilidad podré aprovechar mejor la Oportunidad?
Oportunidades (O)
Estrategia de Supervivencia (DA) Si supero mi
Debilidad podré minimizar la Amenaza?
Estrategia Defensiva (FA) Si acentuamos la
Fortaleza podré minimizar la Amenaza?
Amenazas (A)
45
DAFO
F O R T A L E Z F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora
F O R T A L E Z F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos
F O R T A L E Z F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas
F O R T A L E Z F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad
F O R T A L E Z F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la IDI en la provincia
D E B L I D. D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas
D E B L I D. D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución
D E B L I D. D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing
D E B L I D. D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados
D E B L I D. D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades
A M E N A Z A S A1 Homologación de las titulaciones
A M E N A Z A S A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades
A M E N A Z A S A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional
A M E N A Z A S A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral
A M E N A Z A S A5 Modelo de financiación inadecuado
O P O R T U N. O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.)
O P O R T U N. O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia
O P O R T U N. O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora
O P O R T U N. O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica)
O P O R T U N. O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios
46
Despliegue de estrategias
Relación Estrategia Descripción
E.S. (DA) A1-D1 ES1 Definición de Objetivos para cada Titulación de acuerdo con la demanda del entorno
E.S. (DA) A1-D3 ES2 Plan de captación de alumnos y planes de estudios orientados al entorno
E.S. (DA) A1-D4 ES3 Mejora de los canales internos de comunicación y sistemas de información
E.S. (DA) A5-D1 ES4 Mejora de la eficiencia de las titulaciones
E. R. (DO) O1-D1 ER1 Plan de innovación docente
E. R. (DO) O1-D2 ER2ER1 Plan de comunicación e innovación docente
E. R. (DO) O2-D3 ER3 Revisión del catálogo de oferta nuevas titulaciones
E. R. (DO) O2-D1 ER4 Oferta de titulaciones propias
47
Despliegue de estrategias
Relación Estrategia Descripción
E.D. (FA) A1-F3
E.D. (FA) A1-F5
E.D. (FA) A5-F2
E.O. (FO) O1-F1
E.O. (FO) O2-F3
E.O. (FO) O5-F4
E.O. (FO) 06-F3
48
Elaboración de la matriz de Estrategias
Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno Análisis del Entorno
Amenazas Amenazas Amenazas Oportunidades Oportunidades Oportunidades
A. Interno A1 A2 A3 O1 O2 O3
A. Interno Debilidades D1 ES1 ER1 ER4
A. Interno Debilidades D2 ER2 ER1
A. Interno Debilidades D3 ES2 ER3
A. Interno Debilidades D4 ES3
A. Interno Debilidades D5
A. Interno Fortalezas F1
A. Interno Fortalezas F2
A. Interno Fortalezas F3
A. Interno Fortalezas F4
A. Interno Fortalezas F5
49
Ponderación de Estrategias

• Determinar la importancia relativa de las
  estrategias consideradas
• Determinación del peso correspondiente a cada
  estrategia en cada grupo (número de veces que
  aparece la estrategia y de su participación
  porcentual en el total del grupo).
• Valoración de las estrategias en cada grupo.

50
Jerarquización de estrategias de Supervivencia
Código Estrategia
ES2 5 29.41
ES3 5 29.41
ES1 4 23.53
ES5 2 11.77
ES4 1 5.88
TOTAL 17 100
51
Jerarquización de estrategias Defensivas
Código Estrategia
ED1 7 22.59
ED3 6 19.35
ED4 6 19.35
ED2 3 9.68
ED5 3 9.68
ED6 2 6.45
ED7 2 6.45
ED8 2 6.45
TOTAL 31 100
52
Jerarquización de estrategias de Reorientación
Código Estrategia
ER3 5 31.25
ER1 2 12.50
ER5 2 12.50
ER6 2 12.50
ER8 2 12.50
ER2 1 6.25
ER4 1 6.25
ER7 1 6.25
TOTAL 16 100
53
Jerarquización de estrategias Ofensivas
Código Estrategia
EO7 4 13.79
EO13 4 13.79
EO3 2 6.90
EO5 2 6.90
EO6 2 6.90
EO8 2 6.90
EO9 2 6.90
EO1 1 3.45
EO2 1 3.45
EO4 1 3.45
EO10 1 3.45
EO11 1 3.45
EO12 1 3.45
EO14 1 3.45
EO15 1 3.45
EO16 1 3.45
EO17 1 3.45
EO18 1 3.45
TOTAL 29 100
54
CÓDIGO ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS TOTAL
CÓDIGO SUPERVIVENCIA (DA) REORIENTACIÓN (DO) DEFENSIVAS (FA) OFENSIVAS (FO) TOTAL
ES1 ER3 ED4 EO7 4 5 6 4 19 20.40
ES2 ER7 ED3 E017 5 1 6 1 13 13.98
ES3 5 - - - 5 5.38
ES4 1 - - - 1 1.08
ES5 2 - - - 2 2.15
ER1 2 - - 2 2.15
ER2 - 1 - - 1 1.08
ER4E015 - 1 - 1 2 2.15
ER5EO9 - 2 - 2 4 4.30
ER6 - 2 - - 2 2.15
ER8ED1E013 - 2 7 4 13 13.98
ED2E05 - - 3 2 5 5.38
ED5EO6 - - 3 2 5 5.38
ED6E08 - - 2 2 4 4.30
ED7 - - 2 - 2 2.15
ED8EO2 - - 2 1 3 3.20
EO1 - - - 1 1 1.08
EO3 - - - 2 2 2.15
EO4 - - - 1 1 1.08
EO10 - - - 1 1 1.08
EO11 - - - 1 1 1.08
EO12 - - - 1 1 1.08
EO14 - - - 1 1 1.08
EO16 - - - 1 1 1.08
EO18 - - - 1 1 1.08
TOTALES 17 16 31 29 93 100
18.28 17.21 33.33 31.18 100
55
Formulación de Estrategias

• La formulación de estrategias constituye la fase
  final del DAFO, en donde se elabora la matriz con
  las acciones estratégicas a desarrollar por la
  Universidad.

56
Matriz DAFO y Acciones Estratégicas
DF AO AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES A1 A2 A3 A4 A5 O1 O2 O3 O4 O5
D1 D2 D3 D4 D5 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ES2 ES3 ES1 ES5 ES4 ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN ER3 ER1 ER5 ER6 ER8 ER2 ER4 ER7
FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ED1 ED3 ED4 ED2 ED5 ED6 ED7 ED8 ESTRATEGIAS OFENSIVAS EO7 EO13 EO3 EO5 EO6 EO8 EO9 EO1 EO2 EO4 EO10
57
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Y DAFO
Tipología
Dotación de Recursos Actual
RECURSOS

VRIO
Capacidades Básicas
Coordinación y Movilización De Recursos
Reglas, Manuales, Rutinas
Mecanismos de Integración
CAPACIDADES
Competitividad, Limitada a la Competencia, Manteni
miento, Apropiación Duración.
Generación de Rentas
DAFO
Transformar Recursos (Depende del pasado de la
Organización, Dotación de Recursos actual,
Procesos Organizativos)
Capacidades Dinámicas
DEBILIDADES
FORTALEZAS
58
Traducción de la estrategia en la Perspectiva
Financiera
Mejorar el valor para la Sociedad
Estrategia para incrementar los ingresos
Estrategia de productividad
Incrementar el valor para el cliente
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización de activos
Diversificación de los ingresos
59
Traducción de la estrategia en la Perspectiva
del Cliente

• Identificación de los segmentos de mercado
• Selección de los segmentos a satisfacer
• Identificación de la propuesta de valor a
  entregar a los segmentos seleccionados

60
Principales grupos de indicadores relativos a los
segmentos de clientes
Cuota de mercado
Rentabilidad de Empresas, Alumnos, etc
Adquisición alumnos
Retención Alumnos
Satisfacción de los alumnos, Empresas, etc
61
Principales grupos de indicadores relativos a las
propuestas de valor
La propuesta de valor es el concepto clave para
comprender cómo están gestionadas las medidas
dentro de los grupos de indicadores satisfacción,
incremento, retención y cuota.
Valor
Imagen



Atributos del prod/serv
Relac.
62
La satisfacción de la Sociedad y la
satisfacción de los clientes son consecuencia o
resultado de la Estrategia de la Universidad

• Las organizaciones ejecutan la estrategia a
  través de procesos que constituyen su cadena de
  valor interna

63
Satisfacción de los accionistas
Satisfacción de los clientes
64
METODOLOGÍA GRUPOS DE TRABAJO
65
METODOLOGÍA
ESTRATEGIAS Líneas de Acción Indicadores
Estrategias Perspectiva Financiera Hacen referencia a las líneas de acción orientadas al producto final (egresados, situación financiera, mejora de los resultados en investigación, etc..)
Estrategias Perspectiva Clientes Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la satisfacción de los alumnos, usuarios de servicios, empresas, etc.
Estrategias Perspectiva Procesos Internos Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la mejora de los procesos (docencia, investigación, servicios)
Estrategias Crecimiento y Aprendizaje Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la mejora de nuestros recursos materiales, humanos, y nuestras capacidades.
66
UN EJEMPLO
Estrategias Líneas de Acción (perspectiva CM) Indicadores
E1 Intensificar el perfil internacional del estudiante L1 Aumentar el intercambio (Perspectiva Proceso Interno) I1 Nº de intercambios
E2 Aumentar la oferta de títulos propios L1 Aumentar la oferta de master (Perspectiva Proceso Interno) I1 Nº de masters
E3 Seguimiento de los egresados L1 Contacto con los egresados por titulación (Perspectiva Financiera) I1 de egresados trabajando
E4 Innovación Docente L1 Cursos de formación innovación docente (Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje) I1 Nº de cursos ofertados
67
VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO
MUCHAS GRACIAS!!