La gestion de la qualit

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La gestion de la qualité
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Gestion de la qualité
Ensemble dactivités par lesquelles
lorganisation examine elle-même son son
efficience et son efficacité dans la réalisation
des buts quelle sest fixés, tout en tenant
compte des contraintes qui lui sont imposées.
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Les difficultés de mise en uvre des activités de
gestion de la qualité
lorsque le contexte organisationnel est
défavorable
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La valorisation dune vision taylorienne du
travail
Le taylorisme commande des activités de
normalisation, de standardisation et de
conformité nécessitant concrètement lutilisation
dun ensemble de techniques statistiques,
dinformations, d'évaluation, de réduction des
écarts et de prises systématiques de décisions
propres à une culture managériale
centralisatrice, très hiérarchisée.
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Ces activités tayloriennes sont souvent
incompatibles avec un partage des responsabilités
mettant à profit la coopération à tous les
niveaux de l organisation.
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Une conception de la GQ pas toujours univoque
Laccent mis sur la qualité a pour effet de
mettre en valeur lexcellence.
Lexcellence peut signifier  mieux faire que les
autres  , la perfection !
Cette conception risque de miner lesprit de
coopération entre les acteurs et de créer des
lieux de compétition qui ne sont pas profitables
au fonctionnement global de lorganisation.
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La bureaucratie bicéphale professionnelle et
administrative
Les CH publics sont des organisations où les
médecins ont leur propre bureaucratie
professionnelle qui échappe en bonne partie au
contrôle exercé sur les autres membres de
lorganisation par une hiérarchie administrative.
Cette situation a pour effet de créer des zones
de pouvoir un peu partout dans les CH.
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La direction générale
La structure des CH publics ne permet pas
toujours au DG de simposer comme le véritable
dirigeant de létablissement puisquil nest quà
la tête de la hiérarchie administrative, le corps
médical nétant redevable quau conseil
dadministration.
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Menaces à la cohérence
Limposante structure hiérarchique représente de
réelles contraintes à létablissement dune
culture basée sur un style de gestion
décentralisé, participatif et orienté vers la
satisfaction du client.
La compartimentation du travail entre les
services, les unités et les groupes de
professionnels est à lorigine de tiraillements
internes où les uns et les autres sarrachent les
ressources disponibles en termes de budgets, de
lits réservés, de lieux physiques...
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Le client dun CH
Il est plutôt limité dans sa capacité dimposer
ses choix parce quil ne connaît pas bien le type
de service quil requiert, la demande en soins
excède souvent loffre de services et il est en
position de faiblesse en face du clinicien.
Sa force économique est quasi nulle puisquil ne
paie pas en tant que consommateur mais comme
contribuable.
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Les budgets insuffisants
Les budgets des CH ne sont pas accordés par
lÉtat directement en fonction de la quantité
dactes cliniques posés dans ses murs.
Pour ne pas dépasser le budget alloué, plusieurs
CH diminuent leur capacité de dépenser en
 fermant  des lits durant certaines périodes de
lannée réduisant du coût laccessibilité des
soins et services et lattention centrée sur la
satisfaction du client
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Les pressions externes
Dans les années 80, la presque totalité des CH se
sont dotés officiellement dun programme de GQ
sous la pression du CCAÉS.
Les cadres supérieurs sont très sensibles aux
demandes du CCAÉS car leur réputation
professionnelle pourrait en dépendre
Cette situation a tôt fait de façonner un
comportement affiché, mais pas toujours profond,
de conformisme et dobservance des normes...
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Les résultats dune étude empirique
Les programmes de GQ sont mis en place sans une
réflexion sur les besoins ou sur la capacité du
CH de réaliser ce quil initie
Les moments dintenses activités en GQ ont
tendance à être rythmés par les périodes de
préparation des visites du CCAÉS
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Ladoption dun programme de GQ remet en question
les zones de pouvoir et une énorme force
dinertie se braque inévitablement contre toute
modification de la structure de ce pouvoir
Les directions générales des CH ont de la
difficulté à faire preuve de leadership ayant
pour but de susciter limplication active des
médecins. Or, sans la coopération des médecins,
la GQ perd une partie significative de sa raison
dêtre.
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Les dirigeants ont tendance à adopter des
comportements stratégiques de retrait partiel en
délégant le dossier de la GQ à un subalterne, en
nommant des responsables du dossier
(coordonnateurs qualité) des cadres peu élevés
dans la hiérarchie, au hasard de leurs
disponibilités et parfois des néophytes dans le
domaine.
Peu de ressources sont allouées en termes de
budget et de temps
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Des directeurs montrent une résistance passive
partiellement alimentée par la peur de ne pas
pouvoir sadapter aux nouvelles approches de la
gestion ou de renoncer à une partie de leur
autonomie
Une majorité de directeurs acceptent mal dêtre
sous linfluence dun coordonnateur de la GQ de
statut hiérarchique inférieur. Ils délèguent un
subalterne au Comité directeur
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Les coordonnateurs du programme de GQ ont un
mandat important, mais dans les faits, ils ont de
la difficulté à simposer en raison de la modeste
position hiérarchique quils occupent.
Ils ne font pas partie du Comité directeur et ils
se sentent privés dun canal de communication
privilégié auprès des membres les plus influents
du CH.
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Un nombre important de cadres intermédiaires
hésitent à simpliquer à fond dans la GQ parce
quils veulent éviter dêtre les victimes dun
processus inachevé de décentralisation
adminis-trative.
Peu de groupes de travailleurs se sont révélés a
priori enthousiastes à lidée de participer à des
activités de GQ par crainte de perdre leur
pouvoir discrétionnaire dans laccomplissement de
leurs tâches.
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Autres problèmes

• Difficulté à sapproprier le vocabulaire de la GQ
  considéré comme incompréhensible par certains
• Lourdeur de la documentation

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Quelques solutions
La nature et lampleur du dossier qualité exigent
une mise à contribution dun grand nombre
dacteurs importants
Nommer un coordonnateur du programme de GQ qui
soit à la hauteur du mandat officiel qui lui est
confié - rattaché directement à la direction
générale et une légitimité nécessaire
Donner un soutien important au coordonnateur du
programme de GQ
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Limiter à lessentiel les processus
administratifs (planification, procédures,
documentation)
Impliquer sans tarder le personnel de la base qui
dispense les services
Bien identifier par où commencer la mise en uvre
du programme de GQ