Gestion de Crise N.R.B.C.

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Gestion de Crise N.R.B.C.

• Dr P. MARENCO
• Praticien Hospitalier
• Référent Plan Blanc et risques NRBC zone de
  défense SUD
• S.A.M.U. 83 - SMUR Toulon,

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Sources

• Ministère de la Santé et de la protection
  sociale, Plan Blanc et gestion de crise, guide
  daide à lélaboration des schémas départementaux
  et des plans blancs des établissements de santé,
  Paris 2004
• Ministère de la Recherche, CNRS, Conditions et
  mécanismes de production des défaillances,
  accidents et crises

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Notion de criseRépondre aux questions suivantes
? Quest ce quune situation de crise ? ? Le
paradoxe de vouloir  gérer  une crise ? ? Quels
sont les déterminants de la crise ? ? Peut on
tirer des leçons du passé ? ? Quel est le rôle de
la cellule de crise ? ? Comment faire un plan
blanc opérationnel ? ? Protection du personnel
soignant ?
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Définir la crise ?

•  Situation qui menace les buts essentiels des
  unités de prise de décision, réduit le laps de
  temps disponible pour la prise de décision, et
  dont loccurrence surprend les responsables 
• Hermann Kahn, 1972
•  Situation collective caractérisée par des
  contradictions et ruptures, grosse de tension et
  de désaccords, qui rendent les individus et les
  groupes hésitants sur la ligne de conduite à
  tenir, parce que les règles et les institutions
  ordinaires restent en retrait ou sont parfois
  déphasées par rapports au possibilités nouvelles
  quoffre les intérêts et les idées qui surgissent
  du changement, sans que lon puisse cependant se
  prononcer clairement sur la justesse et
  lefficacité des voies nouvelles 
• Freund, 1976
•  Menace sérieuse affectant les structures de
  base ou les valeurs et normes fondamentales dun
  système social qui - en situation de forte
  pression et haute incertitude - nécessite la
  prise de décision cruciales 
• Rosenthal, 1978
•  Situation où de multiples organisations, aux
  prises avec des problèmes critiques, soumises à
  de fortes pressions externes, dâpres tensions
  internes, se trouvent projetées brutalement et
  pour une longue durée sur le devant de la scène
  projetées aussi les unes contre les autres Le
  tout dans une société de communication de masse,
  cest-à-dire  en direct , avec lassurance de
  faire la  une  des informations radiodiffusées,
  télévisées, écrites, sur une longue période 
• Lagadec, 1984

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•  Les scientifiques ne se sentent guère à laise
  avec ces phénomènes qui semblent hors du champ
  des théories bien nettes et ciselées quils ont
  développées à partir des circonstances et
  évènements inscrits dans la normalité. Les crises
  semblent être en opposition absolue avec la base
  même des sciences sociales modernes 
• Rosenthal, 1989
•  Au moins 90 du contenu des manuels de
  management stratégique sont consacrés à la
  facette du management qui pose le moins de
  difficultés . Bien au contraire, la véritable
  fonction du management est de conduire les
  exceptions, rapidement et sous pression, quand
  elles surviennent, de façon non prévue . La
  véritable mission des responsables est de traiter
  la non-prédictibilité, linstabilité,
  lirrégularité, le non-sens et le
  désordre  Stacey, 1996

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Le paradoxe de vouloir  gérer  une crise !

•  Les crises internationales sont généralement
  au confluent de nombreuses décisions dorigine
  disparates certaines dentre elles sont aussi
  obscures et lointaines que des rivières
  souterraines qui ne parviennent à la surface et
  nacquièrent de visibilité quau moment de la
  crise. Théoriser à leur sujet, ou même poser des
  questions à leur propos, ne se fait pas sans
  risque de comparer des objets incomparables. Les
  évènements ne possèdent pas de liens de symétrie,
  les processus de décision sont difficilement
  cernables. 
• Coral Bell, University of Sussex, 1978
• La prise de plusieurs décisions incompatibles
  aggrave la crise
• La gestion de crise ne peut pas se limiter à une
  panoplie de règles pouvant être enseignées au
  décideurs
• Il faut savoir imaginer, être créatif et
  capable de percevoir les signaux des partenaires.
  Ces notions sont difficiles à enseigner.
• La gestion de crise est plutôt un art et un
  savoir faire, et ne doit pas être enseignée comme
  une science.
• Il faut savoir sécarter des règles et
  improviser.
• Labstraction nécessaire à la théorisation,
  implique la simplification et conduit donc à une
  certaine falsification.
• Les mots  gestion  (activité rationnelle) et
   crise  (par définition irrationnelle)
  paraissent donc peu compatibles !

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Ne pouvant bien définir la crise, peut on
enseigner sa gestion ?

• La crise se définirait donc ainsi
•  terme dusage courant, à la recherche dune
  signification scientifique 
• James A. robinson,
• International Encyclopedia for Social Sciences
  1968.

8
Connaître les déterminants de la crise pour
essayer de mieux la  gérer Wiener et Kahn, 1962

• La crise est souvent un tournant dans un
  processus général dévènements et dactions
• La crise est une situation dans laquelle la
  nécessité dagir apparaît de façon pressante
• La crise est une menace pour les objectifs de
  ceux qui sont impliqués
• La crise débouche sur des effets qui
  remodèleront lunivers des parties impliquées
• La crise est une convergence dévènements dont
  la combinaison produit un nouvel univers
• La crise est une période pendant laquelle les
  incertitudes sont fortes sur l évaluation de la
  situation et les réponses à apporter
• La crise est une période durant laquelle la
  maîtrise des évènements et de leurs effets
  diminue
• La crise est caractérisée par un sens de
  lurgence, qui produit souvent stress et anxiété
• La crise est une période durant laquelle
  linformation disponible est particulièrement
  inadéquate
• La crise est caractérisée par un accroissement
  de la pression du temps
• La crise est caractérisée par des changements de
  relation entre les participants
• La crise augmente les tensions entre les acteurs

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Les déterminants de la crise (suite)

• Menace sur des valeurs identifiées comme
  essentielles par les responsables
• Nécessité de décisions rapides
• Délais relativement courts pour la réaction
• Absences de mesures durgence disponibles,
  puisquil sagit dune situation non prévue
• Nécessité dinnover dans la résolution du
  problème, du fait de labsence de dispositif
  préexistant
• Surcharge dinformation
• Ambiguïté
• Accroissement du nombre et de limportance des
  exigences
• Conflits internes
• Fatigue considérable
• T. Milburn, 1972

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Lexpérience

• Incendie de Feyzin (France) en 1966 18
  sapeurs-pompiers tués
• Incendie de lusine chimique de Flixborough
  (Angleterre)
• gt Obligent à repenser les logiques
  dintervention et de prévention
• Fuite de dioxine (Seveso) en Italie en 1976,
• Accident de Three Mile Island (USA) en 1979
• Accident de Toronto en 1979 sur un wagon de
  chlore et lévacuation de 220 000 personnes
• gt Il faut changer déchelle et revoir toute la
  conception des relations entre intervenants et
  populations
• Marée noire de lAmoco-cadiz en 1978
• Explosions de gaz à Mexico en 1984
• Fuite de MIC à Bhopal en 1984
• Accident de Tchernobyl en 1986, attentat au gaz
  Sarin de Tokyo en 1995 (5510 impliqués), attentat
  du WTC et accident de lusine AZF en 2001,/
• gt Ouvrent sur un autre univers que celui des
  crises

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Le retour dexpérience

• Il ne sagit plus de brèche simple dans un
  système stable, mais de problèmes et de menaces
  non circonscrits dans lespace, le temps, les
  acteurs, les coûts,
• Nous cernons mieux le phénomène de crise
• Urgence Déstabilisation
• Déferlement de difficultés
• Dérèglement dans le fonctionnement des
  organisations
• Divergences dans les choix fondamentaux

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Problèmes perçus dans toutes les crises

• Difficultés quantitatives Grande échelle,
  larges populations concernées, interventions
  lourdes, coûts économiques importants
• Difficultés qualitatives Problèmes hors
  échelle, combinés
• Dynamique de boule de neige Multiples
  phénomènes de référence
• Dispositif durgence pris à contre-pied
  procédures obsolètes, inapplicables, inutiles
  contre contre-productives
• Incertitudes impossibles à lever dans le temps
  de lurgence, et pas par les seuls experts
  officiels
• Longue durée épuisant les hommes et les
  organisations menaces qui se transforment dans
  le temps
• Convergence irruption dun nombre
  impressionnant dinstitutions (qui vont évoluer
  dans leur positionnement tout au long de la
  crise)
• Problèmes critiques de communication au sein
  des organisations responsables avec tous les
  publics médias, victimes, administrations,
  professionnels spécialisés, ..

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• Lexpérience permet de bien cerner des
  potentiels de crise, tant en matière de
  déclenchement que daggravation quand un
  certain nombre de conditions sont réunies, la
  probabilité de crise est forte.
• gt Tout doit être fait pour aller le plus loin
  possible dans cette voie de repérage.
• Les trajectoires de développement des crises et
  leurs impacts finaux sont souvent aussi
  surprenant voire aléatoires que ceux de la foudre.

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Planifier la gestion dune crise ?

• Toute gestion dune crise passe par lactivation
  de la cellule de crise, indépendamment du
  déclenchement éventuel du plan blanc.
• Le plan blanc peut être déployé de manière
  partielle ou graduée
• Dans la crise, cest le chef détablissement qui
  prend les décisions. Il assume le commandement
  opérationnel.
• Se préparer, cest construire une réponse
  intégrée dans un cadre élargi le schéma
  départemental.

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Que faire avant la crise ?

• Le directeur a créé un plan blanc avec toutes
  les collaborations nécessaires et la présenté
  aux instances
• Les formations adaptées ont été organisées
• Tous les personnels ont été sensibilisés
• Le directeur a participé à lélaboration du
  schéma directeur départemental des plans blancs
• Un exercice annuel teste le fonctionnement de la
  cellule de crise, point clef de lorganisation du
  plan blanc
• Les responsables médicaux, soignants,
  médico-techniques et le management sinvestissent
  dans la promotion dune culture de prévention et
  de gestion des crises

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Pendant la crise

• Le chef détablissement doit décrypter la crise,
  mobiliser et diriger la cellule.
• La communication interne et externe est
  essentielle et doit incomber à deux responsables
  désigné par le chef détablissement et qui ne
  feront que ça. La communication externe est
  souvent assurée par le chef détablissement.
• Toute information vide sera vite comblée par une
  rumeur.
• Les décisions prioritaires à prendre dans
  lheure doivent être rapidement soumises à la
  cellule de crise par le responsable de la salle
  de tri en fonction de ses besoins quil
  anticipera.

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Après la crise

• Conduire la crise jusquà son terme et organiser
  laprès crise aux niveaux local (hôpital) et
  départemental (préfecture) par deux débriefing
  détaillés.
• Il faut documenter les insuffisances ET le
  positif.
• Réactualiser le plan blanc au vu du débriefing.

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Faire face

• La cellule de crise
• Un plan blanc formalisé et opérationnel
• Des échelons sectoriels et gradués possibles
• Des exercices de crise
• Un questionnaire dauto évaluation
• Des listes de personnes ressources et numéros de
  téléphone des services et établissements de santé
  du département pré-établies et à jour
• Un journal de crise consignant les problèmes
  rencontrés au fur et à mesure de leur survenue
• Un dossier de référence de létablissement pour
  les médias
• Un comité de pilotage plan blanc composé dun
  médecin urgentiste et de cadres de santé, chargé
  de la mise à jour régulière de celui-ci.
• Faire des séances dinformation régulières aux
  personnels des urgences et aux cadres assumant
  des responsabilités techniques clefs.

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Etre opérationnel

• Un  classeur plan blanc  contient tous les
  renseignements du plan
• Un schéma de circulation est établi et les
  responsables du balisage sont désignés
• La salle de crise dispose de lignes
  téléphoniques et fax.
• Une pochette de consignes (fiches de tâches)
  pour chaque intervenant du plan blanc peut être
  donnée à chaque cadre ou responsable technique
  chargé dune mission précise
• La communication entre la salle du plan blanc
  (de lhôpital X) et le centre de régulation du
  SAMU départemental (situé dans lhôpital Y) est
  prioritaire avec une ligne qui sert quà cela.

20
Montée en puissance
21
Niveau National
Rennes
SAMU de PARIS
Rouen
Niveau Zonal
Lille
CHITS
Paris
CH Brignoles
Nancy
CH Draguignan
Niveau Départemental
Strasbourg
CH Hyères
Lyon
Service des Urgences
CH Fréjus
S.A.M.U. 83
Niveau Hospitalier
Sces Médico-techniques
CH Saint Tropez
Plan Blanc hospitalier
Logistique
Accueil familles
Accident
Direction
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Les plans de secours

• Plans dorganisation des secours plan ORSEC
• Plans durgence
• Plan ROUGE
• Plan BLANC
• Plan SECNAV
• Plans Particuliers dIntervention (PPI)
• Plans de secours spécialisés (PSS)
• Plans gouvernementaux pirates
• Plan VIGIPIRATE
• Plan BIOTOX
• Plan PIRATOX
• Plan PIRATOME
• Plans sanitaires spécifiques
• Plan canicule
• Plan Variole

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Chaîne médicale des secours

• Organisation sur le terrain
• Plan ROUGE
• Régulation médicale du SAMU (CRRA) départemental
• Cellule dUrgence Médico-Psychologique (CUMP)
  départementale

24
Schéma départemental des plans blancs

• Organiser un afflux de victimes au seins des
  établissements de santé dun département, à la
  suite dun événement particulièrement grave, à la
  suite ou non dun acte de malveillance, et plus
  généralement de définir une organisation
  rationnelle de loffre de soins départementale
  dans le cas dun événement à conséquences
  sanitaires exceptionnelles.
• Le schéma est arrêté par le préfet de
  département après avis du CODAMU-PS
• Son élaboration et son suivi sont confiés aux
  DDASS avec lappui technique du SAMU.

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Schéma départemental opérationnel

• Etat des moyens disponibles spécifiques
• NRBC ou non
• Hospitaliers et extra-hospitaliers
• Transports sanitaires
• Rôle des acteurs
• Décrit les procédures et définit les
  articulations
• Entre les acteurs
• Avec les départements voisins
• Avec les autres plans de secours
• Met à disposition lensemble des outils
  nécessaires
• Prévoit la réalisation dexercices

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Principes généraux du P. Blanc

• Rappeler le rôle du directeur
• Préciser les modalités de déclenchement
• Définir la cellule de crise et ses moyens de
  communication
• Définir des procédures de maintient et de rappel
  des personnels
• Intégrer le risque NRBC avec des mesures de
  protection de létablissement et son gardiennage
  intérieur (service de sécurité) et extérieur
  (police)
• Définir des mesures de protection du personnel
  hospitalier en fonction du risque
• Prévoir laccueil des familles, des autorités,
  de la presse
• Prévoir des exercices de différents niveaux
• Les risques spécifiques font maintenant partie
  intégrante du plan

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Plan Blanc et risque NRBC

• Prévoir une cinétique immédiate (Chimique et
  nucléaire)
• Prévoir une cinétique prolongée (Biologique
  (épidémique) et radiologique (source radioactive
  dissimulée))
• Prévoir les personnes ressources dans la cellule
  de crise
• Identifier Qui et où sont les experts ?
  Comment les joindre ?
• Disposer de fiches de CAT et daide à la
  décision dans le plan blanc.
• Quelle est la situation de létablissement dans
  le schéma départemental ?
• Prévoir une organisation de lhôpital en
  fonction des risques

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Organiser lhôpital en fonction des risques

• ALERTE
• Etablir des procédures de pré-alerte, dalerte
  et de levée dalerte et les tester
• PROTECTION
• Quelles sont les modalités de confinement ?
• Gardiennage des sens de circulation avec des
  personnels protégés
• Protection des circuits de ventilation et niveaux
  de vulnérabilité identifiés
• Quels sont les circuits dadmission spécifiques
  NRBC, urgences classiques, public, personnel
  hospitalier ?
• DECONTAMINATION
• Quelles sont les modalités de décontamination ?
• Qui prendra la décision de décontamination,
  disolement et de décision de levée des
  procédures ?
• Prévoir un circuit de décontamination simple de
  secours utilisable immédiatement
• Prévoir des procédures de stockage et traitement
  des déchets

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• CONNAÎTRE SES MOYENS
• Connaître le flux de patient pouvant être admis
  à lhôpital en fonction du type de risque
• Répertorier les stocks de médicaments,
  matériels, tenues de protection et identifier les
  procédures de mobilisation et dacheminement
• Etablir des conventions avec les forces de
  lordre pour la protection de létablissement
• Se mettre en relation avec la médecine du
  travail pour laptitude des personnels au port de
  la tenue de protection
• Prévoir une procédure de décontamination des
  personnels
• Au niveau du SAU
• Un exemplaire papier et un exemplaire
  informatique imprimable du plan blanc
• Fiches de protocoles pour chaque risque et
  canevas de questionnement
• Listing des personnels formés aux risque NRBC,
  leurs tailles pour les tenues
• Lieu de stockage des équipements de protection
• Prévoir un deuxième lieu pour la cellule de
  crise en cas d événement majeur
• Séances courtes dinformation pour lensemble
  des personnels

30
Les risques exceptionnels

• NATURELS
• Incendies
• Inondations
• Séismes
• TECHNOLOGIQUES
• Transport de matières dangereuses
• Accident industriel
• Accident ferroviaire ou aérien

• BIOTERRORISME
• Nucléaire et Radiologique
• Biologique (Charbon, variole, peste, )
• Chimique (gaz moutarde, gaz neurotoxiques, )

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Risques spécifiques dans le département du Var

• BIOTERRORISME
• Nucléaire et Radiologique
• Biologique (Charbon, variole, peste, )
• Chimique (gaz moutardes, gaz neurotoxiques, )
• TOULON Point stratégique militaire et zone
  touristique importante.

• NATURELS
• Incendies
• Inondations
• TECHNOLOGIQUES
• Barrage du Revest
• Usine SEVESO  STOGAZ 
• TMD ferroviaire
• TMD Routier
• Réacteur nucléaire des SNA (Arsenal Marine)

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Décontamination des victimes

• Selon le type de contamination et en tenue NRBC
  adaptée
• Chimique Absorbant (terre de foulon, farine)
  Déshabillage par découpage en tenue de protection
  Douche et contrôle final
• Radiologique Pulvérisation deau pour fixer
  les poussières Déshabillage par découpage en
  tenue de protection Douche et contrôle final
• Biologique Confinement Isolement

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Protection adaptée au risque
Le niveau de protection en contamination
chimique 1.1. Le service de sécurité  niveau 1
risque faible 1.2. Les zones de tri niveau 2b
risque moyen 1.3. Les unités de décontamination
niveau 3 risque fort Le reste de
létablissement  pas de niveau de protection
particulier.
34
Protection de Niveau 1

• Niveau 1  risque faible
• (victime déjà décontaminée sur les lieux de
  laccident et asymptomatique) ou inconnu (brusque
   épidémie de malaises  dans un lieu public), en
  attendant dautres renseignements.
• Cagoule de chirurgien à usage unique
• Masque  canard  et lunettes ou masque
  chirurgical avec visière
• Tenue type BLOC OPERATOIRE à usage unique
• Gants latex
• Sur-chaussures

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Protection de Niveau 2

• Niveau 2  risque moyen (victime symptomatique
  ou agent N.R.B.C. probablement en cause)
• - Gants Butyle
• - Bottes de protection
• Niveau 2a  (pas de risque respiratoire
  chimique)
• Tenue N.R.B.C. type T.3P. sans port de lappareil
  normal de protection respiratoire A.N.P. mais
  avec masque  canard  et lunettes ou masque
  chirurgical avec visière.
• Niveau 2b  (risque respiratoire chimique)
• - Tenue N.R.B.C. type T.3P. avec port de lA.N.P.
  et de sa cartouche filtrante A2B2E2K2P3.

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Protection niveau 2b la T3P ou TOM

• Il sagit de tenues filtrantes
• Pour découpage des vêtements
• Pas pour la douche (T3P non étanche avec leau)

37
La T3P est une tenue  filtrante 
38
Protection de niveau 3
Niveau 3 risque fort (agent N.R.B.C.
contaminant confirmé et identifié) - Tenue
isolante étanche de type T.L.D. (identique à
celles utilisées par le service de désinfection
hospitalière) - A.N.P.avec cartouche filtrante
A2B2E2K2P3. - Gants Butyle - Bottes de
protection
39
Protection niveau 3 TLD

• Tenue de niveau le plus haut TLD
• Permet de faire de la décontamination avec douche

40
La cartouche A2B2E2K2P3
Le chiffre
La lettre
 Occupational Exposure Limit , indice identique
à une concentration maximale acceptable sans
risque. Les masques sont donc classés en groupes
de capacité de protection croissante, par exemple
pour les demi-masques simples sans protection
oculaire  FFP1 (4 x O.E.L.), FFP2 (12 x O.E.L.)
et FFP3 (50 x O.E.L.). La cartouche A2B2E2K2P3 ne
protège pas du monoxyde de carbone CO et sans
doute pas de liode radioactif.
41
Protection des personnels

• Tenues de travail avec niveau de protection
  gradué en fonction du risque
• Dispositifs de contrôle de la radioactivité
  individuel et de contrôle de la contamination des
  victimes
• Protection du SAS des urgences

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Etablir une liste des personnes ressources

• Infectiologues, CLIN
• Médecine nucléaire
• Référents NRBC zonaux et départementaux
• SAMU 13 régional pour la coordination
  inter-département de la zone de défense SUD
• Centre Anti-Poison
• Pharmacien
• Biologiste
• Médecin Inspecteur DDASS

43
Coopération inter-établissements

• HIA Ste Anne (CTBRC) risque radiologique
• Plan blanc départemental coopération inter
  -hôpitaux et cliniques du Var
• Module de décontamination mobile du SAMU ?

44
Régulation SAMU NRBC

• Vigilance des PARM et Régulateurs
• Protocoles de régulation NRBC
• Savoir être vigilant
• Poser les bonnes questions à lappelant
• Conseiller par téléphone sur les symptômes et
  les traitements
• Procédure en cas de risque NBC suspecté
• Exemple de la variole
• Protection des équipes SMUR dintervention
• Procédure en cas de suspicion dagent NBC
• Détecteurs de toxiques
• Tenues dintervention
• Bases de données sur les CAT en fonction des
  toxiques et des agents infectieux (Fiches AFSSAPS
  par ex)

45
Rôle de la pharmacie hospitalière

• Stock dantidotes prêts à lemploi
• Comprimés diode
• Atropine, valium, contrathion
• Logistique des médicaments et drogues
  nécessaires à la salle de tri
• Solutés de perfusion
• Solutions décontaminantes
• Oxygène (recenser les bouteilles et prises
  murales)
• Antibiotiques
• Listes des scopes, respirateurs portables
• (Sce biomédical)

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Particularité du risque biologique

• Cinétique lente et étalée dans le temps
• Cinétique exponentielle
• Principe disolement des malades
• Service hospitalier (ou hôpital) de quarantaine
• Problème de la vaccination de masse avec la
  variole

47
Système de vaccination de masse

• Vaccination en cercles dampleur croissante
  selon le niveau de risque
• Décision du 1er ministre seulement
• Deux zone de stockage des 70 millions de doses
• (Variole) Nord et Sud
• 100 Unités Vaccination de Base dans le Var
  (Ecoles, hôpitaux)
• Vaccination nationale totale en 14 jours
• Une équipe nationale dintervention est vaccinée
  à ce jour

48
La communication en cas de crise NBC

• Indispensable pour calmer la panique
• Rôle de spécialistes en relation avec les
  médecins
• Permet déviter les fausses rumeurs

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La gestion des files dattente

• Gardiennage policier des files
• Distribution de tracts expliquant ce qui vas se
  passer
• Distribution de doses de poudres absorbantes et
  de sacs pour mettre les vêtements les plus
  contaminés des valides qui attendent
• Partie la plus difficile à gérer

50
Organisation d un service pour l accueil de
victimes contagieuses

• Sources
• Fiches AFSSAPS (ministère de la Santé)
• Fiches techniques Cellule Epidémiologique Inter
  hospitalière de l Aire Toulonnaise
• Dr Brousse1 M, Dr Carenco2 Ph, Dr Chadapaud3,
  Dr Marenco4 P
• 1. CLIN Hôpital Font Pré, 2. CLIN Hôpital Hyères,
  3. Infectiologie Hôpital Chalucet, 3. SAMU 83
  Hôpital Font Pré

51
Règles généralesApplicables à toutes pathologies
infectieuses à haut potentiel de virulence

• Confinement d une zone (service)
• Isolement des patients et des soignants contacts
  non vaccinés.
• Arrêt des ventilations et climatisations avec
  obturation des bouches d aération
• Fenêtres condamnées avec affiches
•  NE PAS OUVRIR 
• Pas de visites, téléphone seulement.

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Règles généralesApplicables à toutes pathologies
infectieuses à haut potentiel de virulence

• Désinfection
• Tout matériel (médical,personnel,) sortant de
  la zone est doublement emballé (sacs marqués
   risque infectieux ) et brûlé.
• Désinfection des locaux et excréta
• Eau de Javel à 2 (9 Chlorométrique)
• Désinfection du linge (idem mesures habituelles
  linge infecté)

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Procédure de confinement des victimes contagieuses

• Les premières victimes se présentent
  spontanément aux urgences de l hôpital
• Toutes les personnes présentes dans le local et
  ayant touché la ou les victimes infectées (ou des
  objets contaminés pour la variole, ebola, peste
  pulmonaire, sras, grippe maligne ) ou les ayant
  approché dans un périmètre de 2 mètres maximum
  (variole, méningocoque, peste pulmonaire, sras,
  grippe maligne).
• Alerte du SAMU Départemental, de la direction de
  l hôpital, de la DDASS.
• Toutes les personnes isolées (malades et
  soignants) portent des tenues papier, masques
  chirurgicaux, calots, surblouses, surbottes,
  gants non stériles. Tous les vêtements sont mis
  dans des sacs pour déchets infectés (double
  épaisseur) et stockés dans un local fermé à clef.
• Prélèvements par écouvillonnage nasal non
  traumatique de tous les sujets confinés.
• Délimitation physique de la zone de confinement
  avec pose d affiches A4  NE PAS ENTRER ,
   ZONE CONFINEE . Verrouiller les fenêtres et
  les portes non indispensables.
• Utiliser les locaux pour faire un SAS d entrée
  (2 portes ) et un SAS de sortie type bloc
  opératoire ou réanimation, ou secteur stérile
  oncologique.

54
Mesures de protection

• Face aux agents infectieux
• Source CEIAT, Dr Carenco Ph., Dr Brousse M, Dr
  Chadapaud

55
(No Transcript)
56
Matériels pour Lot Biologique

• Matériel
• Stocks de tenues papier (patients et soignants)
• Masques type tuberculose (FFP3), calots,
  charlottes, sur-blouses, sur-bottes, gants
  non-stériles
• Sac poubelle et sacs pour déchets hospitaliers
• Savon doux Anios
• Surfanios
• Stocks antibiotiques (voir avec pharmacie)
• Ecouvillons pour prélèvements naso-pharyngés
• bouteilles eau 1,5l et gobelets plastiques
• couverts plastiques
• Papier adhésif, ruban adhésif large, feutres
  couleurs pour marquages des lieux et balisage.

57
Tri et accueil des victimes

• Prévoir accueil administratif en SAS Entrée
• Distribution des consignes de sécurité aux
  patients
• déshabillage et confinement des vêtements (Sacs
  identifiés)
• Douche Savon doux
• Habillage tenues usage unique
• Consultation médicale (Exposés indemnes /
  Exposés symptomatiques)
• Exposé indemnes Traitement préventif et
  convocation à J3 si besoin
• Exposés symptomatiques hospitalisation en
  secteur confiné

58
Circuit des déchets

• Déchets de soins
• Tenues à usage unique utilisées
• Linge
• reliefs de repas et vaisselle usage unique
• Double ensachage (sacs déchets infectés)
• Stockage temporaire en containers métalliques
  fermés
• Plateaux nettoyés par du personnel confiné, dans
  l office du service, avec du surfanios et
  réutilisés dans la zone de confinement.
• Trempage Eau de javel 9cl pendant 20 min
• Rinçage
• Séchage

59
Prélèvements de laboratoires

• Circulation vers le laboratoire hospitalier
• En triple emballage étanche
• Emballage de transport rigide avec logo
  biologique
• Bon de commande avec mention PLAN BIOTOX

Décontamination des locaux

• Après évacuation des zones confinées
• Ménage avec détergent désinfectant sur toutes
  les surfaces
• Eau de Javel dans les siphons
• Immobilisation des zones traitées 8 heures
  minimum
• Sacs de vêtements des indemnes stockés jusqu à
  la visite de J3