Module : Gestion de la Tr

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Module Gestion de la Trésorerie Niveau
Deuxième année Enseignant Mohamed GABSI
Université de Tunis Institut Supérieur de
Gestion Département Finance et comptabilité
Année universitaire 2009-2010
2
Plan du cours

• Chapitre introductif objectif et cadre du cours
  
• Chapitre I les concepts de base de la gestion
  de trésorerie (empruntés à la gestion financière)
  
• Chapitre II gestion prévisionnelle et
  budgétaire (préparation du budget de trésorerie)
• Chapitre III la gestion de la trésorerie
  (relation banque entreprise)
• Chapitre IV les décisions financières

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Bibliographie

• Hédia BEN JEMAA, document de cours de gestion
  financière
• Pierre CABANE Lessentiel de la finance à
  lusage des managers  Éditions dorganisation
• Hervé HUTIN  Toute la finance dentreprise en
  pratique  Éditions dorganisation
• G. Langlois M. Mollet  Gestion financière 
  éditions FOUCHER
• Mohamed Tahar RAJHI  Gestion financière avec cas
  pratiques corrigés  éditions CEFI
• Bruno SOLNIK    Gestion financière  éditions
  Nathan
• Patrice VIZZAVONA    Gestion financière
  analyse financière - analyse prévisionnelle ,
  BERTI édition
• .

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Chapitre introductif

• Objectif et cadre du cours de gestion de
  trésorerie

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Introduction

•  La Gestion Financière de lentreprise consiste
  en un certain nombre de décisions financières qui
  vont des décisions très stratégiques de politique
  financière et de choix dinvestissement jusquà
  celles, purement techniques de gestion de
  trésorerie  Solnik
• Gestion de trésorerie est une composante de la
  gestion financière
• Décisions à court terme
• Trois types de décision
• Politique financière (décisions de financement à
  LT mais )
• Choix dinvestissement
• Décisions opérationnelles quotidiennes
  (financement à court terme)

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Problématique Quel est le montant que
lentreprise doit garder dans ses caisses et ses
comptes bancaires ?

• Ce problème se pose car lentreprise a besoin
  davoir les disponibilités suffisantes au moindre
  coût pour faire face aux exigibilités immédiates.
• gtBesoins de trésorerie (chapitre II)
• gtSélectionner la meilleure combinaison des
  crédits de trésorerie qui financeront ces besoins
  (chapitre III)
• gtla détermination des besoins de trésorerie et
  la sélection de la meilleure combinaison de
  crédit sont des taches qui dépendent largement
  des autres décisions (chapitre IV)

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• Cette problématique se pose aussi bien pour les
  entreprises bénéficiaires que pour les
  entreprises déficitaires
• Exemple 1 Une entreprise peut être bénéficiaire
  mais être à court de disponibilité. Le bénéfice
  dans ce cas revêt la forme dun actif.
• Exemple 2 Une entreprise peut être déficitaire
  tout en ayant beaucoup de disponibilités.
• Cette problématique concerne aussi bien les
  entreprises industrielles que les entreprises
  commerciales.
• Mais létendue du problème et son sens varient en
  fonction de la nature de lactivité de
  lentreprise. (un détaillant ou un grossiste
  activité saisonnière épicier ou hypermarché)

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Être à court de disponibilité entraîne

• Avoir des difficultés à honorer les engagements
  de lentreprise et être obligée demprunter à des
  taux élevés
• Ne pas avoir les fonds nécessaires pour profiter
  des opportunités qui peuvent se présenter sur le
  marché (achat de stocks à bas prix)
• Ne pas bénéficier des escomptes de règlement
  comptant ou anticipé
• Ne pas bénéficier de crédit.

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Avoir trop de disponibilité entraîne

• Une trésorerie oisive (inutile) sous
  utilisation des moyens de lentreprise
• Supporter des intérêts inutilement (lintérêt est
  considéré comme le loyer de largent, il rémunère
  plusieurs composantes y compris le temps)
• Favoriser le comportement opportuniste de
  certains dirigeants
• ? Il faut essayer de trouver un niveau optimum de
  trésorerie. (assez difficile)

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Utilité de la gestion de trésorerie

• Éviter dêtre à court de disponibilité ou davoir
  de largent qui dort
• Prévoir les moyens financiers nécessaires pour
  que lentreprise fasse ce quelle a prévu de
  faire (vérifier que lentreprise disposera -au
  moment voulu- des moyens nécessaires lui
  permettant de mener à bout ses programmes
  dinvestissement)
• Remarque
• Cette tache nécessite une large collaboration
  avec les principaux décideurs dans lentreprise
• Cette collaboration se fait généralement en
  aller-retour cest-à-dire sous forme ditération.
  

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Chapitre I

• Les concepts de base de la gestion de trésorerie
• (empruntés à la gestion financière)

12
Processus de la gestion financière
13
Section 1 Linformation financière

• Les états financiers de la comptabilité
  constituent les principales sources
  dinformation
• La comptabilité est un processus de traitement de
  données chiffrées qui permet de saisir,
  enregistrer et synthétiser ces données pour les
  rendre exploitables et pour répondre aux besoins
  des divers utilisateurs
• La comptabilité fournit à ces utilisateurs des
  états financiers
• Bilan situation financière de lentreprise
• État de résultat explique la formation du
  résultat de lentreprise
• Létat des flux description des flux monétaire
  
• Notes aux états financiers qui expliquent les
  postes des autres états financiers ainsi que les
  méthodes de calcul

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• Le bilan comptable fournit une description des
  emplois et ressources de lentreprise en se
  basant sur la distinctions entre les éléments
  courants et non courants.
• Ce bilan présente le détail de ces emplois et
  ressources. (actifs vs capitaux propres et
  passifs).
• Ce bilan peut également être adapté au besoin des
  financiers ? Bilan fonctionnel
• Le bilan est dit fonctionnel parce que les postes
  y sont classés suivant leur fonction dans
  lentreprise.
• La fonction dinvestissement
• La fonction financement
• La fonction dexploitation

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Section II bilan fonctionnel
La fonction investissement

• Cette fonction regroupe les actifs non courants
  qui sont composés des actifs immobilisés et des
  autres actifs non courants
• Les actifs immobilisés concernent les
  immobilisations incorporelles, corporelles et
  financières en valeurs brutes et dont les
  échéances sont à plus dun an
• Les autres actifs non courants regroupent les
  frais préliminaires, les charges à répartir et
  les frais démission et primes de remboursement
  des emprunts.

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La fonction financement

• Concerne les postes de capitaux propres, des
  passifs non courants (emprunt, provisions pour
  risques et charges ) ainsi que les
  amortissements et provisions pour dépréciation

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La fonction exploitation (au sens largegtcourant)
est composée des postes suivants

• Aux actifs
• Les actifs courants dexploitation bruts stocks
  clients et comptes rattachés et les autres actifs
  courants dexploitation
• Les actifs courants hors exploitation bruts
  créances diverses, placements et autres actifs
  financiers ainsi que les autres actifs hors
  exploitation
• Les postes de liquidités et équivalents de
  liquidités (banque, caisse et éventuellement les
  placements à court terme très liquide c-à-d
  facilement convertibles en un montant connu de
  liquidité et non soumis à un risque significatif
  de changement de valeur exemple bons de trésor,
  valeur à lencaissement).

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• Aux passifs
• Les passifs courants dexploitation fournisseur
  et comptes rattachés, dettes fiscales et
  sociales
• Les passifs courants hors exploitation comptes
  de régularisation, dettes sur immobilisations,
  dettes fiscales relatives à limpôt sur les
  sociétés
• Les concours bancaires courants et autres passifs
  financiers (échéance à moins dun an sur emprunt
  non courants, emprunts courants..)

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Présentation du bilan fonctionnel
Fonction investissement Actifs non courants Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Fonction financement
Fonction exploitation Actifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie dactifs Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Fonction financement
Fonction exploitation Actifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie dactifs Passifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie des passifs Fonction exploitation
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Présenter le bilan regroupé de la société
 MAYA 
Concession de marques 180 Immobilisations incorporelles
Amortissement des concessions 80 En soustraction dans les immobilisations incorporelles
Logiciels 120 Immobilisations incorporelles
Amortissements des logiciels 40 En soustraction dans les immobilisations incorporelles
Fonds commercial 90 Immobilisations incorporelles
Constructions 500 Immobilisations corporelles
Installations techniques 1000 Immobilisations corporelles
Amortissement des installations 800 En soustraction dans les immobilisations corporelles
Matériel de transport 1000 Immobilisations corporelles
Amortissement du matériel de transport En soustraction dans les immobilisations corporelles
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Installations générales, agencements et aménagements divers 1000 Immobilisations corporelles
Amortissement IGAAD 600 En soustraction dans les immobilisations corporelles
Équipement de bureau 800 Immobilisations corporelles
Amortissement des E. B. 400 En soustraction dans les immobilisations corporelles
Emballages récupérables identifiables 200 Immobilisations corporelles
Amortissement des ERI 100 En soustraction dans les immobilisations corporelles
Titres de participation 60 Immobilisations financières
Provisions pour dépréciation des titres de participation 45 En soustraction dans les immobilisations financières
Créances rattachés à des participations 80 Immobilisations financières
Dépôts et cautionnements versés 50 Immobilisations financières
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Prêt 35 Immobilisations financière
Frais préliminaires 40 Autres actifs non courants
Charges à répartir 20 Autres actifs non courants
Frais démission et primes de remboursement des emprunts 7 Autres actifs non courants
Stocks de matières premières 500 Actifs courants (stocks)
Provisions pour dépréciation des stocks de matières premières 50 En soustraction dans les actifs courants (des stocks)
Autres approvisionnements 400 Actifs courants (stocks)
Stock de marchandises 135 Actifs courant (stocks)
Provisions pour dépréciation des stocks de marchandises 40 En soustraction dans les actifs courants (des stocks)
Clients 700 Actifs courants (clients et compte rattachés)
Provisions pour dépréciations des comptes clients 315 En soustraction dans les actifs courants (des comptes clients)
Clients - effets à recevoir 830 Actifs courants (clients et compte rattachés)
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Débiteurs divers 495 Autres actifs courants
Charges constatées davance 90 Autres actifs courants
Actions (compte 523) 100 Placements courants
Obligations (compte 526) 80 Placements
Provisions pour dépréciation des placements courants 45 En soustraction dans les placements courants
Valeurs à lencaissement 80 Liquidité et équivalent de liquidité
Banque 70 Liquidité et équivalent de liquidité
Comptes courants postaux 8 Liquidité et équivalent de liquidité
Capital 1800 Capitaux propres
Réserves 540 Capitaux propres
Résultat de lexercice 135 Capitaux propres
Subvention dinvestissement 90 Autres capitaux propres
Résultat reporté 45 Capitaux propres
Provisions pour risques 157 Passifs non courant (Provisions)
Provisions pour charges 113 Passifs non courant (Provisions)
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Emprunts bancaires 945 Passifs non courants (emprunt)
Fournisseurs dimmobilisations 135 Passifs courants (fournisseurs et comptes rattachés)
Fournisseurs dexploitation 720 Passifs courants (fournisseurs et comptes rattachés)
État TCA à payer 223 Passifs courants (autres passifs courants)
État impôt sur les bénéfices 47 Passifs courants (autres passifs courants)
Créditeurs divers 171 Passifs courants (autres passifs courants)
Produits constatés davance 54 Passifs courants (autres passifs courants)
Concours bancaires 180 Passifs courants
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Bilan regroupé de  MAYA 
Actifs Actifs Capitaux propres et passifs Capitaux propres et passifs
Actifs non courants Actifs immobilisés Immobilisations incorporelles Amortissements des immo incor Immobilisations corporelles Amortissements des immo corp Immobilisations financières Provisions Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants 390 [phone] (2700) 1800 225 (45) 180 2250 67 Capitaux propres Capital Réserves Autres capitaux propres Résultat reporté Total des capitaux propres avant résultat Résultat de lexercice Total cap propres avant affectation 1800 540 90 45 2475 135 2610
Actifs non courants Actifs immobilisés Immobilisations incorporelles Amortissements des immo incor Immobilisations corporelles Amortissements des immo corp Immobilisations financières Provisions Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants 390 [phone] (2700) 1800 225 (45) 180 2250 67 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Autres passifs courants Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 945 270 1215 855 495 180 1530 2745
Total des actifs non courants 2317 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Autres passifs courants Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 945 270 1215 855 495 180 1530 2745
Actifs courants Stocks Provisions Clients et comptes rattachés Provisions Autres actifs courants Placements courants Provisions Liquidités et équivalent de liq 1035 (90) 945 1530 (315) 1215 585 180 (45) 135 158 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Autres passifs courants Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 945 270 1215 855 495 180 1530 2745
Total des actifs courants 3038 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Autres passifs courants Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 945 270 1215 855 495 180 1530 2745
Total 5355 Total 5355
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Présentation du bilan fonctionnel application
Actifs Actifs Capitaux propres et passifs Capitaux propres et passifs
Actifs non courants Actifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie dactifs 5182 3488 2565 765 158 Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Passifs courants Exploitation Hors exploitation Trésorerie des passifs 2610 3315 1215 1530 943 407 180
Total 8670 8670
Passifs courants dexploitation frs dexploi
Etat TCA à payer Passifs courants hors
exploitation frs dimmobilisation impôt sur
les bénéfices créditeurs divers produits
constatés davance
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Section III analyse du bilan fonctionnel

• Pour analyser la structure financière, lon
  calcule souvent les soldes suivants
• Fonds de roulement net global
• FRNG
• Le besoin en fonds de roulement dexploitation
• BFDRE
• Le besoin en fonds de roulement hors exploitation
  
• BFDRHE
• La trésorerie nette
• TN

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Le fonds de roulement net global

• Cest lexcédent des capitaux permanents sur les
  actifs non courants ou encore la partie des
  ressources stables employée à financer les actifs
  courants
• Première méthode (par le haut du bilan)
• FRNG Capitaux permanents actifs non courants
• Deuxième méthode ( par le bas du bilan)
• FRNG Actifs courants passifs courants

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Application à lexemple précédent

• Par le haut du bilan
• FRNG capitaux permanents ANC
• capitaux propresAmtsPNC-ANC
• 261033151215 5182
• 1958
• Par le bas du bilan
• FRNGAC-PC 3488-1530 1958

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Quelques remarques (FDRNG)

• Plus le fonds de roulement sera élevé, plus
  faible sera la part des dettes à court terme à
  couvrir par les actifs circulants (à court
  terme).
• Ce raisonnement veut dire que pour des besoins de
  cycle dexploitation (stocks, clients) et des
  engagements à court terme hors exploitation, il
  est plus prudent davoir un financement à long
  terme quexigible à court terme.

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Le besoin en fonds de roulement

• Le BFDR provient des opérations courantes de
  lentreprise. Il se décompose en BFDR
  dexploitation et en BFDR hors exploitation
• BFDRE Actifs courants dexploitation passifs
  courants dexploitation
• Les AC dexploitation stocks, client et compte
  rattachés
• Les PC dexploitation fournisseurs et comptes
  rattachés (sauf fournisseurs dimmobilisation),
  dettes sociales, dettes fiscales (TVA)
• gt Ce besoin provient du fonctionnement normal de
  lactivité de lentreprise (besoins et ressources
  cycliques) il est peut compressible.

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• BFDRHE actifs courants HE passifs courants HE
• Les AC HE créances diverses, comptes de
  régularisation dactifs, placements et autres
  actifs financiers
• Les PC HE comptes de régularisation passif,
  fournisseurs dimmobilisation, créances diverses,
  dettes fiscale ( impôt sur les bénéfices)
• gt Ce besoin provient de lactivité acyclique de
  lentreprise

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Application à lexemple précédent

• BFDR BFDR E BFDR HE
• BFDR E AC exp PC exp
• 2565-943 1622
• BFDR HE AC HE PC HE
• 765 407 358
• BFDR 1622 358 1980

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Remarques (BFDR)

• Les besoins financiers à court terme de
  lentreprise qui évoluent parallèlement au niveau
  dactivité proviennent essentiellement des fonds
  immobilisés dans le financement des stocks et
  clients ainsi que certains postes secondaires de
  débiteurs dexploitation (avances fournisseurs,
  état impôt et taxes, )
• Au contraire, lactivité de lentreprise fournit
  à lentreprise des ressources automatiques telles
  que les crédits fournisseurs et divers autres
  créanciers dexploitation, du fait des décalages
  entre la comptabilisation et le règlement
  effectif dune charge (TVA à régler le mois
  suivant, avances des clients )

35
Trésorerie nette

• Si les fonds alloués à lactivité courante de
  lentreprise (FDRNG) est supérieure aux besoins
  (BFDR) ? une TN positive.
• Si les fonds alloués à lactivité courante de
  lentreprise est inférieure à ses besoins ? TN
  négative
• TN FDRNG BFDR ou encore
• TN liquidité et éq de liquidité concours
  bancaires

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Application à lexemple précédent

• TN FDR BFDR 1958 1980 -22
• TN LEL Concours Bc 158-180-22
• Le résultat montre que le FDR lt BFDR ce qui
  génère une TN négative Une partie du besoin de
  lentreprise est financée par lexcédent des
  capitaux permanent par rapport aux actifs non
  courants et lautre partie par le découvert
  bancaire.
• Cette situation nous montre que lentreprise est
  confrontée à un problème de liquidité à court
  terme.

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Structure financière de lentreprise
Stratégie I
Stratégie II
Stratégie III
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• Le traitement comptable repose sur certains
  principes juridiques ( loi, normes, codes..) qui
  ne reflètent pas nécessairement la réalité
  économique de lentreprise
• Principe de prudence seuls les moins-values
  sont prises en compte
• On doit dresser un nouveau bilan qui tient compte
  dun certain nombre de corrections.
• ? Bilan financier ce bilan présente le
  patrimoine réel de lentreprise ? ce qui favorise
  une prise de décision plus efficace

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Section IV le bilan financier

• Lobjectif du bilan financier est de déterminer
  lactif net réel de lentreprise, cest-à-dire
  son patrimoine réel et dévaluer son risque de
  non liquidité.
• Pour atteindre cet objectif, on doit procéder à
  des retraitements de certains postes du bilan
  fonctionnel ou comptable afin danalyser la
  solvabilité et la liquidité de lentreprise.

40
IV-1 Les retraitements de solvabilité

• Certains actifs doivent être réévalués en vue de
  déterminer le montant de lactif réel de
  lentreprise
• Le redressement de ces postes se traduira ainsi
  par une différence entre la valeur totale des
  actifs corrigés et celle des passifs
• Pour rétablir léquilibre entre les emplois et
  les ressources il convient dimputer tout écart
  entre valeurs comptables et valeurs réelles dans
  un compte intitulé réserves spéciales de
  réévaluation Ce compte appartient au capitaux
  propres
• Les plus values latentes sur les éléments
  dactifs sont à ajouter pour déterminer lactif
  net réel de lentreprise, par exemple fonds
  commercial créé par lentreprise, immobilisation
  financière qui a connu une hausse de son cours
  boursier.

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• Les moins values latentes sont supposées être
  prise en considération, car le principe de
  prudence exige leur comptabilisation en
  provisions.
• Dans le cas où certaines moins values ont été
  constatées et qui nont pas fait lobjet de
  provisions, elles doivent être déduites.
• Les dépenses de recherche et développement, les
  charges constatées davance, les autres actifs
  non courants ( les frais préliminaires, les
  charges à répartir sur plusieurs exercices, les
  frais démission et les frais de remboursement
  des emprunts) considérés par les analystes
  financiers comme des  non-valeurs  ou  actifs
  fictifs  sont à retrancher de lactif net.

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• Certains postes, tels que les effets escomptés et
  non échus figurant en hors bilan, doivent faire
  lobjet dune réintégration au bilan.
• En effet, pour se procurer des liquidités, les
  entreprises remettent à lescompte leurs effets à
  recevoir.
• Lescompte commercial se traduit alors par une
  diminution du poste  effets à lescompte  et
  une augmentation du poste  banque .
• Lentreprise ne possède pas alors les effets
  puisquelle les a cédés à la banque, mais reste
  solidairement responsable du défaut de paiement
  jusquà leur règlement.
• Cest pourquoi, le montant des effets escomptés
  et non échus doit être réintégré aux créances
  clients et aux passifs de trésorerie.

43
IV-2 Retraitement de liquidité ou reclassement

• En plus des retraitements évoqués ci-dessus, lon
  doit effectuer sil savère nécessaire des
  retraitements de liquidité qui consistent à
  reclasser les postes des actifs en fonction de
  leur degré de liquidité croissante et les postes
  de capitaux propres et des passifs en fonction de
  leur degré dexigibilité croissante.
• Certains postes sont classés en passifs courants
  alors que leur échéance est supérieure à 12 mois
  (exemple dettes fournisseurs dexploitation
  payable dans 18 mois).
• Ce reclassement peut également concerner les
  provisions dont léchéance a changé ou dont la
  charge est devenue certaine.

44
Application lentreprise  ABC  présente le
bilan suivant
Actifs Actifs Capitaux propres et passifs Capitaux propres et passifs
Actifs non courants Immobilisations corporelles Amortissements des immo corp Immobilisations financières Provisions Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants 200 (50) 150 70 (20) 50 200 10 Capitaux propres Capital Réserves Autres capitaux propres Résultat reporté Total des capitaux propres avant résultat Résultat de lexercice Total cap propres avant affectation 280 40 30 45 395 35 430
Actifs non courants Immobilisations corporelles Amortissements des immo corp Immobilisations financières Provisions Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants 200 (50) 150 70 (20) 50 200 10 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Provisions courantes Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 60 30 90 50 20 10 80 170
Total des actifs non courants 210 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Provisions courantes Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 60 30 90 50 20 10 80 170
Actifs courants Stocks Provisions Clients et comptes rattachés Provisions Autres actifs courants Placements courants Liquidités et équivalent de liq 100 (15) 85 153 (13) 140 58 18 89 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Provisions courantes Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 60 30 90 50 20 10 80 170
Total des actifs courants 390 Passifs Passifs non courants Emprunts Provisions Total passifs non courants Passifs courants Fournisseurs et comptes rattachés Provisions courantes Concours bancaires Total des passifs courants Total passifs 60 30 90 50 20 10 80 170
Total 600 Total 600
45
Notes sur le bilan

• Le fonds commercial créé par lentreprise est
  évalué à 15
• Parmi les immobilisations corporelles figure un
  terrain dont la valeur a augmenté de 10
• Les autres actifs non courants sont constitués
  exclusivement des frais préliminaires Ces actifs
  ont une valeur réelle nulle
• une partie du résultat sera distribuée aux
  actionnaires sous formes de dividendes (15 um)
• Les provisions pour risques et charges non
  courantes devenues sans objet sont de 5.

46
Solution
Élément Variation 1 Variation 2
Fonds commercial Immobilisations incorporelles 15 Capitaux propres 15




47
Solution
Élément Variation 1 Variation 2
Fonds commercial Immobilisations incorporelles 15 Capitaux propres 15
Terrain Immobilisations corporelles 10 Capitaux propres 10
Frais préliminaires Autres actifs non courants -10 Capitaux propres -10
Distribution des dividendes Résultat -15 (capitaux propres) Dettes à moins dun an 15
Provisions sans objet Provisions pour risques et charges -5 Capitaux propres 5
48
Bilan financier
Actifs Actifs Capitaux propres et passifs Capitaux propres et passifs
Actifs à plus dun an Actifs à moins dun an Trésorerie dactifs 225 301 89 Ressources à plus dun an Capitaux propres Passifs à plus dun an Passifs à moins dun an Trésorerie des passifs 435 85 85 10
Total des actifs 615 Total des capitaux propres et des passifs 615
49
À partir du bilan financier on peut calculer

• Fonds de roulement financier FDRF
• FDRF capitaux permanents ANC
• (435 85 ) 225 295
• Besoins en fonds de roulement financier
• BFDRF Actifs courants passifs courants
• 301 85 216
• TN FDRF BFDRF 295 216 79

50
A partir du bilan comptable de lentreprise
 ABC  on peut également dresser le bilan
fonctionnel
Actifs Actifs Capitaux propres et passifs Capitaux propres et passifs
Actifs non courants Actifs courants Exploitation et hors exploitation Trésorerie dactifs Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Passifs courants exploitation et hors exploitation Trésorerie des passifs
Total Total
51
Solution bilan fonctionnel de lentreprise
 ABC 
Actifs Actifs Capitaux propres et passifs Capitaux propres et passifs
Actifs non courants Actifs courants Exploitation et hors exploitation Trésorerie dactifs 280 329 89 Capitaux propres Amortissements et provisions Passifs non courants Passifs courants exploitation et hors exploitation Trésorerie des passifs 430 98 90 70 10
Total 698 Total 698
52
FDRNG, BFDR et TN (bilan fonctionnel)

• FRNG capitaux permanents ANC
• capitaux propresAmtsPNC-ANC
• 618 - 280 338
• BFDR Actifs C exploi et H. exploi Passifs C
  exploi et H. exploi
• 329 70 259
• TN Trésorerie dactifs trésorerie des passifs
  89-10 79
• TN FRNG BFDR 79

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Comparaison bilan financier et bilan
fonctionnel

• Le FDRF est considéré comme plus significatif que
  le FDRNG parce quil permet de confronter
• Les ressources stables à plus dun an aux emplois
  réels de la même durée
• Les actifs nets réels à moins dun an aux dettes
  à moins dun an
• Ainsi le FDRF prend en considération aussi bien
  les critères de liquidité/ exigibilité mais
  également celui de la solvabilité cest-à-dire de
  la valeur réelle des actifs
• Le BFDRF est par contre peu significatif étant
  donné que certains postes dexploitation y sont
  retranchés (fournisseur dexploitation à plus
  dun an).
• En revanche le passage du bilan fonctionnel au
  bilan financier ne modifie pas la trésorerie.

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Section V La dégradation de la trésorerie

•  La trésorerie est la résultante de tous les
  flux financiers traversant lentreprise  Michel
  Sion
• Chaque modification du fonds de roulement ou du
  besoin en fonds de roulement a une incidence sur
  la trésorerie
•  La crise de trésorerie est comparable au
  symptôme dune maladie quil convient de
  diagnostiquer .
• Michel Sion identifie 5 causes distinctes de
  dégradation
•  Gérer la trésorerie et la relation bancaire
  principes de gestion opérationnelle  4ème
  édition Dunod

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V-1 1ère cause la crise de croissance

• Une forte augmentation des ventes provoque en
  général une augmentation proportionnelle du
  besoin en fonds de roulement.
• Si lon prévoit une augmentation de 30 des
  ventes, à conditions de gestion égales, le BFR
  augmente lui aussi de 30.
• Redoutant les déséquilibres dune croissance non
  maîtrisée, les banquiers najustent pas
  systématiquement à la hausse les lignes de
  crédits à court terme.
• Lentreprise risque alors de ne pas avoir les
  ressources suffisantes pour financer son
  exploitation. Il sensuit un risque de cessation
  de paiement.
• Cest une cause fréquente de défaillance
  dentreprises, lorsque la croissance se fait sans
  grande rentabilité.

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Argent
TNlt0
FR
TNgt0
BFR
Temps

• Deux solutions sont possibles
• Réaliser un apport en capital face à
  laugmentation du BFR, la réponse la plus seine
  consiste à augmenter les capitaux propres pour
  maintenir un rapport FR/BFR suffisant.
• Modérer la croissance face à limpossibilité
  daugmenter le capital, il est alors nécessaire
  de freiner la progression des ventes. Une forte
  croissance nest certes pas un mal en soi, encore
  faut-il avoir les moyens de la financer !
• Modérer la croissance contribue doublement à
  soulager la trésorerie ce choix commercial
  équivaut en fait à privilégier la marge au
  volume, donc à renforcer le FR grâce à un
  meilleur résultat. De Plus laugmentation du BFR
  est contenue.

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V-2 2ère cause La mauvaise gestion du BFR

• Lentreprise laisse se dégrader le délai
  découlement des stocks et le crédit client. Le
  BFR progresse cette fois-ci plus rapidement que
  les ventes.

58
Exemple

• Une PME est spécialisée dans la fabrication
  dagencement sur mesure pour les magasins
  (meubles, enseignes, agencement). Elle éprouve
  des difficultés de trésorerie très sérieuse sans
  en avoir isolé toutes les causes. Après audit de
  la situation, les dysfonctionnements suivants
  sont relevés
• Sur-approvisionnement en matière premières motivé
  par la peur de rupture de stock. Les stocks
  anciens demeurent dans lusine sans être
  liquidés
• Pas de demande dacomptes les conditions
  générales de vente prévoient des acomptes compte
  tenu du caractère spécifique des produits et de
  la longueur du délai de fabrication. Or, ceux-ci
  sont très rarement demandés par les commerciaux
  qui ne se sentent pas à laise pour les négocier.
  
• Absence daction de recouvrement téléphonique
  systématique des services financiers ou
  commerciaux. Il ny a pas dans lentreprise une
  personne responsable du recouvrement amiable. Des
  créances importantes demeurent impayées depuis
  plusieurs mois sans que personne nait lobjectif
  den assurer le recouvrement dans le meilleur
  délai
• Retards fréquents dans la pose du matériel en
  magasin dus à un sous effectif de léquipe
  dinstallation. Le retard de linstallation cause
  un allongement du délai de facturation et diffère
  par conséquent le paiement
• Litiges techniques et administratifs résolus avec
  un délai de plusieurs semaines entraînant des
  différés de paiement de la clientèle dune durée
  au moins égale.

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Pistes de solutions

• Pour sortir de cette crise, il faut mieux gérer
  le BFR. Lamélioration du BFR repose sur des
  actions propres à chaque entreprise.
• Gestion des stocks et des approvisionnements
• Négociation des délais de paiement client et
  fournisseur
• Demande dacompte
• Résolution rapide des litiges administratifs et
  techniques
• Amélioration des différents processus dans
  lentreprise afin de réduire le nombre de
  litiges
• Création dune procédure de recouvrement écrits
  et téléphonique
• gt lentreprise doit tout dabord prendre
  concience que les difficultés de trésorerie sont
  à résoudre en  amont . Lexpérience montre en
  effet que beaucoup dentreprises nidentifient
  pas les causes réelles de leurs difficultés de
  trésorerie. Elles se contentent dy palier en
  négociant une augmentation de découvert avec leur
  banquier ou un délai supplémentaire auprès de
  leurs fournisseurs.

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V-3 3ème cause le mauvais choix de
financement
Argent
FR
TNlt0
TNgt0
Évolution du chiffre daffaires
BFR
Temps

• Il sagit dun autofinancement  abusif 
• Lentreprise investit sans mettre en place de
  nouvelles ressources stables (emprunt LMT,
  augmentation de capital).
• Lentreprise compte sur sa capacité
  dautofinancement de la période pour absorber la
  dépense sur la trésorerie de lentreprise. Si
  cette capacité est insuffisante le fonds de
  roulement de dégrade.
• Il en va de même lorsque lentreprise emprunte à
  MT sur une durée trop courte par rapport à la
  rentabilité de lentreprise ou du projet.

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Pistes de solution

• Lentreprise sefforcera de mettre en place un
  financement à LMT  a posteriori  pour
  rééquilibrer sa structure financière. La
  consolidation du découvert en prêt est une
  solution possible.
• Lentreprise évitera toutefois de provoquer une
  telle situation. Le banquier napprécie pas
  dêtre mis devant le fait accompli. Son refus de
  consolider le découvert en prêt à moyen ou long
  terme risquerait dêtre fatal à lentreprise.

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V-4 4ème cause La perte de rentabilité
TNlt0
TNgt0

• Les pertes accumulées diminuent les capitaux
  propres, le fonds de roulement de dégrade.
• Lorsque lentreprise fait des pertes, les
  décaissements sont supérieurs aux encaissements
  par conséquent, la trésorerie se dégrade
  également.
• gt pistes de solution suite à plusieurs années
  de perte lentreprise devra sans doute
  reconstituer ses capitaux propres en faisant, de
  nouveau appel aux actionnaires. Pour accepter de
   recapitaliser , il faut que ceuxci aient
  confiance dans lentreprise. Elle devra donc les
  convaincre du retour à la rentabilité.

Temps
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V-5 5ème cause La réduction conjoncturelle de
lactivité
Argent
FR
TNlt0
TNgt0
BFR
Évolution du chiffre daffaires
Temps

• Cette cause de dégradation est plus
  conjoncturelles que les précédentes face à une
  baisse de son carnet de commandes, lentreprise
  ne réduit pas immédiatement son programme de
  fabrication. Elle estime que la baisse de
  lactivité nest que passagère. Par conséquent,
  le stock augmente.
• On peut espérer quau bout de plusieurs semaines,
  lentreprise aura réduit sa production, à moins
  que les ventes naient réellement redémarré.
• La baisse dactivité saccompagne souvent de
  pertes, le niveau dactivité ne permettant plus
  dabsorber la totalité des charges de la
  structure.

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Conclusion

• La variation de trésorerie est la résultante de
  tous les flux financiers de lentreprise. Il
  sagit de lindicateur le plus synthétique qui
  soit.
• Le trésorier ne peut donc être tenu pour
  responsable de son éventuelle dégradation. Son
  travail se situe  en bout de chaîne . Les
  causes de la dégradation doivent être recherchées
  en amont.
• Il a toutefois pour rôle de tirer la sonnette
  dalarme en cas de dégradation, car il est le
  premier informé de lévolution par la gestion
  quotidienne.