Stades de d

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Stades de développement

• Élaboration
• Démarrage
• Croissance dynamique
• Expansion
• Maturité

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Élaboration

• Stade avant le démarrage ou pré-lancement
• Élaboration du plan daffaires
• Période dessai
• Avoir une autre source de revenus
• Faire les recherches et les analyses
• Vérifier auprès de personnes averties

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Élaboration (problèmes)

• Avancer sans disposer des renseignements
• Accepter des frais généraux fixes avant davoir
  des revenus assurés
• Prendre des engagements prématurés
• Accorder trop de confiance aux promesses
• Sous-estimer limportance des dépenses

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Élaboration (mesures)

• Essayez vos idées sur dautres
• Envisagez les difficultés potentielles
• Vérifiez les brevets, les permis, les règlements,
  les droits, etc.
• Étudiez les associés possibles
• Étudiez vos besoins en capital
• Préparez un plan daction

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Élaboration (musts)

• Planifiez votre temps
• Prévoyez des frais généraux réduits/souples
• Envisagez des bénéfices assez rapides
• Prévoyez-vous une rémunération convenable (au
  bout dun an maximum)
• Envisagez un associé actif et complémentaire

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Démarrage

• Stade artisanal (développement)
• Commence par des frais généraux fixes
• Dure jusquau moment où les revenus
• équilibrent les dépenses
• Seuil de rentabilité
• bénéfices mensuels bruts frais généraux
• mensuels
• Environ 75 des entreprises échec

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Démarrage (problèmes)

• Deux à trois fois plus de temps pour atteindre la
  rentabilité
• Délais pour les premières commandes plus longs
  que prévu
• Réaction de la clientèle plus lente
• Modifications prennent plus de temps
• Entrepreneur veut tout faire seul

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Démarrage (mesures)

• Devenez chef dentreprise (buts, prévisions)
• Rapport direct avec clients, fournisseurs
• Donnez suite aux commandes rapidement
• Suivez de près vos clients
• Établir une bonne réputation et la protéger

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Démarrage (musts)

• Essayez de disposer de plus de fonds
• Nhésitez pas à solliciter des appuis banquiers,
  associations, fournisseurs et même concurrents
• Se rappeler être en affaires pour offrir un
  produit/service tout en réalisant un profit

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Croissance dynamique

• Seuil de rentabilité dépassé
• Augmentation régulière des ventes
• Embauche de personnel
• Élargissement de la base locaux, équipements,
  promotion, etc.
• Augmentation des frais généraux
• Crédibilité auprès de fournisseurs

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Croissance dynamique (problèmes)

• Devenir chef dentreprise plutôt
  quhomme-orchestre
• Augmentation des ventes napporte pas de
  bénéfices supplémentaires
• Besoins financiers deviennent plus grands
• Trop de coûts non-compressibles
• Croissance trop rapide

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Croissance dynamique (mesures)

• Revoir ses ambitions pour lavenir
• Adapter sa planification en conséquence
• Apprendre à déléguer des tâches
• Ne pas saventurer trop vite dans des dépenses de
  marketing et de RD
• Se rappeler que la règle du jeu est de faire de
  largent et non dessayer de se prouver

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Croissance dynamique (musts)

• Meilleur contrôle des frais généraux avec la
  croissance de la main-dœuvre
• Développer différentes sources dapprovisionnement
  et comparer
• Appliquer le principe de gestion par exception
  si vous ne pouvez pas tout savoir, sachez du
  moins lessentiel

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Expansion

• Pénétration de nouveaux marchés
• Lancement de nouveaux produits
• Ouverture de nouveaux magasins
• Exportation et transfert
• Alliances stratégiques
• Refinancement et refonte de la structure
  financière

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Expansion (problèmes)

• Saventurer seul dans des nouveaux marchés
  surtout étrangers
• Embauche inefficace
• Excès de confiance des dirigeants
• Principaux concurrents réagissent par la
  publicité et la réduction de prix
• Doute lexpansion vaut-elle la peine?

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Expansion (mesures)

• Considérer lassociation ou tout autre façon de
  réduire le risque
• Jouer le rôle de distributeur dun second produit
  plutôt que le manufacturer
• Considérer lamélioration du produit ou du
  service ou la création dune seconde ligne
• Embauche dassistants
• Moins de contacts personnels

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Expansion (musts)

• Choisir les secteurs où on est le plus qualifié
• Envisager un refinancement par capitaux propres
• Partager avec ceux qui risquent
• Devenir gestionnaire plans formels, objectifs et
  contrôles plus efficaces

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Maturité

• Régime de croisière atteint
• Taux de croissance de lindustrie
• Rentabilité habituellement marginale
• Bénéfices ajustés pour fins fiscales
• Loyauté client/fournisseur élevée
• Produits/services presque désuets
• Personnel loyal mais amorphe

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Maturité (problèmes)

• Personnel incapable de prendre la relève
• Rendement du capital plutôt faible
• Concurrence tente dévincer lentreprise
• Maintien du statu quo (éviter les risques)
• Peu de RD interne ou externe
• Nouveau personnel ne reste pas
• Réticence à déléguer le contrôle

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Maturité (mesures)

• Ne soyez pas complaisant envers vous-même
• Déterminez vos ambitions pour les cinq ou dix
  années à venir
• Mieux vaut obtenir du rendement sur son capital
  que dêtre seulement propriétaire
• Éviter la dépendance client/fournisseur

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Maturité (musts)

• Vérifier la qualité des produits/services
• Envisager la vente de lentreprise elle vaut
  plus cher au stade dexpansion quen régime de
  croisière
• Replacer lentreprise dans un cycle dexpansion
• Planifier une sortie rentable et durable

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Conclusion

• Modèle de prévision utile
• Tous les stades ne se présentent pas de manière
  chronologique
• Certains stades sont éclipsés
• Plusieurs stades peuvent revenir plusieurs fois
  dans un cycle
• Les transitions peuvent provoquer des crises