District Logistics

1
District Logistics

• Logistics for territories and networks of small
  and medium enterprises

Thomas Miorin thomas.miorin_at_unipd.it
2
1. Patterns ofIndustrial Organisation
3
Vertical Integration

• The sequence of stages belonging to the same
  technical process may be vertically integrated
  either into a private territory (company) or
  into a public/open territory (industrial
  district or open source global network)
• The integration choice is conditioned by social
  agreements and transactional costs (O.Williamson)

4
Patterns of industry organisation in footwear
5
Integrated Factory

• The first choice is oriented to a social
  agreement of asymmetric dependence
• Property of industry assets and intellectual
  property reserved for company members only
• Subordinate contracts and agreements
• Organisation based on hierarchy and distrust
• Centralisation of power, capital and surplus

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Network Enterprise

• The second choice is oriented to a social
  agreement of asymmetric cooperation
• Divided property of industry assets, but
  centralized property of artifacts, knowledge and
  brand
• Exclusive sub-contracting (franchising)
• Organisation based on negotiation and contract
• Centralisation of power and knowledge (IP),
  asymmetric distribution of capital and surplus

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Industrial District

• The third choice is oriented to a social
  agreement of generative relationship
• Divided property of industry assets, knowledge
  and artifacts, but shared local identity
• Supply chain co-management and co-design
• Organisation based on trust and commun
  narrative structures
• Decentralisation of power, capital and surplus

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Organizations and Competition Models

• Integrated factory
• Network enterprise
• Clusters, LPS and Industrial Districts
• Different organizations
• for different competition models
• for different managing assets
• for different development perspectives

9
(No Transcript)
10
(No Transcript)
11
Advantages of Districts

• District pattern exploits four advantages
• Flexibility lower restructuring costs in front
  of unpredictable markets
• Risk sharing lower capital creation costs and
  benchmarking on investment processes
• Profit sharing surplus distribution and quick
  respons to incremental innovation needs
• Participation to industry strategic options at
  any stage of the industry chain

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Generative Relationships

• District pattern scales down information and
  power asymmetries
• Independent social actors (neither friends, nor
  strangers... providers/partners co-designing work
  teams)
• Competition and cooperation (community
  participation to strategic issues of the
  territory, but transparent selection of competing
  solutions)

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History and Institutional Frame

• District pattern creates an efficient market
  system
• Common history of local agents and knowledge,
  shared genealogy of independent units (spin offs
  and competence networks)
• Common institutions and rules promoting
  constitutional processes (rise of local specific
  intermediate structures scaffolds suited for
  industrial evolution )

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Market Systems and Internationalization processes

• The fordist/multinational pattern dominates
  when the market is certain and brand policies can
  influence demand (Int. Exp. FDI)
• The network/transnational pattern dominates
  when the market is uncertain, but brand action
  can influence demand (Int. Exp. De-Localisation
  of single stages of the process)
• The district/global pattern prevales when the
  market is uncertain-innovative (Int. Exp. Re-
  Localisation and Partnership)

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And now lets give me an example of Local
Productive System in your countries!!
16
2. Logistics in LPS

• Thomas Miorin
• thomas.miorin_at_unipd.it

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LPS logistic demand

• LPS are important generator of transport flows
  and, potentially, of logistic services
• As concentrated productive systems they are
  chacracterized by a strong internal traffic
• As international systems
• Long distance traffic of semi-finished products
  or finished products
• International productive network direction

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D.i. e infrastrutture logistiche

• Il problema logistico dei distretti è stato
  ridotto spesso da parte degli imprenditori a mero
  fattore infrastrutturale, ma
• un modello di sviluppo di tipo estensivo, basato
  quasi esclusivamente su ununica modalità di
  trasporto (la gomma), che non considera la
  logistica come un fattore strategico, ma da
  delegare al cliente finale o da risolvere
  cercando di spuntare prezzi sempre più bassi a
  trasportatori, non è più sostenibile
• nessuna infrastruttura di trasporto, per quanto
  moderna e funzionale possa essere, può generare
  effetti significativi se non viene integrata da
  capacità imprenditoriali in grado di organizzare
  il servizio

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La logistica come fattore di competitività
distrettuale

• Lallungamento su scala mondiale delle catene di
  divisione del lavoro richiede il supporto di una
  logistica distrettuale moderna ed integrata, che
  incorpori dosi crescenti di intelligenza
  terziaria, in grado di fornire servizi di
  supporto allinternazionalizzazione dei distretti
• Non è sufficiente investire nei fattori di base,
  o generalizzati, come ad esempio una nuova
  strada.
• Occorre promuovere una serie di investimenti in
  fattori avanzati e specializzati, materiali ed
  immateriali, che permettano di trasformare la
  logistica da punto di debolezza a fonte di
  vantaggio competitivo duraturo

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SCM e logistica di distretto

• SCM sviluppato per
• Organizzazioni logistico produttive complesse
• Presidiate, collegate o gestite da grandi imprese
  o grandi gruppi industriali in grado di
  mobilitare intelligenze, capitali e risorse
• Centralità direttiva di un unico punto della
  catena del valore, catalizzatore ed attuatore dei
  processi di riorganizzazione
• SCM e distretti industriali
• Soluzioni per la GI adattate, quando possibili, a
  imprese di dimensione minore no soluzioni
  specifiche
• Non esiste in molti distretti un unico soggetto
  in grado di gestire processi di riorganizzazione
  sistemica

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Logistica distrettuale

• Un progetto di logistica distrettuale è
  innanzitutto un progetto di politica industriale
  e non di ingegneria dei trasporti
• Policy di logistica distrettuale
• Accompagnare lauto-organizzazione distrettuale
  verso soluzioni ottimali incrementare
  lintelligenza logistica del distretto
• I SPL non sono tutti uguali
• Distretti industriali italiani vs regioni di
  PMI
• Organizzazione del sistema logistico produttivo
• Strategie diverse per finalità strategiche della
  logistica differenti

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Logistica distrettuale

• Subalternità logistica dei distretti
• Sudditanza commerciale e logistica nei confronti
  dei grandi gruppi commerciali mondiali (Sergio
  Bologna)
• Un mancato consolidamento dei flussi logistici
  determina limposizione al sistema logistico
  distrettuale standard esogeni
• gestione informativa
• codici a barre,
• Imballaggi

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Local Productive System Analysis

• The product and the Supply Chain
• Productive and logistic organization of the LPS

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The Product and the Supply Chain Logistics and
Strategy

• COMPETITIVE CONTEXT

25
The Product and the Supply Chain Functional vs.
Innovative Products
26
The Product and the Supply Chain Product Range
and predictability
27
The Product and the Supply Chain Product life
Cycle
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Product

• Which kind of product does characterize your LPS?
• If you have different products, which one more
  likely represents the future for your LPS?
• Functional or innovative?

29
The Supply Chain
30
Supply Chain

• Which kind of Supply Chain mainly characterizes
  your area/LPS?
• Is the competitive advantage of the logistic
  service provider within your LPS based on
  efficient or reactive services?

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The Product and the Supply Chain Coherence
between Product and Supply Chain
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Productive-logistic organization

• Analysis of the rules, management and residence
  of the decision taking process
• Analysis of the productive organizational model
• The logistic system
• Concentration degree for logistics decision taking

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Productive-logistic organization
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Productive-logistic organizationTipology A
35
Productive-logistic organizationTipology B
36
Productive-logistic organizationTipology C
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European Cases I-Log Project
 
38
Outsourcing distrettuale

• I vantaggi di una gestione in outsourcing
• 1) Vantaggi per la singola impresa
• Riduzione costi logistici (il costo passa da
  fisso a variabile e gode di economie di scala e
  di scopo ottenibili dal LSP con lintegrazione di
  attività logistiche di più clienti)
• Focalizzazione su altre attività maggiormente
  strategiche
• Attività logistiche gestite da un fornitore più
  specializzato (macchinari e competenze specifiche
  del settore)
• Maggiore efficienza ed efficacia logistica
• 2) Vantaggi per il distretto
• Ottimizzazione carichi e modalità di trasporto e
  diminuzione costi relativi
• Ottimizzazione spazi nel distretto (sempre meno
  disponibili e sempre più costosi)
• Migliore gestione ambientale ed urbanistica (meno
  traffico nel distretto, utilizzo di modalità
  trasportistiche meno inquinanti e quindi minori
  esternalità negative)

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Casi di Logistica Distrettuale

• Sport System, Montebelluna
• Analisi costi logistici
• Piattaforma sw in ASP di benchmarking
• Distretto del Marmo, Valpolicella
• Logistica di Magazzino
• Applicazione ASP
• Creazione di un Magazzino Virtuale di distretto
• Terminal Ferroviario operatore logistico
• RFID, fornitura di servizi a distributori

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Casi di logistica distrettuale

• Distretto della Sedia, Manzano
• Sistema Informativo Distrettuale
• Collegamento con subfornitori
• Flussi di dati con clienti
• Collegamenti informativi con LSP
• Baiamare, Romania
• Marketplace della logistica
• Accorpata lofferta
• Miglior bilanciamento dei carichi
• Da logistica familiare a logistica
  comunitaria
• Fraunhofer

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Sistema Informativo Distrettuale
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Definizione ed Obiettivo

• Soluzione tecnologica ed organizzativa
• per il miglioramento dellefficienza
• nello scambio di informazioni e di documenti
• tra le imprese del Distretto
• Abilitare le aziende del Distretto allo scambio
  elettronico di informazioni
• senza incidere sui sistemi informativi
  attualmente implementati nelle aziende e
• connettendo in modo semplice le imprese non
  informatizzate al Sistema Informatico
  Distrettuale.

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I soggetti coinvolti
Soggetti pubblici o privati di servizio alle
imprese del Distretto
Impresa leader
Subfornitore
District Information System
Internet
Impresa dotata di un sistema informatico
Piccola impresa priva di soluzioni informatiche
Centro Servizi Distrettuale
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Un esempio il ciclo dellordine
GDO
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Un esempio il ciclo dellordine
District Information System
GDO
GATEWAY EDI
Imprese leader
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Case studyDefinizione profili

• Ogni applicazione possiede la conoscenza di chi
  può utilizzarla in basandosi su una struttura
  gerarchica a più livelli

• Ogni singola informazione possiede i diritti di
  chi può gestirla

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Case studyDefinizione connettore

• La realizzazione di un connettore permette di
  stabilire come è strutturata e dove è ubicata una
  sorgente di dati

• e di stabilire le regole necessarie per adattare
  linformazione proveniente al tracciato standard
  stabilito (in questo caso un flusso di ordini di
  produzione).

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Invio ordine produzione

• Lordine di produzione è accessibile al Terzista.

• Tutte le informazioni che lo riguardano sono
  direttamente accessibili. (Scheda tecnica del
  prodotto, istruzioni di montaggio, stampa
  dellordine)

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Lavorazione del terzista

• Il Terzista stampa le etichette di
  identificazione del prodotto sulla base
  dellordine ricevuto

• può importare i dati forniti dallo Sponsor
  allinterno del proprio sistema informativo per
  automatizzare i suoi processi di elaborazione.

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Invio dati di produzione

• Lazienda leader legge gli articoli entranti in
  magazzino mediante RFID o codice a barre,
  inviando i dati allERP per chiudere il ciclo
  dellordine aperto, allineando i processi
  amministrativi.

• Il Terzista produce i propri documenti di
  trasporto, packing list e scarico della propria
  giacenza di magazzino.

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Funzioni aggiuntive
Produttività
Cruscotti
Situazione giacenze
Analisi ABC
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Funzioni aggiuntive
Internazionalizzazione
Statistiche sul traffico
Definizione dei dati ed assegnazione proprietà
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Authority per la Gestione dei Dati

• Al fine di garantire il massimo di fiducia e di
  sicurezza a tutti gli attori del Distretto,
  riteniamo utile proporre la creazione di una
  Authority a garanzia della sicurezza e della
  corretta gestione dei dati.
• Le Aree di Intervento e Controllo dellAuthority
  saranno di tipo
• Tecnico
• Organizzativo / Procedurale
• Marketing
• Strumento di marketing distrettuale, fondamentale
  nella fase di diffusione

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Logistics and Network Technologies
Considerations on the I-LOG pilot projects
experience

• Thomas Miorin
• thomas.miorin_at_unipd.it

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Logistics and Network Technologies

• Logistics and ICT
• Essential instruments for networks development
  and operability
• Allowing and enabling the processes of
  international fragmentation of the production

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A specific analysis

• On 19 pilot projects, 11 pilots are using ICT
  leverages
• It worst to make a specific analysis on ICT
  leverages in logistic projects inside the
  clusters
• I-Log methodology was good to build a general
  framework but to understand the use of ICT tools
  we need a more specific instrument because
• governance organization (atomised, competitive
  and reliant) is a too large grid to understand
  these tools implementations
• Relationship between the product and logistic
  organisation is not relevant for this focus
• Also because enterprises are following
  simultaneously cost and differentiation
  strategies
• so WHAT CAN WE USE?

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• Local Produtive Systems are very different
• but they have 1 thing in common
• NETWORKS!
• Lets zoom in with a more detailed analysis
  because
• Districts are made of different networks
• Pilot Projects arent involving the whole cluster
  but a part of it (often only a specific supply
  chain)
• Local Productive Systems are less local they
  are loosing their borders
• In many internationalization or innovation
  processes networks are moving before than the
  cluster

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• Negli anni 90 Gereffi ed altri hanno sviluppato
  uno schema, chiamato "catena globale del valore",
  che ha collegato il concetto della catena del
  valore aggiunto all'organizzazione delle imprese
  industriali su scala globale (Gereffi e
  Korzeniewicz 1994)
• Le relazioni tra le imprese basate sul mercato e
  le imprese verticalmente integrate (gerarchiche)
  costituiscono i poli estremi dello spettro
  costituito dalle modalità del coordinamento, e
  che le relazioni di rete non sono che un modo
  intermedio di governance delle catene del
  valore.

59

• Quello che dobbiamo aggiungere a questa
  teorizzazione non è che una estensione della
  categoria delle reti, che suddividiamo in tre
  tipologie
• reti modulari,
• "captive" o della dipendenza e
• reti relazionali.
• Così la nostra teorizzazione individua cinque
  tipologie di base della gestione delle catene del
  valore. Si tratta di tipologie analitiche e non
  empiriche, anche se sono tipologie che hanno la
  loro base nella osservazione empirica della
  realtà.

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Different networks

• But networks are not all the same
• Gary Gereffi Global Value Chain Approach
• 1. Market
• 2. Modular Networks
• 3. Relational Networks
• 4. Captive Networks
• 5. Hierarchical Networks

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• 1. Mercati
• I collegamenti di mercato possono non essere
  episodici, come è tipico di molti mercati, e
  possono persistere nel tempo, con delle
  transazioni ripetute.
• Il punto essenziale è che i costi di passaggio a
  nuovi partners (compratori e/fornitori) siano
  bassi per entrambe le parti.

62
1. Market

• Characterized by
• Standard products and services
• Codified transactions
• Low information complexity transactions can be
  managed without a strong coordination
• Cost to switch to new partners are low for both
  parties
• Examples Baia Mare, transport cluster
• Network technologies rules for a successful
  implementation
• Open standard
• Only codified products / services
• Light, quick information, accessible data for
  everybody but not deep or reusable
• e-mail, web site, self service technologies
• marketplace, web portals

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• 2. Catene di valore modulari
• Tipicamente i fornitori che operano nelle catene
  di valore modulari, producono i prodotti sulle
  specifiche dei clienti (custom made), che possono
  essere più o meno dettagliate. Tuttavia quando
  forniscono "servizi chiavi in mano" i fornitori
  si assumono la completa responsabilità per le
  conoscenze relative alle tecnologie impiegate,
  cercano di impiegare attrezzature che abbiano una
  valenza generale, in modo da ridurre gli
  investimenti legati a una particolare
  transazione, e producono su specificità dei
  clienti.

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2. Modular Networks

• Characterized by
• Ability to manage the operations to produce more
  complex products and services through a modular
  architecture of the products (standardized
  interfaces)
• Linkages based on codified knowledge
• The cost of switching to new partners remains
  pretty low
• Network technology rules for a good
  implementation
• Codified objects that can be integrated
• Use of fixed international standards
• Examples
• group working
• Montebelluna Sport System Metropolis,
  engineering partner in a network directed by
  Atlanta (snickers)

65

• 3. Catene di valore relazionali
• Queste reti si caratterizzano per interazioni
  complesse fra compratori e venditori, che
  generano spesso rapporti di reciproca dipendenza
  e elvati livelli di specificità degli
  investimenti. Queste catene possono essere
  monitorate attraverso la reputazione o attraverso
  legami etnici o familiari.
• Molti autori hanno evidenziato il ruolo di
  prossimità spaziale nella costruzione dei
  collegamenti relazionali delle catene del valore,
  ma la fiducia e la reputazione potrebbero anche
  funzionare nelle reti disperse nello spazio, in
  cui i rapporti tra gli attori sono sedimentati
  nel tempo o sono basati sulla famiglia estesa e
  sui gruppi sociali.

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3. Relational Networks

• Characterized by
• Complex interactions between suppliers and buyers
  which create mutual dependence and high level of
  assets specificity.
• Role of spatial proximity and, above all, trust
  and reputation to reduce the transactional costs
• Network technologies rules
• Open standards to put in communication competing
  supply chains (Pesaro, Manzano, )
• Simple instruments
• Logistic and information platforms
• Aggregations

67

• 4. Catene di valore "captive"
• In queste reti i piccoli fornitori sono
  dipendenti, nelle loro transazioni, da compratori
  molto più grandi. I fornitori devono fronteggiare
  costi elevati quando devono cambiare produzione e
  sono, quindi, "captive" o dipendenti. Tali reti
  sono caratterizzate frequentemente da un alto
  grado di gestione da parte delle imprese leader.

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4. Captive Networks

• Characterized by
• Small suppliers are dependent on much larger
  buyers
• Supplier face significant switching cost
• High degree of control and monitoring by lead
  firms
• Pilot Manzano - chairs
• Network technologies rules
• Small are using leaders ICT and logistic
  standards
• Extended ERP
• Leader governance and coordination

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• 5. Gerarchia
• Questa forma di gestione è caratterizzata dalla
  integrazione verticale. La forma dominante di
  gestione è il gestione manageriale, che si
  estende dai managers ai responsabili subalterni,
  o dalla casa madre alle sedi sussidiarie e alle
  filiali.

70
5. Hierarchical Networks

• Characterized by
• Vertical integration
• Prevalent form of governance is managerial
  control
• Complex products, difficult transmission of
  information to suppliers
• Strong control of information (patents or
  innovation processes)
• Pilot Ducati Emilia Romagna
• Network technologies and logistic services are
  characterized by proprietary investments
• ERP, tailored solutions, proprietary logistic
  platforms,

71
Group Work
72
Individual analisys

• Context Comprehension
• Product
• Supply chain
• Local Productive System
• Project
• Who, What, How, Why

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Group Analisys

• Similarity and differences on the context
• Project leverages
• Which hypotesis behind?
• Which strategies?
• Which kind of IT implementation?

74
I-Log ICT projects framework
75
I-Log ICT projects framework
Strong homogeneity between network organization
and pilot projects (meaningful analysis)
76
I-Log ICT projects framework
Information depth is growing in the
more close networks DATA EXCHANGE
PROCESSES INTEGRATION
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I-Log ICT projects framework
Greater density in market and captive
networks Where theres no coordination at
all or where does exist a clear coordinator
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I-Log ICT projects framework
79
I-Log ICT projects framework

• This 3 dont have a logistic head and its
  very hard to make a logistic optimisation since
  its not decided inside
• Ex works selling
• The only possibility is to act through the
  offering system Logistic Service Providers

80
Lettura degli ICT projects I-Log

• Su 19 progetti pilota, bei 11 sono progetti che
  hanno usato le tecnologie di rete come leva
  fondamentale per migliorare le prestazioni
  logistiche del SPL
• Analisi Specifica per questi casi pilota

81
What are we speaking about?
EXTENSION VISIBILITY
Partnerad-hoc
Global Integration
2. Modular
1.Market
3. Relational
Virtual Enterprise
Known Partner
4. Captive
Extended Integration
5.Hierarchical
Enterprise
Local Integration
IntraDepartment
System of autonomous applications
Department
INTEGRATION DEPTH
Execution Services
Data Send
Data Lookup
Processes
82
What are we speaking about?
EXTENSION VISIBILITY

• Visionary

Partnerad-hoc
Global Integration
2. Modular
1.Market

• Hard

Virtual Enterprise
Known Partner
4. Captive
3. Relational
Extended Integration

• Easy

5.Hierarchy
Enterprise
Local Integration
IntraDepartment
System of autonomous applications
Department
INTEGRATION DEPTH
Execution Services
Data Send
Data Lookup
Processes
83
What does it mean visionary?

• Obstacles in technological adoption processes
  inside networks
• 1. Technology state of the art
• 2. Awareness

84
1 Obstacle Technology

• Supply Chain solutions in which one enterprise
  connects to another one
• Expensive and time-consuming connections because
  they are point-to-point and on/off connections

85
1 Obstacle Technology. Perspectives

• Leading edge
• sophisticated multi-enterprise supply chain
  processes
• Until that moment
• Enterprises will go on in improving their own SCM
  processes
• mainly if their competitive advantage is not
  based on their Supply Chain
• This will establish a organizational and
  cognitive base to face future multi-enterprise
  SCM processes
• In this vision the enterprises approaching this
  perspective will face a big obstacle theyll
  have to focus no more only in their enterprises
  goals but in the networks goals

86
2 Obstacle Awareness
(Gartner Group)
87
Enterprise-centric heresy
(Gartner Group)

• Enterprise centric vision reduce the value can
  other network enterprises can add
• How to develop network-centric processes,
  strategies and technologies?

88
Conclusions

• Network technologies adoption processes are
  pointing out a distinctive model from the big
  enterprise model but also inside the same cluster
• Networks are characterizing ICT and logistics
  more than clusters governance organization
• Spreading process of network technologies inside
  LPSs will be strongly influenced by
• Skills, Logistic culture
• Enterprises awareness
• Network coordination agents
• Adaptiveness network synchronisation
• Enterprises that build their competitive
  advantages on networks response to market stimulus

89
Conclusions

• Before ICT solution implementation
• Definition of a shared system of rules inside the
  network and among networks
• Careful definition of the organizational and
  operational aspects before automation
• Public organizations can be seen as
  trust-interfaces from the enterprises?
• Hard-Visionary Context not easy to find
  sustainable solutions