Presentaci

1
Balanced Scorecard
Newton No. 27 1er Piso Col. Polanco,
11560 México, D.F. www.gic.com.mx Tels. 5250
4390 5545 7833
2

• Índice
• Introducción Porqué el Balanced Scorecard?
• Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
• Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
• Mapa de Estrategia
• Ruta Estratégica
• Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes,
  Procesos Internos y
• Aprendizaje y Crecimiento
• Objetivo Estratégico
• Medidor
• Meta
• Iniciativa
• Metas y Beneficios del BSC
• Mapa de Estrategia
• Establecer la Visión y Misión de la Organización
• Definición de los Temas Clave de la Estrategia
  (Rutas Estratégicas)
• Sesión para la creación del Mapa de Estrategia

3
Introducción Porqué el Balanced Scorecard?
4
Porqué el Balanced Scorecard?
La estrategia es el proceso de alinear y
desplegar los recursos, tanto humanos y de
capital, de manera que permita a la organización
alcanzar sus objetivos.
5
Porqué el Balanced Scorecard?
Sin embargo, existen barreras en la ejecución de
la estrategia en la organización
Barreras Administrativas Los sistemas
administrativos están diseñados para un control
operativo y están ligados al presupuesto, no a la
estrategia
Barreras del Personal Las metas personales, la
capacitación y las aptitudes no van ligadas a la
ejecución de la estrategia
EjecucióndelaEstrategia
Barreras de la Visión Las personas que lleven la
estrategia a la práctica, no la entienden y no
la traducen a objetivos
Barreras Operativas Los procesos claves no están
diseñados para apoyar a las estrategias
6
Porqué el Balanced Scorecard?

• ... y en el despliegue de la estrategia en la
  organización
• Implementar la estrategia consumiendo grandes
  recursos materiales y financieros en el corto y
  largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no
  de manera operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta
  se diluye conforme avanza por los niveles de la
  organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la
  estrategia, la interpretan en función a sus
  prioridades y metas.

7
Porqué el Balanced Scorecard?

• La experiencia nos ha dicho que
• La mayoría de las organizaciones tienen
  estrategia, planeación y fijación de presupuestos
  por separado, e inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente
  finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca
  relación con la estrategia a largo plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de
  pronósticos financieros departamentales no están
  hechos por estrategas.

8
Porqué el Balanced Scorecard?
En los últimos años, se ha estado buscando la
manera de alinear las personas de cada nivel
organizacional de la empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Cómo alinear?
9
Porqué el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard se ha convertido en la
herramienta para administrar la estrategia en las
organizaciones.
10
1 Qué es el Balanced Scorecard?

• Objetivos
• Entender el Concepto de Balanced Scorecard
• Conocer y Entender los componentes del Balanced
  Scorecard y su uso
• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su
  Organización

11
Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es La herramienta que
traduce la visión y estrategia de una
organización en un arreglo comprensible de
objetivos para los cuales define medidores de
desempeño, transformándolos en un marco de
trabajo para un sistema de administración y
medición estratégica.
12
Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard como un Sistema
Administrativo
Elaborar
Balanced
Comunicar
Scorecard
Implementar
Estrategia
Controlar
La ilustración anterior representa el Balanced
Scorecard como un sistema administrativo. Existen
cuatro elementos principales en este modelo son
Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su
Estrategia.
13
Qué es el Balanced Scorecard?
Elaborar La organización debe reflejar una
lógica natural causa-efecto del rendimiento del
negocio.
14
Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar El elemento Comunicar del proceso
permite al BSC comunicar la estrategia en todos
los niveles de la empresa.
Ejemplo Aerolínea

• Qué guiará la eficiencia operativa?
• Más clientes en menos aviones.

• Cómo lo haremos?
• Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los
  que les importe el precio y los vuelos a tiempo.

• Cuál debe ser el enfoque interno?
• Vuelta rápida.

• Hará eso nuestra gente?
• Capacitar y compensar a la trípulación terrestre
  de acuerdo a su contribución en el éxito de la
  empresa.
• Programa de empleados accionistas.

15
Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar
16
Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar (continuación) La comunicación del BSC
permite a la organización alinearse a su destino
estratégico.
17
Qué es el Balanced Scorecard?
Controlar El BSC enfoca la organización a
relacionar el proceso de presupuesto a corto
plazo con la estrategia a largo plazo, para
optimizar la inversión de recursos. Esto mueve a
la organización de un sistema de control
administrativo a un sistema administrativo
estratégico.
De un Sistema de Control Administrativo
A un Sistema Administrativo Estratégico
Diseñado alrededor de una visión estratégica a
largo plazo
Estrategia y Visión
Estrategia y Visión
BSC
Incentivos Personales
Revisión y Reorientación
Presupuesto
Incentivos Personales
Revisión y Reorientación
Planeación y Distribución del Capital
Planeación y Distribución del Capital
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Qué es el Balanced Scorecard?
Implementar Un Proceso administrativo
estratégico relacionará el aprendizaje operativo
con el aprendizaje estratégico.
Acción Continua Cerrando el Círculo
La Reunión Administrativa Solución de
Problemas en Equipo
Círculo de Aprendizaje Estratégico
Actualizar la Estrategia
Resultados
Cosecha Interna Probar la Hipótesis y tomar el
conocimiento
Externo
Círculo de Control Operacional
Redistribuir Prioridades
Desempeño
Diálogo
Programas e Iniciativas
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Qué es el Balanced Scorecard?
Implementar (continuación) El aprendizaje
operativo y estratégico ocurre en el elemento de
Ejecución del proceso administrativo de
desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a
utilizar la medición (definida por la misma
organización) como una herramienta de validación
para la estrategia.
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
necesitáramos más aviones para tener el mismo
número de clientes, cuestionaríamos nuestra
estrategia.
Clientes
Tiempo de Ciclo
01 02 03
01 02 03
Aviones
01 02 03
20
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
21
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Paso 1 Definir el Destino
Estratégico Paso 2 Identificar los Temas
Claves que Conduzcan la
Estrategia (Rutas
Estratégicas) Paso3 Defnir Objetivos,
enlaces y construir el Mapa de Estrategia Paso
4 Definir Medidores y Metas Paso 5
Identificar Iniciativas Paso 6 Plan para la
Implementación
22
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es Una representación
visual de los objetivos globales de una
organización por perspectiva. Gráficamente
mostrará los enlaces causa efecto entre los
objetivos.
23
Mapa de Estrategia
Ejemplo
MinimizarCostos
MenosAviones
MásClientes
Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
Vuelta Rápida en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
24
Ruta Estratégica
La Ruta Estratégica es El conjunto de
objetivos externados en el Mapa de Estrategia,
alineados por perspectiva en un tema clave para
lograr la visión.
25
Ruta Estratégica
Ejemplo
Ruta Estratégica 1 Eficiencia Operativa
MinimizarCostos
MenosAviones
MásClientes
Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
Vuelta Rápida en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
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Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratégicas son El conjunto
(de por lo general) 4 puntos de vista que
agrupan a los objetivos en una secuencia causa
efecto para alcanzar la visión. Las
perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión
completa de la estrategia y cuentan la historia
de la estrategia en un marco claramente
comprensible.
27
Perspectivas del BSC
Un BSC Típico se construye en base a 4
perspectivas básicas Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
28
Perspectivas del BSC
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo
a las prioridades de la organización en cuanto a
Productividad y Crecimiento.
Propósito Entender los objetivos estratégicos
que la organización debe cumplir para satisfacer
a los accionistas
Perspectiva Financiera
VEA
Mejorar la Utilización de los Activos
Mejorar la Estructura de Costos
Incrementar El Valor del Cliente
Construir el Futuro
Pasos
Preguntas tipo Entrevista

• Definir los objetivos Financieros
• Análisis de los Generadores de Valor
• Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• Entender la estrategia de utilización de los
  activos
• Entender la estrategia de costos

• Existe algún objetivo financiero en que la
  compañía se deba enfocar? Cuál?
• Cuál es la estrategia de crecimiento de la
  compañía?
• Cuáles son los principales riesgos a los que
  está expuesta la compañía?
• Qué objetivos relacionados con la utilización
  de los activos debe seguir la compañía para
  lograr su estrategia?
• Cuáles son los objetivos de costos y estrategia
  de la compañía?

29
Perspectivas del BSC
La Perspectiva del Cliente es definida por los
atributos que diferencian a la organización a los
ojos del cliente.
Propósito Entender a los segmentos a los que
atiende la empresa y la propuesta de valor para
cada uno (Estrategia de Diferenciación).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
PRECIO
TIEMPO
IMAGEN
CALIDAD
RELACIÓN
ROTACIÓN
Pasos
Preguntas tipo Entrevista

• Determinar los segmentos de cliente principales
  (usuarios finales e intermedarios)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• Identificar las fuentes de diferenciación
• Asesorar la posición competitiva en cada segmento

• Para cada segmento de mercado, Cuáles son los
  atributos deseados por los clientes?
• (Precio, calidad, entregas a tiempo)
• Qué tendencias se pueden identificar que
  pudieran impactar las decisiones de compra de los
  clientes en el futuro?
• Qué factores diferencian a la compañía de sus
  competidores a los ojos del cliente?

30
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Procesos Internos es definida
por la identificación de los procesos clave en
los que la organización se debe enfocar para
lograr su estrategia.
Propósito Construir la cadena de calor del
negocio y entender como ésta guía el desempeño
que soporta los objetivos en las perspectivas del
Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
Hacer la Venta
Construir el Producto
Servir al Cliente
Innovación
Pasos
Preguntas tipo Entrevista

• Entender el alcance del negocio
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel
  de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave que
  soportan los objetivos de las perspectivas de
  Clientes y Finanzas

• Describa los principales procesos de la Cadena
  de Valor de la compañía
• Para cada elemento de la Cadena de Valor,
  describa las actividades en las que la compañía
  debe sobresalir para poder aplicar su estrategia
• Es posible que la Cadena de Valor o las
  actividades que en ella se realizan, cambien en
  los próximos 18 meses?

31
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se
enfoca en la mejora y soporte de las habilidades,
cultura e infraestructura de la organización.
Propósito Entender y ligar los conocimientos,
las habilidades clave, los sistemas de
información y el clima organizacional necesarios
para soportar el cumplimiento de los objetivos de
la Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje


Habilidades de La Gente
Infraestructura Tecnológica
Clima Organizacional
Pasos
Preguntas tipo Entrevista

• Identificar las hablidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto a
  información y conocimiento
• Identificar el ambiente organizacional y la
  cultura necesaria para tener éxito
• Fuentes
• Plan Estratégico de largo plazo
• Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo
• Información acerca de los recursos humanos,
  sistemas, información, planes de calidad y de
  estudios
• Entrevistas realizadas

• Para las actividades clave de la Cadena de Valor
  descritas en la perspectiva de Procesos Internos,
  Cuáles son los facilitadores principales de la
  compañía de acuerdo a las siguientes
  dimensiones?
• Habilidades / Competencias
• Tecnología de información y crecimiento
• Cultura y clima organizacional

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Perspectivas del BSC
Ejemplo
Ruta Estratégica 1 Eficiencia Operativa
Finanzas
MinimizarCostos
MenosAviones
MásClientes
Clientes
Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
Vuelta Rápida en Tierra
ProcesosInternos
Alineación de la Tripulación Terrestre
Aprendizajey Crecimiento
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Objetivo Estratégico
El Objetivo Estratégico es La declaración
concisa de lo que un elemento específico de la
estrategia debe alcanzar, siendo este crítico
para su éxito. Cada perspectiva por lo
general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que
declaran un aspecto clave de la estrategia para
ser alcanzada durante los próximos años. Los
objetivos se representan con frases de acción
(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.
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Objetivo Estratégico

• Ejemplos
• Ser la empresa más confiable en la industria
  (clientes).
• Eficiencia en procesos (procesos internos).
• Maximizar ahorro por área (finanzas).
• Contar con el personal mejor capacitado
  (aprendizaje y crecimiento).

35
Objetivo Estratégico
Ejemplo
Ruta Estratégica 1 Eficiencia Operativa
Finanzas
MinimizarCostos
MenosAviones
MásClientes
Clientes
Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
MinimizarCostos
Vuelta Rápida en Tierra
Descripción Reducir los costos operativos de
la Organización hasta el nivel deseado, para
alcanzar la eficiencia operativa.
ProcesosInternos
Ruta Estratégica 1 Minimizar Costos
Alineación de la Tripulación Terrestre
Aprendizajey Crecimiento
36
Medidor
El Medidor es El valor de éxito o fracaso de
un objetivo y que determinará como será
monitoreado. Los medidores deberán
representarse en unidades de medición (,
hrs./hombre, , tasa, etc.).
37
Medidor

• Ejemplos
• Ventas anuales ()(Financiero).
• Nivel de satisfacción del cliente ()
  (Clientes).
• Tasa de error en el servicio () (Procesos
  Internos).
• Proporción de cobertura de las habiliadades
  estratégicas () (Aprendizaje y Crecimiento).

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Medidor
Ejemplo
Ruta Estratégica 1 Eficiencia Operativa
Medidores
Finanzas
MinimizarCostos

• Ahorro en costo
• de Clientes
• Aviones ante.
• Vs actuales

MenosAviones
MásClientes

• Vuelos a Tiempo
• Precios más Bajos
• (Benchmark)

Clientes
Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
Objetivo Estratégico Vuelo a Tiempo Medidor
de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medición
Establecer un control de los vuelos a tiempo
para alcanzar el porcentaje deseado

• Tiempo del
• Avión en tierra

Vuelta Rápida en Tierra
Fórmula ( de Vuelos a tiempo)/ de vuelos x 100
ProcesosInternos
Disponibilidad de Información Disponible x_ Dispo
nible con cambios __ No disponible __
Frecuencia de Actualización Mensual Unidad de la
Medida Porcentaje

• Personal en tierra vs. Aviones en tierra

Alineación de la Tripulación Terrestre
Aprendizajey Crecimiento
Metodología para fijación de Metas Tomando el
año de la primera medición, realizar incrementos
en 2 puntos porcentuales por año
METAS
2001 90
2002 92
2003 94
2004 96
39
Meta
La Meta es El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades
específicas (, , , posición, etc.) y deberán
incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3
meses, etc.) según sea apropiado. Las metas
deberán ser observadas en el tiempo para
determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción
correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
40
Meta

• Ejemplo
• Para el medidor ventas año con año ()
• 1999 30M
• 2000 35M
• 2001 38M

41
Meta
Ejemplo
Ruta Estratégica 1 Eficiencia Operativa
Medidores
Metas
Finanzas
MinimizarCostos

• - 30
• 20
• - 5

• Ahorro en costo
• de Clientes
• Aviones ante.
• Vs actuales

MenosAviones
MásClientes

• Vuelos a Tiempo
• Precios más Bajos
• (Benchmark)

Clientes

• 90
• 1

Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo

• 30 minutos
• el 90 de los aterrizajes

• Tiempo del avión en tierra

Vuelta Rápida en Tierra
ProcesosInternos

• 12 personas por avión

Alineación de la Tripulación Terrestre

• Personal en tierra vs. Aviones en tierra

Aprendizajey Crecimiento
METAS
2001 90
2002 92
2003 94
2004 96
42
Iniciativa
Las Iniciativas son Programas de acción claves
desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar
brechas en el desempeño entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen
principio y fin), tienen una persona / equipo de
asignados para lograrlos, y poseen un
presupuesto. Es importante que las Iniciativas
sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones
habituales" como el reclutamiento de un agente
de ventas.
43
Iniciativa

• Ejemplos de Iniciativas Estratégicas
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.

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Iniciativa
Ejemplo
Ruta Estratégica 1 Eficiencia Operativa
Iniciativas
Medidores
Metas
Finanzas
MinimizarCostos

• - 30
• 20
• - 5

• Ahorro en costo
• de Clientes
• Aviones ante.
• Vs actuales

MenosAviones
MásClientes

• Vuelos a Tiempo
• Precios más Bajos
• (Benchmark)

• Administración
• de calidad
• Programa de lealtad del cliente

Clientes

• 90
• 1

Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
Nombre Administración de Calidad Responsable
Roberto Flores
Fecha de Inicio 20/03/00 Fecha de Término
15/02/02

• 30 minutos
• el 90 de los aterrizajes

• Programa de
• optimización del
• tiempo de ciclo

Vuelta Rápida en Tierra

• Tiempo del avión en tierra

Descripción de la Iniciativa Implantar los
procedimientos de Calidad especificados por
el programa ISO 9002 en la Aerolínea. Descripción
de los Beneficios Un mejor servicio para
nuestros clientes, mejor atención y Mejor nivel
de respuesta.
ProcesosInternos

• Sistemas de
• Automatización
• Capacitación
• del equipo
• terrestre

• 12 personas por avión

Alineación de la Tripulación Terrestre

• Personal en tierra vs. Aviones en tierra

Aprendizajey Crecimiento
Rutas Estratégicas Ruta Estratégica 1
Eficiencia Operativa Objetivos
Estratégicos Vuelo a Tiempo
Medidores de vuelos a tiempo Recursos
Requeridos Personal capacitado
45
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
Descripción de lo que la Estrategia debe lograr y
lo que es esencial para que tenga éxito
Mapa de Estrategia
Equipo o persona encargada de obtener los
resultados deseados
Ruta Estratégica 1 Eficiencia Operativa
Programa de acción para lograr los objetivos
Cómo se definirá el éxito
El nivel de Desempeño deseado
Finanzas
MinimizarCostos
MenosAviones
MásClientes
Responsables
Iniciativas
Medidores
Metas
Objetivo

• Precios más Bajos
• (Benchmark)

• Programa de lealtad del cliente

• Juan Flores

Clientes

• 1

Precio más Bajo
Precio más Bajo
Vuelo a Tiempo
Perspectivas
Vuelta Rápida en Tierra
ProcesosInternos
Alineación de la Tripulación Terrestre
Aprendizajey Crecimiento
46
Metas y Beneficos del Balanced Scorecard

• Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia
  (objetivos, medidas e iniciativas) estén
  alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso
  administrativo de estrategia integrado.
• Los Beneficios del Scorecard
• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo
  ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la
  organización.

47
2 Mapa de Estrategia

• Objetivos
• Definir una Visión y Misión para la Organización
• Establecer los Temas Clave de la Estrategia
  (Rutas Estratégicas)
• Generar una primera versión del Mapa de
  Estrategia
• Establecer una sesión de Observaciones y
  Modificaciones para el Mapa de Estrategia
• Al final de la sesión se contará con
• Mapa de Estrategia

48
Paso 1 Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en
dónde queremos estar en el largo plazo y como
pretendemos llegar ahí, además de identificar la
diferenciación con nuestra competencia y las
oportunidades en la industria. VISIÓN
La MISIÓN de una Organización debe establecer,
que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde
lo hacemos, así como ser motivante tanto para el
empleado como para el cliente y representar los
valores de la empesa. MISIÓN
49
Paso 2 Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5
temas claves para la obtención de la VISIÓN y
MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de
la misión y visión, podemos encontrar estos
elementos.
MISIÓN Y VISIÓN
1
3
5
2
4
50
Paso 3 Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será
necesario definir el camino que habrá que seguir
por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino
se define con un conjunto de Objetivos
Estratégicos que son redactados de manera consisa
y en forma de acción. Estos Objetivos
Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis
causa efecto deben contar la historia de la
estrategia. Por último, estos Objetivos
Estratégicos deben ser agrupados en las
Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento)
para así cubrir cada una de las áreas de mayor
importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión
Resultados Financieros, Para Guiar el Éxito
Financiero...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Capacidades Internas, Para Realizar mejor las
actividades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas, Necesarios en Nuestra Gente...
51
Paso 3 Construir el Mapa de Estrategia
Rutas Estratégicas
Finanzas
Clientes
Perspectivas Estratégicas
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
52
3 Sesión de Medidores y Metas

• Objetivos
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores
• Establecer los medidores por Objetivo
  Estratégico
• Documentación para cada medidor
• Establecer las Metas para cada Medidor
• Al final de la sesión contaremos con
• Documentación de los Medidores (preliminar)
• Metas establecidas por Medidor (preliminares)

53
Paso 4 Determinar los Medidores y Metas
Metas
FINANZAS
Objetivos Estratégicos
Medidores
Actual Esperado
54
Paso 4 Determinar los Medidores y Metas
Metas
CLIENTES
Objetivos Estratégicos
Medidores
Actual Esperado
55
Paso 4 Determinar los Medidores y Metas
Metas
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratégicos
Medidores
Actual Esperado
56
Paso 4 Determinar los Medidores y Metas
Metas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Estratégicos
Medidores
Actual Esperado
57
Paso 4 Determinar los Medidores y Metas
Por cada Medidor será necesario generar
58
Paso 5 Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
4 Sesión de Iniciativas

• Objetivos
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas
• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
• Al final de la sesión contaremos con
• Documentación de la Lluvia de ideas y
  Clasificación
• Listado de iniciativas prioritarias y su
  conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)

59
Paso 5 Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Objetivo de las Iniciativas

• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas
  trabajan en conjunto para alcanzar el destino de
  la estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la
  estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia
  el logro y hacia la comunicación del objetivo
  comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el
  desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.

60
Paso 5 Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

• Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través
  de la administración de iniciativas o proyectos
  clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar
  los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a
  objetivos en la organización. La administración
  puede
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la
  estrategia
• Rebalancear, cubrir las brechas y racionalizar
  las iniciativas para apoyar mejor la
• estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que
  apoyen mejor el logro de la estrategia
• Es importante enfocar las iniciativas, al logro
  de los objetivos, las iniciativas propician el
  logro de las metas.
• Una buena iniciativa estratégica debe tener
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
• Definir claramente las fechas de arranque,
  conclusión y las etapas del progreso

61
Paso 5 Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Lluvia de Ideas para la generación de
Iniciativas 1. 16. 2. 17. 3. 18. 4.
19. 5. 20. 6. 21. 7. 22. 8. 23
. 9. 24. 10. 25. 11. 26. 12. 27. 1
3. 28. 14. 29. 15. 30.
62
Paso 5 Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Ratifique por medio de una selección las
Iniciativas Estratégicas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementación
del Balanced Scorecard en la Organización
Recordemos que la implementación del BSC en sí es
una iniciativa estratégica
63
Paso 5 Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario
generar
Iniciativa
Fecha de Inicio
Fecha de Término
Responsable(s)
Descripción de la Iniciativa
Descripción de los Beneficios
Rutas Estratégicas
Medidores
Recursos Requeridos
Objetivos a los que se enfoca
Costos Estimados COSTO DE INCUMPLIMIENTO
Inversión Inicial Otros Especificar
_______________________________________________
____ ________________________________________
___________
64
Paso 5 Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y
Objetivos
Aprendizaje y Crecimiento
Clientes
Finanzas
Procesos Internos
Objetivos Estratégicos
Iniciativas Seleccionadas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Implementación BSC
65
Paso 6 Plan para la Implementación
5 Siguientes Pasos

• Objetivos
• Proporcionar la información necesaria para que
  la organización genere los Planes de
  Implementación

66
Paso 6 Plan para la Implementación

• Implementación del BSC
• La responsabilidad del director del proyecto, en
  colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste
  en explotar la información existente de los pasos
  anteriores del proceso.
• Lo ideal sería tener el 80 de ese trabajo
  revisado y corregido.
• Es conveniente revisar los siguientes puntos
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces
  causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores Perfiles
  completos para las medidas nuevas y para las
  existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la
  brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar
  los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en
  la organización
• Esta preparación es necesaria para una
  implementación efectiva.

67
Paso 6 Plan para la Implementación

• Los elementos que deberán estar completos para
  poder crear el plan de implementación son, entre
  otros, los siguientes
• Completar el proceso de racionalización de
  iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.
• - Una vez que el plan de comunicación esté
  terminado, deberá incluir historia, condiciones y
  planes.
• Desarrollar un plan de acción.
• - Determinar a que nivel de la organización se
  va a llegar UEN, individuos, etc...
• - Establecer la secuencia y tendencia para el
  plan de acción.
• - Establecer un plan de compensación de
  incentivos relacionado con los objetivos y las
  medidas.
• - Planear y hacer un presupuesto integrado al
  plan de acción, alineado con el Scorecard.
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.

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Paso 6 Plan para la Implementación
Campo de Planeación a cubrir para la
Implementación del BSC
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Paso 6 Plan para la Implementación
Enfoque Administrativo Buscar lo Estratégico
Presente (Aprendizaje Guiado Por los Eventos)
Futuro (Aprendizaje Continuo)
Proporcionar información de cuestiones
estratégicas que ya estén siendo
tratadas Diálogo sobre desempeño -
explicar anomalías - sugerir soluciones -
identificar cuestiones Identificar cuestiones
estratégicas para discusión en la siguiente
reunión de grupo Revisar información de
desempeño. (en la red)
Revisión de Cuestiones Estratégicas (30)
Revisión de Cuestiones Estratégicas (60)
Discusión de las Implicaciones (30)
Discusión de las Implicaciones (30)
Revisión del Desempeño Pasado (40)
Revisión del Desempeño (10)
Reunión Trimestral de Revisión
Entre las Reuniones
Reunión Trimestral de Revisión Estratégica